Herzlich Willkommen zu meinem Podcast „Nachhaltig Führen“! Möchten auch Sie als junge oder erfahrene Führungskraft zukünftig noch wirksamer und zufriedener – und dadurch auch nachhaltig erfolgreicher – sein? Dann finden Sie in diesem Podcast Inspirationen, Impulse und konkrete Ideen für Ihre tägliche Führungsarbeit.

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In dieser Episode blicke ich zurück auf die ersten 20 Episoden meines Podcasts „Nachhaltig Führen“. Was ist bisher passiert und wie geht es weiter? – diese Fragen möchte ich in der heutigen Episode behandeln.

Ich freue mich, wenn ich Ihnen mit dieser ersten Staffel ein paar Inspirationen, Ideen und Impulse für Ihre tägliche Führungsarbeit geben konnte. Schreiben Sie mir gerne eine Rezension oder geben Sie mir eine Bewertung auf iTunes und senden Sie mir Ihr Feedback über die Kommentarfunktion zu diesem Blog-Eintrag oder auf Twitter unter @FuehrNachhaltig.

Auch zukünftig erwarten Sie hier viele Impulse rund um die Themen Führung und Kommunikation. Diese werden sich auf Solofolgen beschränken, die in unregelmäßigen Abständen erscheinen und jeweils zwischen 20 und 30 Minuten dauern werden.

Ergänzend werde ich unter dem Titel „D1G1TAL LEADERS Podcast“ einen neuen Podcast starten, in dem ich Interviews mit interessanten Leadership-Persönlichkeiten, Visionären und Pionieren des digitalen Zeitalters führen werde. Diese werden dann wie gewohnt zwischen 45 und 60 Minuten dauern. Ich freue mich, wenn Sie auch diesen Podcast unterstützen und bin gespannt auf Ihr Feedback und unseren Dialog!

Bleiben Sie wirksam, bleiben Sie nachhaltig - und bleiben Sie dran...!

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In dieser Episode spreche ich mit Sebastian Schmidt. Sebastian ist Hotelmanager bei der Hotelkette Upstalsboom und sein Ziel ist es, sich als Führungskraft selbst abzuschaffen. Warum er dieses Ziel verfolgt und wie er vorgeht, um sich überflüssig zu machen, verrät er uns im Podcast.

Der "Upstalsboom-Weg": Wertschöpfung durch Wertschätzung

Der Upstalsboom-Weg stellt den Mitarbeiter in den Vordergrund. Ausgehend von einer Veränderung in der Unternehmensführung haben sich die Mitarbeiter einen "Werte-Baum" mit 12 Kernwerten erarbeitet, der dann in jeder Organisationseinheit individuelle ausgestaltet wird. Im Hotel Deichgraf sind die zum Beispiel Zuverlässigkeit, Vertrauen und Herzlichkeit. Der Wert Vertrauen wurde beispielsweise in die Formel "Entscheide Du und steh' dazu" heruntergebrochen, um ein gemeinsames Verständnis davon zu erreichen, wie die Werte im alltäglichen Umgang gelebt werden sollen.

Führung ist die Herstellung gelingender Beziehungen von Menschen

Eine zentrale Führungsaufgabe sieht Sebastian darin, Menschen zusammenzuführen, damit diese ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können. Als Quereinsteiger hat er die Erfahrung gemacht, dass es wichtig ist, nicht nur an der Aufgabe zu arbeiten, sondern sich vor allem mit den Menschen zu beschäftigen. Hierfür ist es wichtig, selbstreflektiert zu handeln.

Auch die Aufgabe der Mitarbeiter sieht Sebastian sehr stark als Beziehungsarbeit. Gerade diese Beziehungsgestaltung findet in Organisationen häufig nicht so stark statt - ist jedoch in unserer komplexen Welt unerlässlich, um erfolgreich zu sein, da hierarchische Strukturen zunehmend an Wirkung verlieren. Nur durch die Arbeit mit Menschen und eine umfangreiche Partizipation können Menschen ihr Potenzial in der Organisation voll entfalten.

