Valentin Tonti-Bernard reçoit Jérémie Jeausserand, cofondateur du cabinet Jeausserand Audouard, pour un échange sur la construction d'un cabinet d'avocats pensé comme une entreprise. Fiscaliste de formation, passé par Arthur Andersen, Deloitte puis Bilenski-Scotto, il a créé en 2015 avec Tristan Audouard, Carole Furst et Pascal Gour un cabinet positionné sur le conseil aux décideurs dans les opérations stratégiques et complexes.

De 6 à 60 en 10 ans, sans levée de fonds Le cabinet est parti à 6, avec 2 associés et 4 collaborateurs. Aujourd'hui, ils sont 60. Pas de levée de fonds, pas de dette bancaire abyssale : que de l'autofinancement. Jérémie et Tristan Audouard ont assumé le financement initial et accepté de ne pas optimiser leur rémunération pour réinvestir dans la structure. 375 opérations en 10 ans, entre 30 et 40 deals transactionnels par an.

Un positionnement qui ne bouge pas Conseil des fondateurs, entrepreneurs et dirigeants pour les opérations stratégiques et complexes : M&A, private equity, financement structuré, fiscalité. Ce positionnement a été défini avant la création du cabinet et n'a jamais changé. Si un client veut du prix de transfert, de la TVA sur produits financiers ou du contrat maritime, ce n'est pas chez Jeausserand Audouard.

Les fonctions vitales, pas les fonctions support Chez Jeausserand Audouard, les services support s'appellent les fonctions vitales. La première personne recrutée après la création du cabinet était la responsable communication et marketing. Les fonctions vitales sont formées au métier des avocats du cabinet et accompagnées pour s'imposer face aux associés. Jérémie emmène associés et fonctions vitales en séminaire de management ensemble.

Le business development comme philosophie Cold call sur des CEOs identifiés dans la presse, repeat business sur les LBO successifs, recommandation entre dirigeants, prescription par les banques privées et banques d'affaires, partenariat avec HEC Entrepreneurs pour la learning expedition. Jérémie assume : la vente, ce n'est pas vendre quelque chose, c'est rendre service au client.

La transmission comme horizon Le plan à 10 ans : faire émerger une nouvelle gouvernance en 5 ans, puis transmettre le cabinet dans les 5 suivantes. Jérémie le dit clairement : ce qui l'embêterait le plus, c'est que le cabinet disparaisse après les fondateurs. Le vrai succès d'une organisation, c'est sa longévité.

Un épisode pour ceux qui veulent construire un cabinet autrement Cet échange s'adresse aux avocats qui veulent créer ou développer leur cabinet avec une vision d'entreprise, aux collaborateurs qui cherchent un modèle où le collectif prime, et à tous ceux qui pensent qu'on peut être avocat et entrepreneur.

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L'invitée : Morgane Boucher, Responsable de l'excellence opérationnelle juridique monde chez Bureau Veritas

Valentin Tonti-Bernard reçoit Morgane Boucher, ancienne avocate passée par Vatier, Lex Case, Auguste Debouzy et Gide, aujourd'hui en charge de l'excellence opérationnelle pour la fonction juridique monde de Bureau Veritas. Un échange sur le passage de la robe à l'entreprise, la réalité d'une direction juridique dans un groupe de 84 000 personnes, et la transformation des métiers du droit.

Dix ans de robe, quatre cabinets, une spécialité Morgane commence chez Vatier sur le contentieux de la responsabilité médicale pour l'ONIAM, parcourt la France entre expertises et tribunaux pendant quatre ans. Elle passe ensuite par Lex Case en responsabilité produit, Auguste Debouzy en contentieux général, puis Gide pendant la période Covid. Un fil rouge : le risque industriel, les trains qui déraillent, les immeubles qui s'effondrent.

Quitter la robe : la méthode et le hasard Morgane raconte sans filtre comment elle a préparé sa sortie. Refaire son CV en mode entreprise, appeler des chasseurs de tête qui lui disent qu'elle cherche le mouton à cinq pattes, s'entendre dire d'aller chez un assureur pendant trois ans. Et finalement, trouver son poste sur le site de l'APEC après un déjeuner avec une copine institutrice et un ticket à gratter gagnant.

