Ein Knopf im Programm ist ausgegraut, und im Team kennt man den Handgriff, mit dem es trotzdem klappt. Aufgeschrieben ist er nirgends, und entschieden hat ihn niemand.

In der neuen Episode geht es um solche Umwege, um Werkzeuge, die für etwas ganz anderes benutzt werden, und um das, was sich jemand selbst besorgt hat, die Schatten-IT.

Welcher Umweg ist bei dir längst der eigentliche Ablauf?

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Simon Schaupp hat für sein Buch „Technopolitik von unten" selbst in einer Fabrik und als Fahrradkurier gearbeitet, beides unter algorithmischem Management. In der Fabrik wurde der mittlere Manager, der vorher durch die Reihen ging, irgendwann durch ein Display ersetzt.Ich habe solche Werkzeuge jahrelang selbst bei Kunden eingeführt und würde das heute nicht mehr unkritisch tun. Genau darüber reden wir: was diese Systeme in Organisationen anrichten, wie ein Betriebsrat die Fantasien von Totalüberwachung gestoppt hat, und warum ausgerechnet das harmlos klingende Feedback an körperliche Grenzen führt, wenn die Optimierung nach oben offen bleibt.Im zweiten Teil geht es um Mikropolitik, also darum, was Beschäftigte tun, wenn ihnen etwas nicht passt, und ob eine Organisation das als Störung behandelt oder als die bestinformierte Kritik, die sie kriegen kann.Was hast du bei der letzten Software-Einführung in deiner Organisation erlebt?Zu Gast: Simon SchauppSchreib mir: [email protected] Infos: www.oe3000.de

Zahlendreher in einer Rechnung, die schon freigegeben ist. Korrigieren? Der Computer sagt nein. Warum, erfährst du nicht. Vielleicht eine Vorschrift, vielleicht eine Einstellung, die nie jemand angefasst hat.

In der neuen Episode geht es um Rollen, Pflichtfelder und Fristen, also um das, was im System festlegt, wer was darf. Und darum, wer das entschieden hat. Manchmal niemand, und dafür schlage ich ein Wort vor: Stillgeltung.

Welches Nein aus deinem System kann dir bis heute keiner erklären?

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Was bleibt von Organisationen, wenn man die Wachstumslogik herausnimmt?

In dieser Folge ist Niko Paech bei mir zu Gast, einer der bekanntesten Vertreter der Postwachstumsökonomie im deutschsprachigen Raum.

Ich fange mit einer unbequemen Selbstbeschreibung an. Organisationsentwicklung ist eine Wachstumsindustrie, die Wachstumsinstitutionen dabei hilft, effizienter zu wachsen. So wird es selten formuliert, aber so ist es. Ich arbeite seit fünfzehn Jahren in diesem Feld, in Konzernen, NGOs, Verwaltungen und Bildungseinrichtungen.

Genau deshalb hat mich Befreiung vom Überfluss getroffen. Organisationen sind nicht nur Orte, an denen Überfluss produziert wird. Sie sind selbst nach einer Überflusslogik gebaut. Mehr Prozesse, mehr Stellen, mehr Projekte, mehr Reporting.

Daran hängen die beiden Fragen dieses Gesprächs. Erstens, was von Organisationen übrig bleibt, wenn man die Wachstumslogik ernsthaft herausnimmt. Zweitens, welche Organisationsformen zu einer Postwachstumsökonomie überhaupt passen. Postwachstum denkt Produktion und Konsum neu, aber welche Struktur trägt das? Mich interessiert, ob es Modelle gibt, die nicht nur grüner, sondern tatsächlich kleiner denken.Ich arbeite in Strukturen, die auf Expansion ausgelegt sind, und erlebe, wie schwer selbst kleine Schritte in Richtung Reduktion sind.

Zu Gast: Niko Paech

Quellen:

Niko Paech, Befreiung vom Überfluss (oekom Verlag)

Robin Taylor, Hinter der Schauseite (oekom Verlag)

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#oe3000 #organisationsentwicklung #postwachstum #degrowth #solarpunk #afrofuturismus #podcast

Irgendwo trägt gerade jemand drei x in ein Pflichtfeld ein, damit der Vorgang weiterläuft. Dass es dieses Feld gibt, hat eigentlich niemand entschieden.

In der neuen Episode stelle ich einen Themenblock vor und das Papier dahinter. Es geht darum, dass in jedem digitalen System die Organisation in Teilen noch einmal entsteht, mit denselben drei Seiten wie im Analogen. Beschlossen hat das oft niemand.