Positives Menschenbild: Mitarbeiter wollen mitgestalten

Sebastian Schmidt ist überzeugt, dass Menschen von Natur aus nach Freiheit und Vertrauen streben - sie wollen sich einbringen und mitgestalten. Daher müssen wir Organisationen und Führung so gestalten, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln können. Das erfordert eine Kultur des Experimentierens und Ausprobierens, in der Fehler dazugehören. Eine solche "evolutionäre Organisation" sieht Fehler als Aufforderung zum Lernen - dies benötigt jedoch auch Zeit und Verständnis.

Im Veränderungsprozess ist es wichtig, sich individuell mit den Ängsten der Mitarbeiter auseinanderzusetzen, damit Vertrauen in die Person und den Prozess entsteht. Dadurch entsteht Initiative und Umsetzungskraft. Hierfür ist es wichtig, für die Mitarbeiter neue Erfahrungen zu schaffen, um alte Erfahrungen zu ersetzen, die der Veränderung im Weg stehen.

Jeder Mitarbeiter durchlebt im Veränderungsprozess typischerweise unterschiedliche Phasen. Diese verläuft jedoch bei jedem Menschen anders und häufig sind die Führungskräfte, da sie eher in den Prozess involviert sind, den Mitarbeitern zeitlich voraus. Daher ist es wichtig, individuell und verständnisvoll auf die Bedenken der Mitarbeiter einzugehen.

Sebastians Tipps für ein glückliches und reflektiertes Leben:

1. Glück ist eine Entscheidung - alles, was du dazu brauchst, steckt in dir!

2. Dankbarkeit für kleine Dinge im Leben erzeugt glückliche Momente!

In der nächsten Woche möchte ich mit Ihnen auf 20 Episoden „Nachhaltig Führen“ zurückblicken und einen Ausblick auf die kommende Staffel geben.

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Herzlich Willkommen zu meinem Podcast „Nachhaltig Führen“! Möchten auch Sie als junge oder erfahrene Führungskraft zukünftig noch wirksamer und zufriedener – und dadurch auch nachhaltig erfolgreicher – sein? Dann finden Sie in diesem Podcast Inspirationen, Impulse und konkrete Ideen für Ihre tägliche Führungsarbeit.

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In dieser Episode spreche ich mit dem Unternehmer, Trainer und Autor Daniel F. Pinnow über "Systemische Führung". Bei der Systemischen Führung steht die Gestaltung von Beziehungen und Rahmenbedingungen im Vordergrund. Im Gespräch verrät Daniel Pinnow, wie dies gelingen kann und welche Rolle die individuelle Führungskraft im System der Organisation spielt.

Führung bedeutet, Orientierung zu geben und Entscheidungen zu treffen

Führungskräfte sollten sich zuerst einmal selbst gut führen können, wenn sie andere erfolgreich machen wollen. Dafür müssen sich Führungskräfte selbst gut kennen und sich ihrer eigenen Stärken und Schwächen bewusst sein. Führung ist daher eng mit der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit verbunden, zumal Charisma (als Bestandteil Transformationaler Führung) eine wichtige Grundlage dafür ist, dass die Mitarbeiter ihnen folgen.

Führung bedeutet daher vor allem, Voranzugehen und Orientierung zu geben. Ebenso gehört auch das Treffen von Entscheidungen zur Rolle der Führungskraft. Was uns jedoch häufig von einer Entscheidung abhält, ist die Angst vor einer Fehlentscheidung. Führungskräfte sollten sich daher nicht von dem Irrglauben leiten lassen, jede Entscheidung müsse richtig sein. Ebenso ist es wichtig, den Mitarbeitern den Raum einzuräumen, Fehler machen zu dürfen und eine entsprechende Kultur zu etablieren.

Weitere wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Führung ist, dass Führungskräfte adressatengerecht kommunizieren können, eine wertschätzende eigene Haltung gegenüber ihren Mitarbeitern haben und gewillt sind, die Potenziale der Mitarbeiter gezielt zu entwickeln.

Systemische Führung gestaltet Beziehungen und Rahmenbedingungen

Führung ist häufig noch hierarchisch und zentralistisch organisiert. Ein solches System sorgt für Sicherheit und Ordnung. Dieses Prinzip hat solange funktioniert, wie das System auf eine relativ stabile Umwelt getroffen ist. Durch das Internet hat sich jedoch die Beschaffung und Weitergabe von Informationen radikal verändert. Dies hatte gravierende Folgen für die Machtverteilung in hierarchischen Systemen. Führung ist dadurch zwar immer noch notwendig, es ist jedoch eine Anpassung der Führungsstrukturen und -prozesse sowie der Kultur erforderlich.