Bureau Veritas : une assignation par jour Bureau Veritas, c'est 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 84 000 collaborateurs, du contrôle technique de construction à la certification ISO en passant par l'inspection maritime. Morgane gère une direction juridique de 30 personnes en France avec une volumétrie de contentieux hors norme : une assignation par jour, des dossiers qui durent 12 ans, un panel d'avocats négocié avec les assureurs.

Legal ops, IA et transformation Aujourd'hui au niveau monde, Morgane pilote les outils de contract management, la gestion des 500 entités du groupe, les workflows de litigation. Elle partage sa vision de l'IA juridique : utile pour la recherche, encore limitée sur l'analyse de dossiers techniques complexes. Et pose la question qui fâche : quand l'IA fait le travail, qui forme les juristes de demain ?

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la direction juridique de l'intérieur Cet échange s'adresse aux avocats qui pensent à quitter la robe, aux juristes d'entreprise qui veulent comprendre les enjeux de transformation, et à tous les cabinets qui travaillent avec des directions juridiques de grands groupes et veulent savoir comment rester dans le panel.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Laurent Salanié, directeur général France d'Accru Partners, pour un échange sur un modèle de buy and build qui détonne sur le marché français de l'expertise comptable. Ancien de McKinsey, ex-dirigeant de WeekendDesk et artisan du développement international d'Aramis Group, Laurent défend une approche où l'entrepreneur reste aux commandes.

Un parcours de bâtisseur avant l'expertise comptable Laurent a commencé chez Michelin, passé quatre ans chez McKinsey, dirigé WeekendDesk pendant huit ans en faisant passer la boîte de 20 à 100 millions d'euros, puis piloté le développement international d'Aramis Group jusqu'à l'introduction en bourse. Il n'est pas expert-comptable. Mais il connaît le M&A, le buy and build et ce que signifie intégrer une entreprise sans casser son ADN.

Accru Partners : le modèle suédois qui arrive en France Lancé en 2024 par le fonds danois-suédois Axcel, Accru Partners regroupe déjà 70 cabinets en Suède, au Danemark, en Norvège et au UK. Le groupe fait 225 millions d'euros de chiffre d'affaires avec 25 % d'EBITDA et 12 % de croissance organique. La France est le prochain marché. Laurent est arrivé le jour de la création de la société française, en octobre 2024.

Minoritaire au capital, un tiers des droits de vote Le modèle Accru Partners repose sur un principe : l'entrepreneur garde le contrôle. Le groupe détient 100 % du capital social mais seulement un tiers des droits de vote. Pas de mandataire social imposé, pas de services support obligatoires, pas de plateforme technologique forcée. Les cabinets gardent leur marque, leurs équipes, leur culture. Laurent compare son rôle à celui d'Aimé Jacquet : rassembler les meilleurs, créer les connexions, faciliter sans diriger.

Pas d'objectif de volume, une obsession de qualité Le patron d'Axcel a dit à Laurent qu'une seule acquisition de qualité par an suffirait. Les équipes M&A ne sont pas incentivées sur la quantité. La conviction du groupe : la valeur se crée par ce qu'on apporte aux clients et aux collaborateurs, pas par les multiples de revente. Laurent alerte sur les dangers de la course aux acquisitions qu'il observe sur le marché français.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la consolidation autrement Cet échange s'adresse aux experts-comptables et commissaires aux comptes qui reçoivent des sollicitations de rachat, aux dirigeants qui s'interrogent sur l'avenir de leur cabinet face à la financiarisation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un modèle venu du nord de l'Europe prétend faire les choses différemment.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Didier Caplan, fondateur du groupe Comptacom, pour un échange sur un parcours entrepreneurial hors norme. Apprenti coiffeur à 16 ans, expert-comptable à 28 ans, créateur d'une société de numérisation d'archives, inventeur d'un logiciel de production comptable automatisée et bâtisseur d'un groupe passé de 2 à plus de 40 millions d'euros de chiffre d'affaires.