Schreib in die Kommentare, was in deinem System gilt, ohne dass es je jemand entschieden hat.

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Drei Stichworte werden mit einer KI zu einer ganzen Seite aufgeblasen. Am anderen Ende dampft eine KI dieselbe Seite wieder auf drei Stichworte ein. Klüger geworden ist dabei niemand.In diesem Video geht es um Claude, den KI-Assistenten der Firma Anthropic, und vor allem um die Frage, was so ein Werkzeug in Organisationen tatsächlich anrichtet. Wie die Technik rechnet, erklärt das halbe Internet. Interessanter ist, wofür die Leute sie benutzen.Der Name ist eine Verbeugung vor Claude Shannon, der 1948 die Informationstheorie begründete. Shannon lieferte die Mathematik dafür, eine Nachricht möglichst knapp und ohne Verlust von einem Sender zu einem Empfänger zu bringen. Sein Namensvetter wird heute vor allem zum Aufblähen benutzt.Anders als Jira oder SAP hat dieses Werkzeug kaum jemand eingeführt. Es kam als Schatten-IT ins Haus, weil Leute es privat ausprobierten und mit zur Arbeit brachten. Die Bandbreite ist entsprechend absurd, von Fördergeldanträgen über Bewerbungen und Softwarearchitekturen bis zu Möbelentwürfen. Berichten zufolge werden dieselben Modelle auch Geheimdiensten und dem Militär angeboten.Am schärfsten zeigt sich das Muster bei Bewerbungen. Eine Maschine schreibt sie, eine Maschine sortiert sie aus, und der einzige Mensch in dieser Geschichte wartet zu Hause auf eine Antwort.Dahinter steckt ein Begriff aus der Organisationssoziologie, die Schauseite. Claude produziert eine Schauseite des Denkens, also sauberen und sicheren Text, dem man nicht mehr ansieht, ob dahinter jemand nachgedacht hat. Früher verriet sich schlechtes Denken durch schlechten Text. Diese Warnlampe ist kaputt.Joseph Weizenbaum baute 1966 mit ELIZA den ersten Chatbot und warnte danach sein Leben lang vor dieser Technik. Ivan Illich unterschied 1973 Werkzeuge, die selbständig machen, von solchen, die abhängig machen. Nach beiden könnte Claude ein gutes Werkzeug sein, es gehört nur nicht seinen Nutzern.Claude kann rechnen, aber es kann nicht urteilen. Und fast alles, was in einer Organisation wirklich zählt, ist Urteilen.Quellen:- Claude Shannon, „A Mathematical Theory of Communication", Bell System Technical Journal, 1948- Joseph Weizenbaum, „Computer Power and Human Reason. From - Judgment to Calculation", W. H. Freeman, 1976; ELIZA, 1966- Ivan Illich, „Tools for Conviviality", Harper & Row, 1973 (dt. „Selbstbegrenzung. Eine politische Kritik der Technik")- Anthropic, gegründet 2021 als Public Benefit Corporation von Dario und Daniela Amodei: britannica.com, Wikipedia „Anthropic"Anthropic, „Constitutional AI. Harmlessness from AI Feedback", anthropic.com/research, 2022- Militärische und behördliche Nutzung: businesswire.com und techcrunch.com, 07.11.2024 (Anthropic, Palantir, AWS); anthropic.com zu Claude Gov und dem Abkommen mit dem US-Verteidigungsministerium; cnbc.com, März 2026- Robin Taylor, „Hinter der Schauseite", oekom, 2026Schreib mir: [email protected] Infos: www.robin-taylor.de#oe3000 #organisationsentwicklung #ki #claude #anthropic #kritik #software

Reden Organisationen von Vertrauen und bauen zugleich immer feinere Messsysteme?