Führungskräfte setzten daher eher den Rahmen und die Bedingungen, in denen die Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln können. Der Rollenwechsel in der Führung wird auch dadurch beeinflusst, dass es wichtiger wird, Beziehungen und Netzwerke wirksam zu gestalten. Insgesamt benötigt Systemische Führung ein klares Ziel sowie die Rahmenbedingungen und Ressourcen, um dieses erreichen zu können. Führung bedeutet in diesem Sinne, Vernetzungen herzustellen und mit der richtigen Haltung Impulse in das System zu geben, in dem die Mitarbeiter eigenverantwortlich und vertrauensbasiert arbeiten können.

Führung im System lässt sich daher auch - ähnlich einer neuronalen Netzstruktur - in unterschiedlichen "Sphären" mit Entscheidungsknoten darstellen, an denen die im System vorhandene Macht konzentriert ist.

In der nächsten Woche spreche ich mit Sebastian Schmidt. Sebastian ist Hotelmanager bei der Hotelkette Upstalsboom und sein Ziel ist es, sich als Führungskraft selbst abzuschaffen. Warum er dieses Ziel verfolgt und wie er vorgeht, um sich überflüssig zu machen, verrät er uns im Podcast.

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In dieser Episode spreche ich mit Prof. Dr. Ralf Lanwehr. Ralf ist Professor für internationales Management an der Fachhochschule Südwestfalen und beschäftigt sich insb. mit Transformationaler Führung und People Analytics. Ein Forschungsgebiet von ihm ist der Profifussball - was wir davon für das Business lernen können, verrät er im Interview.

People Analytics in Profifussball und Business

Mit dem sogenannten "Footbonaut" lassen sich vielfältige Trainingsdaten erheben, um intuitive Entscheidungen quantitativ zu validieren und Erkenntnisse für die Spielstrategie ableiten. Analog zum Business ist hier die Frage zu stellen, welche KPIs eigentlich wirklich hilfreich sind und wie diese im Zusammenhang stehen. Würde man Innenverteidiger bspw. nach ihrer Zweikampfquote aussuchen, würde man systematisch die besten aussortieren, die sich dadurch auszeichnen, dass sie erst gar keine Zweikämpfe austragen müssen. Anhand von Fussball-Kennzahlen wie bspw. dem "Packing" (Anzahl überspielter Gegner) zeigt sich, dass Statistiken immer im Gesamtzusammenhang der Teamleistung zu betrachten sind. Dies gilt in der heutigen Zeit auch in Unternehmen, wo aufgrund der gestiegenen Komplexität zunehmend keine sinnvolle Bewertung von Einzelleistung mehr möglich ist. Zudem ist es wichtig, die individuellen Stärken der Mitarbeiter herauszufinden, um sie noch zielgerichteter und wertschöpfender einsetzen zu können.

Ganzheitliche Führung als langfristige Balance von Werten

In der VUCA-Welt bedeutet Ganzheitliche Führung auch das Balancieren scheinbarer Gegensätze. Anhand des "Competing Values Framework" müssen daher Stabilität und Flexibilität sowie Innen- und Außenorientierung zusammengebracht werden:

• Kooperation: Führungskräfte agieren empathisch als Moderatoren und managen Konflikte

• Kreativität: Führungskräfte sind innovativ und motivieren durch eine inspirierende Vision

• Konkurrenz: Führungskräfte sorgen für Ergebnisse

• Kontrolle: Führungskräfte leben Werte vor

Zum Thema Motivation, das gerade im Fußball häufig sehr prominent als Erfolgsfaktor dargestellt wird, gilt grundsätzlich, dass Demotivation vermieden werden sollte. Zugleich gibt es jedoch eine Möglichkeit, intrinsische Motivation zu fördern - authentische Wertschätzung!

