Valentin Tonti-Bernard reçoit Laurent Salanié, directeur général France d'Accru Partners, pour un échange sur un modèle de buy and build qui détonne sur le marché français de l'expertise comptable. Ancien de McKinsey, ex-dirigeant de WeekendDesk et artisan du développement international d'Aramis Group, Laurent défend une approche où l'entrepreneur reste aux commandes.

Un parcours de bâtisseur avant l'expertise comptable Laurent a commencé chez Michelin, passé quatre ans chez McKinsey, dirigé WeekendDesk pendant huit ans en faisant passer la boîte de 20 à 100 millions d'euros, puis piloté le développement international d'Aramis Group jusqu'à l'introduction en bourse. Il n'est pas expert-comptable. Mais il connaît le M&A, le buy and build et ce que signifie intégrer une entreprise sans casser son ADN.

Accru Partners : le modèle suédois qui arrive en France Lancé en 2024 par le fonds danois-suédois Axcel, Accru Partners regroupe déjà 70 cabinets en Suède, au Danemark, en Norvège et au UK. Le groupe fait 225 millions d'euros de chiffre d'affaires avec 25 % d'EBITDA et 12 % de croissance organique. La France est le prochain marché. Laurent est arrivé le jour de la création de la société française, en octobre 2024.

Minoritaire au capital, un tiers des droits de vote Le modèle Accru Partners repose sur un principe : l'entrepreneur garde le contrôle. Le groupe détient 100 % du capital social mais seulement un tiers des droits de vote. Pas de mandataire social imposé, pas de services support obligatoires, pas de plateforme technologique forcée. Les cabinets gardent leur marque, leurs équipes, leur culture. Laurent compare son rôle à celui d'Aimé Jacquet : rassembler les meilleurs, créer les connexions, faciliter sans diriger.

Pas d'objectif de volume, une obsession de qualité Le patron d'Axcel a dit à Laurent qu'une seule acquisition de qualité par an suffirait. Les équipes M&A ne sont pas incentivées sur la quantité. La conviction du groupe : la valeur se crée par ce qu'on apporte aux clients et aux collaborateurs, pas par les multiples de revente. Laurent alerte sur les dangers de la course aux acquisitions qu'il observe sur le marché français.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la consolidation autrement Cet échange s'adresse aux experts-comptables et commissaires aux comptes qui reçoivent des sollicitations de rachat, aux dirigeants qui s'interrogent sur l'avenir de leur cabinet face à la financiarisation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un modèle venu du nord de l'Europe prétend faire les choses différemment.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Didier Caplan, fondateur du groupe Comptacom, pour un échange sur un parcours entrepreneurial hors norme. Apprenti coiffeur à 16 ans, expert-comptable à 28 ans, créateur d'une société de numérisation d'archives, inventeur d'un logiciel de production comptable automatisée et bâtisseur d'un groupe passé de 2 à plus de 40 millions d'euros de chiffre d'affaires.

De la coiffure à l'expertise comptable Didier Caplan quitte l'école à 16 ans pour un apprentissage de coiffeur dans le salon familial. À 20 ans, il reprend des études, passe par un IUT à Angers, et devient expert-comptable à 28 ans. Il reste probablement le seul de la profession à détenir un double diplôme d'expert-comptable et de coiffeur. Il raconte pourquoi ce parcours atypique a forgé sa vision d'entrepreneur.

Archimède : quand un expert-comptable invente la numérisation d'archives En 1992, une conférence de la DATAR sur le télétravail déclenche un déclic. Didier rédige un projet sur l'automatisation de la production comptable par la numérisation. Sa rencontre avec le directeur des archives départementales de la Mayenne l'emmène vers un marché inattendu : la numérisation de plans cadastraux anciens en format A0. Il crée Archimède, une société qui atteindra 25 salariés et 5 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec des marchés en Vendée, en Corse et jusqu'aux archives militaires de Vincennes.