In diesem Gespräch ist Timo Daum bei mir zu Gast, einer der klügsten und streitbarsten Kritiker des digitalen Kapitalismus. Um zwei seiner Bücher soll es gehen, um Lob der Überwachung und um Agiler Kapitalismus.Sein Lob der Überwachung hat mich gereizt, weil es die Blickrichtung umdreht. Überwachung erscheint dort nicht als Bedrohung, sondern als produktive Funktion, die Organisationen aktiv einsetzen. Genau das erlebe ich in meiner Arbeit jeden Tag, in Kennzahlen, im Controlling, in Performance-Reviews und in OKRs.Der Widerspruch, über den ich mit ihm spreche: Organisationen reden von Vertrauen, Eigenverantwortung und agilen Teams und bauen zugleich immer feinkörnigere Messsysteme. Ist das Heuchelei, oder eine funktionale Notwendigkeit, die sich nur schwer eingestehen lässt? Und was scheitert eigentlich, wenn Veränderungsprozesse versuchen, Kontrolle dort aufzuweichen, wo die Organisation strukturell gar nicht darauf ausgelegt ist?Von dort spannt sich der Bogen zu Timos Agiler Kapitalismus und zur Frage, wo zwischen harter Kontrolle und echter Selbstbestimmung Arbeit heute wirklich steht.Zu Gast: Timo DaumQuellen:- Timo Daum, Lob der Überwachung (Edition Nautilus, 2026)- Timo Daum, Agiler Kapitalismus (2020)Schreib mir: [email protected] Infos: www.robin-taylor.de#OE3000 #Organisationsentwicklung #Überwachung #Kontrolle #NewWork

Scrum ist ein Framework. SAFe ist ein Framework. OKR wird als Framework verkauft. Aber was ist das eigentlich, ein Framework?

In diesem Video geht es um den Sammelbegriff, unter dem heute fast jede Methode angeboten wird.

Wörtlich ist ein Framework ein Gerüst, in das man seine Arbeit einhängt. Seine schärfste Bedeutung stammt aus der Softwareentwicklung, und genau dort steckt der entscheidende Unterschied. Ein Werkzeug rufst du auf, wenn du es brauchst. Ein Framework ruft dich auf. In der Programmierung heißt dieses Prinzip halb im Scherz, ruf uns nicht an, wir rufen dich an.

Vielleicht ist das Wort auch deshalb so beliebt. Nenne deine Methode ein Framework, und sie klingt sofort seriöser, erprobter und teurer, ohne dass sich am Inhalt etwas ändert.

Was ein Framework wirklich ist, hat schon der Soziologe Erving Goffman beschrieben, ganz ohne an Software zu denken. Ein Rahmen zeigt ein Bild, indem er alles andere wegschneidet. Jedes Framework macht ein paar Dinge sichtbar, Termine, Aufgaben, Kennzahlen, und lässt anderes verschwinden. Die eigentliche Frage ist deshalb nicht, was ein Framework zeigt, sondern was es einen nicht mehr sehen lässt.

Ein Framework ist nie neutral. Die entscheidende Frage jeder Organisation lautet, ob sie das Framework benutzt oder ob das Framework sie benutzt.

Quellen:

• Erving Goffman, „Frame Analysis. An Essay on the Organization of Experience", Harvard University Press, 1974
• Inversion of Control / Hollywood-Prinzip: Martin Fowler, „Inversion of Control", martinfowler.com, 2004
• Zur Wortverwendung: Scrum Guide (scrum.org), Scaled Agile Framework (scaledagile.com)

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#OE3000 #Organisationsentwicklung #Framework #Agilität #NewWork

Zwei Videospiele aus dem Jahr 1997, unterschiedlicher könnten sie kaum sein, und doch erzählen sie dieselbe Geschichte über Organisationen.

In Oddworld: Abe's Oddysee spiele ich Abe, einen Bodenwischer in der Fleischfabrik RuptureFarms. Abe gehört zu den Mudokons, die hier als Sklaven schuften. Als die Gewinne einbrechen, beschließt der Vorstand, die Belegschaft selbst zu schlachten und als neuen Snack zu verkaufen, als Mudokon Pops. Die Firma frisst ihre eigenen Arbeiter, und das ist wörtlich gemeint.

In Final Fantasy VII regiert kein König, sondern ein Stromkonzern. Die Shinra Electric Power Company zapft die Lebensenergie des Planeten an und verkauft sie als Strom. Ihre Stadt Midgar ruht auf einer Platte: oben wohnen die Zahlenden im Licht, unten hausen die anderen in den Slums. Die Klassengesellschaft ist hier keine Metapher, sondern Architektur.

Beide Konzerne tun am Ende dasselbe. Sie verwandeln Leben in Profit, den Planeten in Strom und die Arbeiter in Ware. Karl Marx nannte das Kapital einmal tote Arbeit, die sich wie ein Vampir nur am Saugen lebendiger Arbeit am Leben hält. Kein Bild passt besser.