Transformationale Führung als Führungsstil

Im Rahmen der Motivation spielt Charisma eine wichtige Rolle, um Motivation auch langfristig zu verstetigen. Charisma ist dabei ein wesentlicher Bestandteil Transformationaler Führung und beruht auf vier Bausteinen:

• eine inspirierende Vision

• ungewöhnliches Verhalten

• ein hohes persönliches Risiko

• Gespür für die Bedürfnisse der Mitarbeiter

Gerade im Digitalen Zeitalter ist dies eine große Herausforderung, da sich Führung neuen veränderten Anforderungen gegenübersieht:

• steigende Virtualität erfordert es, mit weniger Kontakten Ergebnisse erreichen

• kurze Innovations-Zyklen erfordern mehr Selbstorganisation der Mitarbeiter

• eine hohe Verunsicherung braucht mehr Orientierung durch Führungskräfte

• stärkere Vernetzung erfordert immer mehr Zusammenarbeit in Netzwerken

In der nächsten Woche Episode rede ich mit Daniel F. Pinnow über Systemischen Führung, bei der die Gestaltung von Beziehungen und Rahmenbedingungen im Vordergrund steht. Im Gespräch verrät Daniel Pinnow, wie dies gelingen kann und welche Rolle die individuelle Führungskraft im System der Organisation spielt.

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Führung als zielorientierte Verhaltenssteuerung stellt die Balance zwischen Leistung und Zufriedenheit her

Führung bedeutet, andere dazu bringen, Arbeitsergebnisse zu erzielen und Ziele zu erreichen. Diese sind abgeleitet aus Zielen des Unternehmens. Eine wichtige Aufgabe als Führungskraft besteht darin, Tätigkeiten an die Mitarbeiter zu delegieren und die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können. Führung heißt demnach, für die Mitarbeiter da zu sein und inhaltlich nur noch sehr wenig selbst an den operativen Aufgaben zu arbeiten.

Positive Psychologie und Sinnvermittlung

Die Positive Psychologie nutzt wissenschaftliche Methoden, um sich mit Aspekten wie Sinnvermittlung und Zufriedenheit zu befassen. Diese Erkenntnisse kann man nutzen, um die Sinnerfüllung im Job zu messen und Treiber zu identifizieren, durch die Menschen ihre Tätigkeit als sinnvoller empfinden.

Um ein zufriedenes und sinnerfülltes Leben zu führen, sind folgende Aspekte notwendig, die sehr stark auf die Gestaltung der richtigen Rahmenbedingungen abzielen:

• Positive Emotions: Unter welchen Bedingungen erlebe ich Glück, Zufriedenheit, Liebe u. a.?

• Engagement: Unter welchen Rahmenbedingungen erlebe ich einen "Flow-Zustand"?

• Relationships: Unter welchen Bedingungen gelingen erfolgreiche Beziehungen - z. B. im Team?

• Meaning: Unter welchen Bedingungen erlebe ich Sinn?

• Achievement: Was brauche ich, um Leistung zu erbringen und gute Ergebnisse erzielen zu können?

Coaching in der Führung ist mit Hierarchie unvereinbar

Die Rollen von Führungskraft und Coach sind der Meinung von Nico Rose nach nicht miteinander vereinbar. Führungskräfte können sich zwar Techniken aus dem Coaching bedienen (z. B. Fragetechniken), jedoch sprechen 3 Aspekte dagegen, dass sich die Führungskraft, obwohl dies häufig gefordert wird, als "Coach" ihrer Mitarbeiter verstehen sollte:

1. Macht: In klassischen Organisationen mit Hierarchien, in denen Führungskräfte eine Weisungsbefugnis und Sanktionsmacht haben, ist eine Gleichwertigkeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nicht möglich - diese Augenhöhe ist jedoch ein zentraler Aspekt der Beziehung zwischen Coach und Coachee.

2. Ziele: In einer hierarchischen Organisation ist es die Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass der Mitarbeiter seine Ziele erreicht. Aufgabe eines Coaches ist es jedoch, die Ziele gemeinsam mit dem Coachee zu erarbeiten - dieser legt seine Ziele dabei vollständig selbst fest. Ein Coach ist demnach den Zielen seines Coachees gegenüber gleichgültig.

3. Kompetenzen: Ein methodisch fundiertes Coaching lässt sich für Führungskräfte nicht einfach so "nebenher" erlernen und durchführen. Zum Erlernen der Techniken ist eine entsprechende Ausbildung wichtig, in der es vor allem auch darum geht, die richtige Haltung zum Coaching zu entwickeln.