De la coiffure à l'expertise comptable Didier Caplan quitte l'école à 16 ans pour un apprentissage de coiffeur dans le salon familial. À 20 ans, il reprend des études, passe par un IUT à Angers, et devient expert-comptable à 28 ans. Il reste probablement le seul de la profession à détenir un double diplôme d'expert-comptable et de coiffeur. Il raconte pourquoi ce parcours atypique a forgé sa vision d'entrepreneur.

Archimède : quand un expert-comptable invente la numérisation d'archives En 1992, une conférence de la DATAR sur le télétravail déclenche un déclic. Didier rédige un projet sur l'automatisation de la production comptable par la numérisation. Sa rencontre avec le directeur des archives départementales de la Mayenne l'emmène vers un marché inattendu : la numérisation de plans cadastraux anciens en format A0. Il crée Archimède, une société qui atteindra 25 salariés et 5 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec des marchés en Vendée, en Corse et jusqu'aux archives militaires de Vincennes.

Le déclic Comptacom : automatiser la comptabilité avant tout le monde Une rencontre avec Warner Music change tout. Le directeur général lui demande d'automatiser les processus de validation de commandes, de factures et de paiement. Didier met au point un workflow décisionnel inédit dans la profession. Il crée le logiciel Comptacom, dépose le nom de domaine compta.com, et développe en interne un outil de gestion de cabinet, GESCAB, qui deviendra l'ADN du groupe et son principal avantage compétitif pour intégrer de nouveaux cabinets.

Bâtir un groupe de 2 à 40 millions d'euros Didier construit le groupe Comptacom par croissance externe, avec une méthode simple : valorisation à coefficient 1 du chiffre d'affaires, intégration par LBO, système d'information unifié. Au moment de son départ, le groupe compte 550 à 600 personnes et dépasse les 40 millions d'euros. Aujourd'hui dirigé par Olivier Moisan, le groupe continue sa croissance dans un contexte de financiarisation de la profession.

Un épisode pour ceux qui croient qu'on peut tout construire en partant de rien Cet échange s'adresse aux experts-comptables qui veulent comprendre comment se construit un groupe, aux entrepreneurs qui cherchent l'inspiration dans des parcours atypiques, et à tous ceux qui pensent que l'innovation peut naître n'importe où, y compris dans un petit village de la Mayenne.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Karl Hepp de Sevelinges, managing partner du cabinet Jeantet à Paris, pour un échange sans filtre sur la transformation d'un cabinet centenaire, la gouvernance des cabinets d'avocats et l'impact de l'intelligence artificielle sur la profession.

Relancer un cabinet en cinquième génération Jeantet existe depuis 100 ans. En arrivant il y a 10 ans, Karl, ancien associé de Gide, trouve un cabinet en manque de visibilité sur la place parisienne. Avec Catherine Saint Geniest, il réforme la gouvernance, les services supports, le marketing et le système de rémunération. Aujourd'hui, le cabinet approche les 200 avocats, 47 associés, 65 millions d'euros de chiffre d'affaires et une marge de 50 %.

Lockstep vs eat what you kill : le débat tranché Karl défend un modèle de rémunération fondé sur l'apport et la performance. Il explique pourquoi le lockstep pur perd de son attractivité, pourquoi les cabinets américains dominent avec un modèle d'origination, et comment Jeantet a structuré un partner track transparent : quatre ans, un million d'origination propre pendant deux années consécutives.

La stratégie de croissance : rapprochements, intégrations et taille cible Le cabinet vise 250 avocats. Karl détaille la méthode d'intégration progressive appliquée au rapprochement avec le cabinet Ginestier : immobilier d'abord, travail commun ensuite, intégration totale peut-être. Il explique pourquoi Jeantet a fermé ses bureaux internationaux pour se concentrer sur Paris avec un rayonnement cross-border.

L'IA dans un cabinet d'avocats : ce qui change déjà Legora, Genial, des experts IA intégrés dans chaque équipe. Karl décrit l'impact concret : audits accélérés, drafting automatisé, pricing en baisse, recrutement de juniors en question. Il anticipe un monde où les cabinets devront doubler leur volume de travail pour maintenir leur rentabilité.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre où va la profession Cet échange s'adresse aux avocats qui dirigent ou veulent diriger une structure, aux collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir dans un marché en mutation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un cabinet français se prépare face aux géants américains et à l'intelligence artificielle.