Le déclic Comptacom : automatiser la comptabilité avant tout le monde Une rencontre avec Warner Music change tout. Le directeur général lui demande d'automatiser les processus de validation de commandes, de factures et de paiement. Didier met au point un workflow décisionnel inédit dans la profession. Il crée le logiciel Comptacom, dépose le nom de domaine compta.com, et développe en interne un outil de gestion de cabinet, GESCAB, qui deviendra l'ADN du groupe et son principal avantage compétitif pour intégrer de nouveaux cabinets.

Bâtir un groupe de 2 à 40 millions d'euros Didier construit le groupe Comptacom par croissance externe, avec une méthode simple : valorisation à coefficient 1 du chiffre d'affaires, intégration par LBO, système d'information unifié. Au moment de son départ, le groupe compte 550 à 600 personnes et dépasse les 40 millions d'euros. Aujourd'hui dirigé par Olivier Moisan, le groupe continue sa croissance dans un contexte de financiarisation de la profession.

Un épisode pour ceux qui croient qu'on peut tout construire en partant de rien Cet échange s'adresse aux experts-comptables qui veulent comprendre comment se construit un groupe, aux entrepreneurs qui cherchent l'inspiration dans des parcours atypiques, et à tous ceux qui pensent que l'innovation peut naître n'importe où, y compris dans un petit village de la Mayenne.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Karl Hepp de Sevelinges, managing partner du cabinet Jeantet à Paris, pour un échange sans filtre sur la transformation d'un cabinet centenaire, la gouvernance des cabinets d'avocats et l'impact de l'intelligence artificielle sur la profession.

Relancer un cabinet en cinquième génération Jeantet existe depuis 100 ans. En arrivant il y a 10 ans, Karl, ancien associé de Gide, trouve un cabinet en manque de visibilité sur la place parisienne. Avec Catherine Saint Geniest, il réforme la gouvernance, les services supports, le marketing et le système de rémunération. Aujourd'hui, le cabinet approche les 200 avocats, 47 associés, 65 millions d'euros de chiffre d'affaires et une marge de 50 %.

Lockstep vs eat what you kill : le débat tranché Karl défend un modèle de rémunération fondé sur l'apport et la performance. Il explique pourquoi le lockstep pur perd de son attractivité, pourquoi les cabinets américains dominent avec un modèle d'origination, et comment Jeantet a structuré un partner track transparent : quatre ans, un million d'origination propre pendant deux années consécutives.

La stratégie de croissance : rapprochements, intégrations et taille cible Le cabinet vise 250 avocats. Karl détaille la méthode d'intégration progressive appliquée au rapprochement avec le cabinet Ginestier : immobilier d'abord, travail commun ensuite, intégration totale peut-être. Il explique pourquoi Jeantet a fermé ses bureaux internationaux pour se concentrer sur Paris avec un rayonnement cross-border.

L'IA dans un cabinet d'avocats : ce qui change déjà Legora, Genial, des experts IA intégrés dans chaque équipe. Karl décrit l'impact concret : audits accélérés, drafting automatisé, pricing en baisse, recrutement de juniors en question. Il anticipe un monde où les cabinets devront doubler leur volume de travail pour maintenir leur rentabilité.

Un épisode pour ceux qui veulent comprendre où va la profession Cet échange s'adresse aux avocats qui dirigent ou veulent diriger une structure, aux collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir dans un marché en mutation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un cabinet français se prépare face aux géants américains et à l'intelligence artificielle.

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Dans cet épisode de notre podcast, Valentin Tonti-Bernard reçoit Vincent Pavlovsky, expert-comptable, cofondateur du cabinet AJC et désormais associé au sein du groupe Numans.

Entrepreneur engagé, manager profondément humain, Vincent a construit en 11 ans un cabinet de 38 collaborateurs avant de décider de le rapprocher d’un groupe structurant pour préparer l’avenir de la profession.

Mais son parcours est aussi marqué par un combat personnel : une maladie rare et invisible qui a bouleversé sa manière de diriger.