Die Forderung nach einer Coaching-Rolle der Führungskraft wird zwar häufig im Rahmen von "New Work" gefordert, sie überspielt dabei jedoch häufig die Tatsache, dass die hierarchische Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter weiterhin besteht. Eher angebracht ist daher ein Service Leadership, bei dem die Führungskraft nicht heroisch vorangeht, sondern eher die Mitarbeiter bei der Erledigung ihrer Aufgaben bestmöglich unterstützt.

In der nächsten Woche Episode rede ich mit Prof. Dr. Ralf Lanwehr über Transformationale Führung und People Analytics – und was die Wirtschaft vom Profifussball lernen kann.

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S01E15 Feedback, Kritik und Konflikte souverän und konsequent ansprechen by Sebastian Hollmann

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In dieser Episode rede ich mit dem AUGENHÖHE-Mitbegründer, Unternehmer und New Work-Experten Sven Franke über die Rolle von Vertrauen in der Führung - und darüber, wie sich Augenhöhe mit Kontrolle durch die Führungskraft verträgt.

Mitarbeiter wollen mehr Einbindung

Für Unternehmen ist es wichtig, die Mitarbeiter einzubinden und ihnen auf Augenhöhe zu begegnen. Was jedoch "Augenhöhe" ist, definiert jeder anders. Für Sven Franke verbirgt sich dahinter insbesondere der wertschätzende Umgang miteinander in der Arbeit ohne dass es jedoch als Selbstzweck verstanden wird.

Führung bedeutet, Spielfelder abzustecken

Mitarbeiter können ihr Potenzial vor allem dann entfalten, wenn sie an ihre Grenzen gehen. Führungskräfte müssen dies fördern, aber auch darauf achten, dass sich die Mitarbeiter nicht selbst ausbeuten. Menschen können (wenn überhaupt) nur sehr begrenzt motiviert werden - daher ist Führung vor allem das Verhindern von Demotivation. Zwischen Führungskraft und Mitarbeiter müssen somit Spielfelder abgesteckt werden, die pro Mitarbeiter sehr unterschiedlich sein können. Dabei spielt das Vertrauen eine große Rolle: Führungskräfte müssen auch loslassen können, um Mitarbeiter weiterzuentwickeln.

Kontrolle ist ein Aushandlungsprozess

Kontrolle setzt grundsätzlich Planbarkeit voraus. Diese ist jedoch in der neuen Arbeitswelt nicht mehr gegeben. Daher ist eine gute Balance von Kontrolle und Freiraum entscheidend. Kontrolle ist dann wichtig, wenn Mitarbeiter Unterstützung benötigen und fachlich noch nicht sicher sind. Gleichzeitig sind Freiraum und Vertrauen wichtig, um die Entwicklung des Mitarbeiters gezielt zu fördern. Die Basis hierfür ist ein positives Menschenbild, das davon ausgeht, dass Menschen grundsätzlich motiviert sind und einen Wertbeitrag leisten wollen ("Theorie Y" nach Douglas McGregor).

Kultur ist das, was zwischen Menschen in der Organisation passiert

Oft spürt die Organisation selbst, dass sie sich verändern muss. Dafür ist jedoch ein gewisser empfundener Handlungsdruck notwendig. Unternehmen sollten sich daher die Frage stellen: "Werden wir auch in 3 bis 5 Jahren noch so erfolgreich sein?" Wenn nein, dann sollte etwas verändert werden. Gerade die Kultur kann jedoch nur innerhalb der Organisation von den Menschen verändert werden, nicht aber von Beratern.

Die Arbeit an der Zusammenarbeitskultur erfolgt dabei oft mit Teams aus freiwilligen Mitarbeitern. Allerdings müssen die Unternehmen diese Formate auch zulassen und aushalten. Gerade deswegen ist die Zusammenstellung hierarchie- und bereichsübergreifender Teams erfolgsversprechend und führt dazu, dass schnell neue Netzwerke geknüpft und die Kommunikation erleichtert wird. Ein weiterer Ansatz, um Veränderungen umzusetzen, sind Experimente. Diese können allerdings auch scheitern - insbesondere, wenn sie zu weitreichend sind, werden sie ggf. vom Immunsystem der Organisation abgestoßen. Dadurch wird das Thema New Work zunehmend relevanter: Durch technologische und gesellschaftliche Entwicklungen wird der Ruf nach einer neue Art von Arbeit laut. Gleichzeitig gilt, dass New Work ja erst einmal nichts Neues ist. Im Kern geht es darum, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Mitarbeiter ihren Job machen und wertschöpfend agieren können.