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Dans cet épisode de notre podcast, Valentin Tonti-Bernard reçoit Vincent Pavlovsky, expert-comptable, cofondateur du cabinet AJC et désormais associé au sein du groupe Numans.

Entrepreneur engagé, manager profondément humain, Vincent a construit en 11 ans un cabinet de 38 collaborateurs avant de décider de le rapprocher d’un groupe structurant pour préparer l’avenir de la profession.

Mais son parcours est aussi marqué par un combat personnel : une maladie rare et invisible qui a bouleversé sa manière de diriger.

Dans cet épisode :

• Pourquoi Vincent a voulu "changer la façon dont on voit l’expert-comptable"
• Son modèle basé sur la DAF externalisée et la stratégie
• La gestion du cash comme premier défi entrepreneurial
• Comment intégrer une acquisition post-M&A comme un projet stratégique
• Pourquoi il n’y a pas de période fiscale dans son cabinet
• Comment créer une culture sans politique interne et sans turnover
• Pourquoi il a décidé de communiquer ouvertement sur sa maladie
• Les coulisses de son rapprochement avec Numans
• Sa vision d’un cabinet "entreprise à mission"
• Son projet de fonds de dotation pour accompagner les personnes atteintes de maladies invisibles

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L'invité : Fleur Jourdan, Fondatrice de Fleurus Avocat et Fleurus Formation

Valentin Tonti-Bernard reçoit Fleur Jourdan, avocate spécialisée en droit public et compliance, pour un échange sur un parcours atypique : magistrate, directrice générale adjointe de la région Île-de-France, puis avocate chez Gide, associée chez IH, et aujourd'hui fondatrice de son propre cabinet.

Fleur a été juge administratif puis numéro deux de la région Île-de-France pendant sept ans, avec 50 personnes à manager. À 35 ans, elle décide de tout quitter pour devenir avocate. Elle raconte pourquoi et comment elle a dû tout désapprendre pour réapprendre un monde nouveau.

En 2021, Fleur lance Fleurus Avocat avec une conviction : mêler droit public et compliance, deux matières que personne ne traitait ensemble. Pendant deux ans, aucun client public. Elle a failli baisser les bras. Puis les contrôles sont arrivés, et avec eux les clients.

Peut-on accepter une invitation à Roland-Garros ? À partir de quel montant un cadeau devient-il suspect ? Fleur décrypte la loi Sapin 2 et explique pourquoi chaque entreprise doit définir ses propres règles. Elle raconte les cas concrets, les incohérences, et ce que le régulateur attend vraiment.

Cinq ans après Fleurus Avocat, Fleur lance Fleurus Formation, une plateforme de formation dispensée par des avocats identifiés. L'idée : offrir aux entreprises des formations de haut niveau avec de vrais retours d'expérience, et aux avocats une visibilité, une commercialisation et une certification Qualiopi clé en main.

Cet échange s'adresse aux avocats qui s'interrogent sur leur trajectoire, aux dirigeants qui veulent comprendre ce qu'est vraiment la compliance, et à tous ceux qui pensent qu'on peut réinventer les règles du jeu.

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L'invité : Sébastien Chauvin, Président du réseau Talenz et associé Talenz Arès

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Chauvin, président du réseau Talenz et associé du cabinet Talenz Arès, pour un échange sur un modèle de développement qui prend le contre-pied de la financiarisation.

Talenz, c'est six cabinets régionaux qui partagent une marque commune sans être fusionnés : Arès sur l'axe rhodanien, Alteis en Normandie, Toadden en Bretagne, Comexpert dans le Nord, MGA en Alsace, Sofidem en Mayenne et région parisienne. Plus Talenz Audit, structure commune dédiée au commissariat aux comptes et au conseil en durabilité.

Sébastien explique pourquoi Talenz ne rachète pas de cabinets. Le modèle repose sur la cooptation : une joint-venture à 50-50 pendant quatre ans, puis une intégration au capital si l'alignement humain est confirmé. L'objectif n'est pas la plus-value, mais de trouver des associés qui veulent exercer leur métier dans de bonnes conditions.