Für mich sind beide Spiele Lehrstücke über die Schauseite. Jede Organisation zeigt nach außen eine gepflegte Fassade, Shinra den glänzenden Turm, RuptureFarms den Normalbetrieb, und verbirgt dahinter die Ausbeutung. Das eigentliche Ereignis ist jeweils der Moment, in dem jemand hinter die Fassade schaut.

Und beide Spiele hören nicht bei der Ohnmacht auf. Abe befreit seine Kollegen, einen nach dem anderen, und gegen Shinra formiert sich die Gruppe AVALANCHE. Gegen eine Organisation, so ihre Botschaft, hilft am Ende nur eine andere Organisation.

Popkultur sprach 1997 aus, was Managementliteratur bis heute selten zugibt: dass eine Organisation ihren Zweck über die Menschen stellen kann, die sie tragen.

Quellen:

• Oddworld: Abe's Oddysee (Oddworld Inhabitants / GT Interactive, 1997)
• Final Fantasy VII (Square, 1997)
• Karl Marx, „Das Kapital", Band 1 (Bild vom Kapital als Vampir)
• Robin Taylor, „Hinter der Schauseite", oekom, 2026 (zum Begriff Schauseite)

Gezeigte Spielbilder als Bildzitat nach § 51 UrhG

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Objectives and Key Results, kurz OKR, verspricht, dass eine ganze Organisation an denselben Zielen arbeitet. Ein Objective sagt, wohin es geht, drei bis fünf Key Results machen messbar, ob man ankommt. Bewertet wird auf einer Skala von null bis eins. Bei ehrgeizigen Zielen gilt schon eine Siebzig als voller Erfolg, wer stets alles erreicht, hat sich zu wenig vorgenommen.Die Idee ist älter, als man denkt. Peter Drucker beschrieb Management by Objectives 1954 als Führung durch Ziele und Selbstkontrolle. Andy Grove ergänzte bei Intel ab 1971 die messbaren Key Results, sein Schüler John Doerr brachte OKR 1999 zu Google, das damals keine vierzig Leute zählte.Dahinter steht eine uralte Frage jeder Organisation: Wie wird aus den Entscheidungen von heute ein Ziel, auf das morgen alle hinarbeiten? Renate Mayntz zeigte schon in den Sechzigern, dass Praktiker und Soziologen dieselbe Frage nach der zweckmäßigen Organisation stellen, nur aus verschiedenen Motiven. Niklas Luhmann unterschied zwei Weisen, Entscheidungen zu programmieren: das starre Wenn-dann und das Zweckprogramm, ein reines Zukunftsprogramm, das ein Ziel setzt und den Weg offenlässt. OKR ist der Sache nach ein solches Zweckprogramm und als Idee vollkommen legitim.Der Einwand richtet sich nicht gegen die Methode, sondern gegen ihren Verkauf. Managementmethoden werden beworben wie Sneaker: Eine Berühmtheit trägt den Schuh, also soll man ihn auch tragen. Spotify ist erfolgreich, also soll eine Behörde so arbeiten, die mit Musikstreaming nichts zu tun hat. Über den funktionalen Kern und die Passung zu dieser Organisation wird nicht gesprochen. Verkauft wird die Gewissheit, dass es anderswo geklappt hat, von einem Markt aus Software, Zertifikaten und Beratung, der vom immer neuen Einführen lebt.OKR ist am Ende ein Fernrohr, das zeigt, wohin die Reise geht. Die ehrliche Prüfung ist nicht, ob eine Methode bei anderen funktioniert hat, sondern was sie konkret bewirkt und ob genau diese Organisation das braucht.Quellen:- Peter Drucker, „The Practice of Management", 1954 (Management by Objectives, Selbstkontrolle)- Andy Grove, „High Output Management", 1983 (Key Results bei Intel, ab 1971)- John Doerr, „Measure What Matters", 2018; whatmatters.com (Google 1999, Grading, Entkopplung von Vergütung)- Niklas Luhmann, „Organisation und Entscheidung" (Konditionalprogramm und Zweckprogramm)- Renate Mayntz, „Soziologie der Organisation", Rowohlt, 1963 (Zweckmäßigkeit, Zielverwirklichung)- Luhmann und Mayntz zitiert nach Robin Taylor, „Hinter der Schauseite", oekom, 2026, Kapitel 3.2Schreib mir: [email protected] Infos: http://www.robin-taylor.de