In der nächsten Woche Episode erfahren Sie, wie Sie Ihren Mitarbeitern respektvoll und trotzdem konsequent Feedback geben und Konflikte ansprechen können.

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In dieser Episode spreche ich mit dem Führungstrainer, Coach und Podcaster-Kollegen Dirk Braun darüber, wie wichtig es für Führungskräfte ist, Entscheidungen zu treffen und was bei der Delegation von Aufgaben wichtig ist, um wirksam und nachhaltig erfolgreich zu sein.

Entscheidungen zu treffen ist eine "Dienstleistung" gegenüber Mitarbeitern und Unternehmen

Entscheidungen zu treffen ist eine zentrale Führungsaufgabe. Wenn sich Führungskräfte nicht zu Entscheidungen durchringen können, führt dies zu Verzögerungen von Prozessen. Mitarbeiter suchen dann häufig nach Wegen "an der Führungskraft vorbei". Gerade für eine "klassische" Führungskraft ist es daher wichtig, durch Entscheidungen Klarheit und Orientierung für die Mitarbeiter zu schaffen. Je nachdem, was es konkret zu entscheiden gilt, kann es dabei angebracht sein, alleine zu entscheiden oder die Mitarbeiter in den Prozess einzubinden. Ein zentrales Kriterium dafür ist die Dringlichkeit der Entscheidung. Ein gutes Instrument, um mögliche Entscheidungen gegeneinander abzuwägen ist das "Entscheidungsfenster".

Entscheidung beinhaltet immer Unsicherheit, da nie alle Informationen zur Verfügung stehen. Während das Entscheidungsfenster die Möglichkeit bietet, strukturiert an Entscheidungen heranzugehen, spielt zugleich auch die Intuition eine wichtige Rolle. Als "Summe gemachter Erfahrungen" füllt sie als Leitplanke für Entscheidungen die Lücke, die durch unvollständige Informationen entsteht.

Delegation erfordert eine klare Vorstellung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Aufgrund von Arbeitsteilung wird Delegation immer wichtiger - gerade da Führungskräfte nicht alle Aufgaben selbst erledigen können. Die erfolgreiche Erledigung delegierter Aufgaben erfordert dabei:

• Aufgabe - Was genau soll wie und bis wann erledigt werden?

• Kompetenz - Was benötigt der Mitarbeiter dafür?

• Verantwortung - Wer kann im Prozess Entscheidungen treffen?

Delegation ist ein wichtiges Instrument zur Förderung der Mitarbeiter. Wer als Führungskraft verantwortungsvolle Mitarbeiter haben möchte, sollte ihnen auch entsprechende Aufgaben übertragen. Dabei ist es entscheidend, den Mitarbeiter die Aufgaben zwar klar zu delegieren, jedoch einen hinreichenden Freiraum für die Umsetzung zu geben, ohne kleinteilig zu kontrollieren. Das fällt insbesondere Führungskräften schwer, die nah am Tagesgeschäft sind und selbst über eine umfangreiche operative Expertise verfügen. Ein großer Fehler vieler Führungskräfte ist es, zu viele Aufgaben auf dem eigenen Tisch zu behalten. Führungskräfte sollten sich daher intensiv mit der Frage auseinander setzen, was ihre eigentliche Aufgabe ist und wofür sie bezahlt werden - nämlich zu führen und Mitarbeiter zu entwickeln.