Six cabinets, une centaine d'associés, une cinquantaine de sites. Sébastien détaille la gouvernance d'un réseau où les décisions se prennent à six autour d'une table et redescendent immédiatement dans les territoires. Une agilité que les structures plus intégrées n'ont pas toujours.

Face à la consolidation du marché, Talenz fait un autre choix : ne pas grossir à tout prix, mais grandir avec des cabinets qui partagent les mêmes valeurs. Sébastien assume ce positionnement et explique pourquoi il croit à l'indépendance capitalistique tout en construisant une marque nationale forte.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui reçoivent des sollicitations d'acquéreurs, aux associés qui veulent comprendre les alternatives à la financiarisation, et à tous ceux qui pensent qu'on peut construire un groupe puissant sans lever de fonds.

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L'invité : Sébastien Leleu, Associé chez Pax Corporate Finance

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Leleu, associé de la banque d'affaires Pax Corporate Finance, pour un échange sur la consolidation des cabinets d'expertise comptable et de gestion de patrimoine.

Sébastien explique pourquoi Pax se positionne quasi-exclusivement côté cédant. Animer un processus concurrentiel, gérer la confidentialité, optimiser les conditions de sortie : il détaille ce que signifie vraiment accompagner un dirigeant qui vend l'œuvre d'une vie.

Pax a accompagné une trentaine de transactions dans l'expertise comptable et la gestion de patrimoine ces trois dernières années. Sébastien partage ce que cette expérience lui a appris sur les acquéreurs, leurs stratégies et leurs limites.

Il y a quelques années, un cabinet d'expertise comptable se vendait 0,8 à 1 fois le chiffre d'affaires. Aujourd'hui, les plateformes structurées qui ouvrent leur capital à des fonds se valorisent entre 10 et 12 fois l'EBITDA. Sébastien explique ce qui justifie ces écarts et ce qui fait la différence entre les dossiers.

Cogep, In Extenso, Ensemble, les nouveaux entrants comme Numériste ou Archipel : Sébastien décrypte les stratégies des consolidateurs. Certains cherchent la taille, d'autres des expertises sectorielles, d'autres encore une couverture géographique. Tous n'ont pas le même projet pour les dirigeants qui les rejoignent.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui sont contactés par des acquéreurs et qui se demandent ce que vaut leur structure, aux associés qui veulent comprendre les mécaniques de valorisation, et à tous ceux qui veulent décoder ce qui se passe vraiment sur ce marché.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Florent Champy, counsel au sein du cabinet PGA Associés à Paris, pour un échange sur le parcours d'un avocat fiscaliste en dixième année de barreau.

Florent a rejoint Archer dès sa sortie du CRFPA, attiré par l'enthousiasme de son boss et un mantra qui est devenu le sien : travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. Cinq ans plus tard, il suit son équipe chez PGA. Il insiste sur ce point : dans ce métier, on s'attache aux personnes avant de s'attacher aux structures.

Florent décrit sans détour les cinq premières années de collaboration : un rythme soutenu, une formation intensive, un pari sur l'avenir. Il explique pourquoi ceux qui tiennent ces années difficiles acquièrent un avantage comparatif qu'ils conservent toute leur carrière.

À la huitième année, le changement de mindset s'opère. La question devient simple : veux-tu te donner à manger tout seul ou rester traitant toute ta vie ? Florent raconte comment le bouche-à-oreille, les confrères et les experts-comptables deviennent ses principaux canaux de développement.

Support fiscal du corporate, audit d'acquisition, structuration de LBO, management packages, apport-cession : Florent détaille une activité variée au service des entrepreneurs du small et mid cap. Il explique pourquoi un dirigeant qui cède à 2 millions a les mêmes problématiques fiscales que celui qui cède à 30

millions.

Cet échange s'adresse aux jeunes collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir, aux entrepreneurs qui veulent comprendre ce qu'un fiscaliste peut leur apporter, et à tous ceux qui pensent que les avocats se prennent trop au sérieux.

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