Dans cet épisode :

• Pourquoi Vincent a voulu "changer la façon dont on voit l’expert-comptable"
• Son modèle basé sur la DAF externalisée et la stratégie
• La gestion du cash comme premier défi entrepreneurial
• Comment intégrer une acquisition post-M&A comme un projet stratégique
• Pourquoi il n’y a pas de période fiscale dans son cabinet
• Comment créer une culture sans politique interne et sans turnover
• Pourquoi il a décidé de communiquer ouvertement sur sa maladie
• Les coulisses de son rapprochement avec Numans
• Sa vision d’un cabinet "entreprise à mission"
• Son projet de fonds de dotation pour accompagner les personnes atteintes de maladies invisibles

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L'invité : Fleur Jourdan, Fondatrice de Fleurus Avocat et Fleurus Formation

Valentin Tonti-Bernard reçoit Fleur Jourdan, avocate spécialisée en droit public et compliance, pour un échange sur un parcours atypique : magistrate, directrice générale adjointe de la région Île-de-France, puis avocate chez Gide, associée chez IH, et aujourd'hui fondatrice de son propre cabinet.

Fleur a été juge administratif puis numéro deux de la région Île-de-France pendant sept ans, avec 50 personnes à manager. À 35 ans, elle décide de tout quitter pour devenir avocate. Elle raconte pourquoi et comment elle a dû tout désapprendre pour réapprendre un monde nouveau.

En 2021, Fleur lance Fleurus Avocat avec une conviction : mêler droit public et compliance, deux matières que personne ne traitait ensemble. Pendant deux ans, aucun client public. Elle a failli baisser les bras. Puis les contrôles sont arrivés, et avec eux les clients.

Peut-on accepter une invitation à Roland-Garros ? À partir de quel montant un cadeau devient-il suspect ? Fleur décrypte la loi Sapin 2 et explique pourquoi chaque entreprise doit définir ses propres règles. Elle raconte les cas concrets, les incohérences, et ce que le régulateur attend vraiment.

Cinq ans après Fleurus Avocat, Fleur lance Fleurus Formation, une plateforme de formation dispensée par des avocats identifiés. L'idée : offrir aux entreprises des formations de haut niveau avec de vrais retours d'expérience, et aux avocats une visibilité, une commercialisation et une certification Qualiopi clé en main.

Cet échange s'adresse aux avocats qui s'interrogent sur leur trajectoire, aux dirigeants qui veulent comprendre ce qu'est vraiment la compliance, et à tous ceux qui pensent qu'on peut réinventer les règles du jeu.

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L'invité : Sébastien Chauvin, Président du réseau Talenz et associé Talenz Arès

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Chauvin, président du réseau Talenz et associé du cabinet Talenz Arès, pour un échange sur un modèle de développement qui prend le contre-pied de la financiarisation.

Talenz, c'est six cabinets régionaux qui partagent une marque commune sans être fusionnés : Arès sur l'axe rhodanien, Alteis en Normandie, Toadden en Bretagne, Comexpert dans le Nord, MGA en Alsace, Sofidem en Mayenne et région parisienne. Plus Talenz Audit, structure commune dédiée au commissariat aux comptes et au conseil en durabilité.

Sébastien explique pourquoi Talenz ne rachète pas de cabinets. Le modèle repose sur la cooptation : une joint-venture à 50-50 pendant quatre ans, puis une intégration au capital si l'alignement humain est confirmé. L'objectif n'est pas la plus-value, mais de trouver des associés qui veulent exercer leur métier dans de bonnes conditions.

Six cabinets, une centaine d'associés, une cinquantaine de sites. Sébastien détaille la gouvernance d'un réseau où les décisions se prennent à six autour d'une table et redescendent immédiatement dans les territoires. Une agilité que les structures plus intégrées n'ont pas toujours.

Face à la consolidation du marché, Talenz fait un autre choix : ne pas grossir à tout prix, mais grandir avec des cabinets qui partagent les mêmes valeurs. Sébastien assume ce positionnement et explique pourquoi il croit à l'indépendance capitalistique tout en construisant une marque nationale forte.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui reçoivent des sollicitations d'acquéreurs, aux associés qui veulent comprendre les alternatives à la financiarisation, et à tous ceux qui pensent qu'on peut construire un groupe puissant sans lever de fonds.