Tipps für das Delegationsgespräch mit dem Mitarbeiter:

1. Aufgabe und Erwartungen bzgl. der Qualität klar formulieren

2. Zeitrahmen und mögliche Zwischentermine festlegen

3. klären, welche Ressourcen der Mitarbeiter zur Verfügung hat

4. klären, wer (ggf. bis zu welcher Grenze) welche Entscheidungen trifft

5. Verantwortung für das Ergebnis klar festlegen

In der nächsten Episode rede ich mit dem AUGENHÖHE-Mitbegründer, Unternehmer und New Work-Experten Sven Franke über die Rolle von Vertrauen in der Führung - und darüber, wie sich Augenhöhe mit Kontrolle durch die Führungskraft verträgt.

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In dieser Episode spreche ich mit Theresa Kretzschmar, Global HR Director bei Spreadshirt, über OKRs (Objectives & Key Results) als agilen Ansatz zur Zielvereinbarung. Theresa berichtet, wie Spreadshirt sein altes, mit dem Bonus verknüpftes Zielsystem vollständig durch OKRs abgelöst hat und welche Vorteile die neue Methode Unternehmen bietet.

Unterschied zwischen OKRs und "klassischen" Zielen

"Klassische" Zielsysteme sind so gestaltet, dass Ziele für ein Jahr vereinbart werden und mit dem Erreichen der Ziele eine variable Gehaltskomponente verbunden ist. Gerade in einem dynamischen Marktumfeld sind Jahresziele nicht mehr unbedingt realistisch, da sich die Planungsannahmen fortlaufend ändern können. Wenn ich zudem die intrinsische Motivation meiner Mitarbeiter nutzen will, wirkt ein Bonus als extrinsischer Anreiz nur bedingt motivierend bzw. kann sogar kontraproduktiv sein und Misstrauen ausdrücken.

Hier setzen OKRs (Objectives & Key Results) an. Gemäß dieser Methode werden Ziele für einen kürzeren Zeitraum vereinbart (z. B. quartalsweise). Dabei werden die Ziele aus den übergeordneten Unternehmenszielen heruntergebrochen, sodass bei jedem Ziel das dahinterliegende "Warum?" klar wird.

OKRs zielen darauf ab, motivierende Oberziele (Objectives, z. B. "Einführung eines neuen Talent Management-Systems") zu definieren, für die dann aus mehreren Perspektiven konkrete und messbare Unterziele (Key Results, z. B. zu IT-System, Prozessgestaltung, Aufbau eines Talent Pools etc.) vereinbart werden. Die Key Results können dann durchaus SMART (spezifisch, messbar, ambitioniert, realistisch, terminiert) definiert werden. In der Praxis werden pro Mitarbeiter dann maximal 5 übergeordnete Objectives vereinbart, zu den jeweils maximal 4 Key Results gehören.

Nutzen von OKRs für Unternehmen und Mitarbeiter

• erhöhte bereichsübergreifende Transparenz durch Berücksichtigung mehrerer Perspektiven auf das Objective durch mehrere Key Results

• realistischere, kurzfristige Zieldefinition durch Fokus auf Quartalsziele und eine intensivere Kommunikation über die Ziele

• keine kontraproduktive Motivation durch Kopplung an den Bonus

• bessere Priorisierung (Was ist im kommenden Quartal wirklich wichtig?)

• realistischere Ressourcenplanung, indem nur diejenigen Ziele priorisiert werden, für die auch eine hinreichende Unterstützung sichergestellt ist

Hinweise für den Einführungsprozess in Unternehmen

• Wegfall des Bonus als variabler Gehaltsbestandteil: Stattdessen wurde die variable Komponente vollständig in ein erhöhtes Festgehalt umgewandelt und die Verträge entsprechend neu gestaltet.

• Umsetzung des neuen OKR-Prozesses in einem Tool: Die Prozessgestaltung sollte einfach gehalten werden und sich in die bereits vorhandene Tool-Landschaft integrieren lassen.

• Einheitliches Verständnis der OKR-Definition: Wie genau sind OKRs zu definieren? Ist das konkrete Ziel jetzt noch ein Objective oder schon ein Key Result? Auch hier lieber erstmal starten und den Prozess sowie das Wording nachschärfen.

• Kommunikation ist nicht zu ersetzen: Klare Formulierung von Erwartungen, dass die Kommunikation über Ziele und Prioritäten eher noch intensiver wird als vorher.

In der nächsten Woche spreche ich mit dem Führungstrainer, Coach und Podcaster-Kollegen Dirk Braun darüber, wie wichtig es für Führungskräfte ist, Entscheidungen zu treffen und was bei der Delegation von Aufgaben wichtig ist, um wirksam und nachhaltig erfolgreich zu sein.

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In dieser Episode spreche ich mit dem Geschäftsführercoach, Führungsexperten und Unternehmer Dr. Bernd Geropp über die Rolle von Zielen in der Führung. Wozu Ziele dienen und wie Sie vorgehen sollten, wenn Sie mit Mitarbeitern Ziele vereinbaren möchten - dazu gibt Bernd Geropp wertvolle und praktische Hinweise

Entscheidend ist das "Warum?"

Um Ziele in einen Sinn-vollen Kontext zu setzen, sollten Unternehmen die Frage nach ihrem Grundzweck beantworten können: "Warum gibt es uns?" Konkreter als die Vision ist die Strategie. Diese beschreibt, wie sich das Unternehmen positionieren will und dient zur Priorisierung, was das Unternehmen machen und auch nicht machen will. Die Strategie ist das Bindeglied zwischen der Vision und den konkreteren und auch terminierten Zielen.

Ein Ziel ist ein schöner, konkreter Traum mit einer Deadline

Ziele sorgen dafür, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Häufig werden Ziele jedoch von den Führungskräften nicht klar oder transparent genug kommuniziert. Die Ziele müssen dabei so konkret beschrieben sein, dass zum festgelegten Zeitpunkt eindeutig beurteilt werden kann, ob sie erreicht sind oder nicht. Hierfür können z. B. die "3 Ws" genutzt werden: WER macht WAS bis WANN?

Zudem müssen Führungskräfte ihre Erwartungen eindeutig kommunizieren: Weshalb ist das Ziel wichtig? Wie soll sich der Mitarbeiter verhalten? Vor allem die Verknüpfung des Ziels mit der Vision des Unternehmens sorgt dafür, dass Mitarbeiter ihre Ziele als motivierend empfinden.

Worauf sollte im konkreten Zielgespräch geachtet werden?

Im Zielgespräch sind folgende Aspekte wichtig:

• Das "Warum?" als großes Ganzes vermitteln, um Orientierung zu geben.

• Das Ziel nicht an die Bezahlung koppeln, da der Mitarbeiter sonst versucht, das Ziel möglichst weit nach unten zu verhandeln. Das führt häufig auch dazu, dass sich die Mitarbeiter wenig ambitioniert verhalten und auch keine neuen Ideen einbringen.

• Während des Gesprächs sollten eher Fragen gestellt als Vorgaben gemacht werden.

Ziele geben Orientierung, sollten aber nicht in Stein gemeißelt sein

Jahresziele können durchaus auch variabel gestaltet werden. Wenn die Zielerreichung unrealistisch wird, ohne dass dies von der Unternehmensführung anerkannt wird, kann dies zu Zynismus führen. Die Mitarbeiter finden dann Mittel und Wege, um die Zielerreichung auf dem Papier zu beeinflussen und das Zielsystem auszuhebeln.

Sinnvoller als eine Anpassung des Ziels ist es, den Zeitraum für die Zielerreichung von vorne herein kurzfristiger zu setzen oder gemeinsam darüber nachzudenken, wie denn die Maßnahmen oder Ressourcen angepasst werden können, damit das Ziel trotzdem erreicht werden kann.

Weitere Tipps zur Bedeutung von Zielen in der Führung

• Ziele helfen dabei, die eigenen Aufgaben zu priorisieren

• Nicht zu früh über Effizienz nachdenken - lieber erst einmal überlegen, ob auch insgesamt die richtigen Dinge gemacht werden bevor es darum geht, die Dinge richtig zu tun.

• Eine gute Führungskraft muss sich erstmal selbst führen können

• Wer versucht, es allen Recht zu machen, wird scheitern

• Um meine Ziele zu erreichen, muss ich auch einmal "Nein" sagen

In der nächsten Woche spreche ich mit Theresa Kretzschmar, Global HR Director bei Spreadshirt, über OKRs (Objectives & Key Results) als agilen Ansatz zur Zielvereinbarung. Theresa berichtet, wie Spreadshirt sein altes, mit dem Bonus verknüpftes Zielsystem vollständig durch OKRs abgelöst hat.

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