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L'invité : Sébastien Leleu, Associé chez Pax Corporate Finance

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Leleu, associé de la banque d'affaires Pax Corporate Finance, pour un échange sur la consolidation des cabinets d'expertise comptable et de gestion de patrimoine.

Sébastien explique pourquoi Pax se positionne quasi-exclusivement côté cédant. Animer un processus concurrentiel, gérer la confidentialité, optimiser les conditions de sortie : il détaille ce que signifie vraiment accompagner un dirigeant qui vend l'œuvre d'une vie.

Pax a accompagné une trentaine de transactions dans l'expertise comptable et la gestion de patrimoine ces trois dernières années. Sébastien partage ce que cette expérience lui a appris sur les acquéreurs, leurs stratégies et leurs limites.

Il y a quelques années, un cabinet d'expertise comptable se vendait 0,8 à 1 fois le chiffre d'affaires. Aujourd'hui, les plateformes structurées qui ouvrent leur capital à des fonds se valorisent entre 10 et 12 fois l'EBITDA. Sébastien explique ce qui justifie ces écarts et ce qui fait la différence entre les dossiers.

Cogep, In Extenso, Ensemble, les nouveaux entrants comme Numériste ou Archipel : Sébastien décrypte les stratégies des consolidateurs. Certains cherchent la taille, d'autres des expertises sectorielles, d'autres encore une couverture géographique. Tous n'ont pas le même projet pour les dirigeants qui les rejoignent.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui sont contactés par des acquéreurs et qui se demandent ce que vaut leur structure, aux associés qui veulent comprendre les mécaniques de valorisation, et à tous ceux qui veulent décoder ce qui se passe vraiment sur ce marché.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Florent Champy, counsel au sein du cabinet PGA Associés à Paris, pour un échange sur le parcours d'un avocat fiscaliste en dixième année de barreau.

Florent a rejoint Archer dès sa sortie du CRFPA, attiré par l'enthousiasme de son boss et un mantra qui est devenu le sien : travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. Cinq ans plus tard, il suit son équipe chez PGA. Il insiste sur ce point : dans ce métier, on s'attache aux personnes avant de s'attacher aux structures.

Florent décrit sans détour les cinq premières années de collaboration : un rythme soutenu, une formation intensive, un pari sur l'avenir. Il explique pourquoi ceux qui tiennent ces années difficiles acquièrent un avantage comparatif qu'ils conservent toute leur carrière.

À la huitième année, le changement de mindset s'opère. La question devient simple : veux-tu te donner à manger tout seul ou rester traitant toute ta vie ? Florent raconte comment le bouche-à-oreille, les confrères et les experts-comptables deviennent ses principaux canaux de développement.

Support fiscal du corporate, audit d'acquisition, structuration de LBO, management packages, apport-cession : Florent détaille une activité variée au service des entrepreneurs du small et mid cap. Il explique pourquoi un dirigeant qui cède à 2 millions a les mêmes problématiques fiscales que celui qui cède à 30

millions.

Cet échange s'adresse aux jeunes collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir, aux entrepreneurs qui veulent comprendre ce qu'un fiscaliste peut leur apporter, et à tous ceux qui pensent que les avocats se prennent trop au sérieux.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Valentin Doligé, l'un des directeurs généraux d'Orcom, pour un échange sur le modèle singulier de ce cabinet d'expertise comptable de 1 650 collaborateurs et 165 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Valentin Doligé défend une vision claire : réinvestir les deux tiers des résultats dans l'entreprise plutôt que de maximiser la distribution. Cette discipline permet à Orcom de financer sa croissance externe, ses innovations et ses spécialisations sans dépendre de fonds extérieurs. Le résultat net dépasse les 10 % et l'entreprise reste maître de ses choix stratégiques.

La croissance externe fait partie de l'ADN d'Orcom depuis 45 ans, mais elle reste choisie. Chaque rapprochement repose d'abord sur l'humain : la volonté de faire entreprise ensemble prime sur les chiffres. Valentin explique pourquoi certaines discussions n'aboutissent pas et comment cette exigence protège la cohérence du groupe.

Orcom a structuré des branches complémentaires : le cabinet d'avocats Orva, le cabinet de conseil RH ActiveForce, une offre de recherche de cibles et de levée de fonds. Valentin détaille les conditions de réussite de cette pluridisciplinarité, notamment avec les avocats, et les écueils qu'il observe chez d'autres structures.

Malgré ses fonctions de direction générale, Valentin conserve un portefeuille client. Il assume ce choix : rester connecté à la réalité du métier, comprendre les évolutions technologiques et ne pas se déconnecter des équipes. L'action commerciale reste portée par les associés et les directeurs de mission, pas par une force de vente dédiée.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets et de professions réglementées qui s'interrogent sur leur modèle de développement. Valentin Doligé montre qu'il est possible de bâtir une ETI solide sans sacrifier son indépendance ni ses valeurs.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Marc Aufort, expert-comptable et co-dirigeant du groupe Axylis, pour un échange dense et sans langue de bois sur l’entrepreneuriat en cabinet, la transformation technologique et l’avenir de la profession. Marc partage une vision ambitieuse, structurée autour d’un fil conducteur assumé : créer un cabinet, puis un groupe, capable de rester indépendant tout en passant un cap technologique majeur.

Marc revient sur l’ADN et la trajectoire d’Axylis. Cabinet historiquement implanté dans le sud de la France, Axylis est aujourd’hui co-dirigé par cinq associés, rassemble environ 100 collaborateurs et génère près de 9 M€ de chiffre d’affaires. Mais la vision va bien au-delà : Marc assume une ambition claire de construction d’un groupe de 500 personnes, capable d’atteindre 50 à 60 M€ de chiffre d’affaires, en s’appuyant sur une logique entrepreneuriale forte et une culture commune.

L’épisode entre dans le détail des actions concrètes menées par Axylis autour de l’intelligence artificielle. Le cabinet a réalisé un diagnostic IA avec l’appui de la BPI France, subventionné à 50 %, afin d’objectiver les cas d’usage pertinents.

Cinq groupes de travail ont ensuite été constitués, représentant près de 1 700 heures consacrées à l’intégration, à la réflexion métier et à la formation. Axylis a également fait le choix d’internaliser la compétence, avec le recrutement de deux spécialistes IA issus de Polytech Montpellier, pour ne pas dépendre uniquement de prestataires externes.

Marc illustre très concrètement l’impact de cette stratégie avec un exemple parlant : l’automatisation de la récupération des CFE clients, qui a permis d’économiser l’équivalent de 310 jours de travail. Pour lui, l’IA n’a de sens que si elle supprime des irritants opérationnels majeurs et libère du temps pour ce qui fait la valeur du métier : l’analyse, le conseil et la relation dirigeant.

Axylis ambitionne désormais de déployer certaines solutions IA auprès d’un groupe d’experts-comptables en tant que beta-testeurs. Un point clé est clairement posé : chaque cabinet conservera son propre outil de production. L’enjeu n’est pas d’imposer un logiciel unique, mais d’harmoniser certaines méthodes, standards et indicateurs afin d’améliorer la performance globale et de faire émerger une véritable culture de groupe. Marc défend l’idée de méthodologies de production similaires, même avec des outils différents.

L’échange revient longuement sur l’adossement d’Axylis au projet Account. Dans ce modèle, Account prend 70 % de participation, Axylis conserve 30 %, le nom du cabinet est maintenu et les dirigeants restent aux commandes. L’objectif n’est pas uniquement financier : Account vise à aider les cabinets à franchir un cap technologique et organisationnel, notamment via la co-création de solutions technologiques avec des partenaires industriels.

Marc insiste sur l’importance de la gouvernance entre associés, de la loyauté et de la clarté des règles du jeu. La croissance n’a de sens que si elle renforce le collectif et la capacité à créer de la valeur durable pour les clients. Cette vision est résumée dans une baseline assumée : « le plaisir d’entreprendre », moteur central de son engagement et de ses choix stratégiques.

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