Podcast de Liberall

Valentin Tonti-Bernard reçoit Romane Bertolus, DAF part-time chez Mindset, pour un échange sans filtre sur le pilotage financier. Romane part d’une idée simple et pourtant très vraie : beaucoup de dirigeants pilotent encore uniquement en regardant leur compte bancaire. C’est rassurant à court terme, mais dangereux pour toutes les décisions importantes.

Romane explique pourquoi le cash, malgré son importance, n’est pas un indicateur suffisant. Sans vision long terme, un dirigeant prend des décisions à l’aveugle : recruter un commercial sans modéliser son ramp-up, investir en marketing sans anticiper l’impact réel, ou encore confondre chiffre d’affaires signé et cash réellement encaissé. Le pilotage « à l’épicier » crée l’illusion de la maîtrise, alors qu’il masque les signaux essentiels.

Romane décrit avec précision ce qu’apporte un DAF part-time. Elle réalise d’abord un diagnostic complet : business model, marges, outils, process, data. Elle construit ensuite un budget cohérent, un prévisionnel de trésorerie réaliste et des indicateurs alignés sur l’activité. Son rôle ne se limite pas aux chiffres : elle participe aux boards, challenge les décisions, parle aux banques et devient souvent le véritable copilote du dirigeant. Surtout, elle rétablit une donnée fiable pour que chaque choix repose sur une information juste.

Recruter un sales qui mettra trois mois avant d’être rentable, gérer les abonnements en produits constatés d’avance, anticiper les grosses charges sociales de janvier ou encore modéliser les encaissements étalés : Romane montre comment un bon pilotage évite les mauvaises surprises. Elle rappelle que beaucoup d’erreurs viennent moins du manque de compétence que de l’absence de structure et de data maîtrisée.

Romane partage aussi un aperçu de son mémoire consacré aux clubs d’investissement. Elle explique leur intérêt pour les particuliers, les opportunités qu’ils créent pour les experts-comptables et le cadre réglementaire renforcé par l’AMF. Un sujet encore méconnu mais en pleine expansion.

Cet échange s’adresse à toutes les professions du droit et du chiffre qui veulent sortir du pilotage au feeling. Romane rappelle qu’un cabinet peut faire plusieurs dizaines de millions d’euros tout en continuant à suivre seulement le chiffre d’affaires signé et le solde bancaire. La bonne nouvelle : il est possible de changer, et le DAF part-time est souvent le premier pas vers un pilotage enfin maîtrisé.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Laura Bellaiche, fondatrice du cabinet Motec et associée du cabinet CK, pour une conversation sans détour sur la technique, la culture d’entreprise, l’automatisation et l’art d’apprendre à faire du business quand on vient de la compta.

Dans cet épisode, Laura revient sur son parcours au sein de la Compagnie Fiduciaire, sa progression jusqu’à la direction de site et les coulisses du partner track : développement commercial, autonomie, capacité technique et management. Elle raconte le moment où elle comprend, tableau Excel en main, que créer son cabinet est finalement la voie la plus cohérente pour elle : plus d’indépendance, plus d’impact, plus de liberté dans le positionnement.

Elle crée alors Motec, un cabinet qui revendique son ADN : modernité, clarté, automatisation au service de la relation humaine. Laura s’associe avec un profil non expert-comptable, spécialiste de l’automatisation financière, pour accélérer la création de valeur sur les tâches à faible rendement.

Laura raconte la bascule mentale indispensable lorsqu’on passe de manager à entrepreneur : arrêter de résoudre gratuitement tous les problèmes, apprendre à qualifier, comprendre que le commercial n’est pas un prolongement de la technique, mais un exercice structuré.

Elle confronte sa vision à celle de Valentin, qui assume une approche généreuse, long-termiste, presque “judéo-chrétienne” du conseil : donner pour créer une relation durable. Ensemble, ils explorent les limites, les risques et les arbitrages entre court terme et construction d’une réputation.

Très visible sur LinkedIn, Laura attire surtout les déçus des plateformes en ligne. Elle explique pourquoi elle ne joue pas le jeu du “réglé en 30 secondes pour 29 €/mois” : ce n’est pas son métier, ni son ambition.

En analysant son portefeuille, elle identifie que sa plus forte croissance provient des organismes de formation, coachs, formateurs et experts du savoir. Elle décide d’en faire une spécialisation assumée : maîtriser Calliope, comprendre leurs cycles, leurs enjeux, leurs contraintes… et contribuer à un secteur qu’elle considère essentiel : l’éducation.

Alors qu’elle pensait ne jamais se réassocier ailleurs qu’à la Compagnie Fiduciaire, Laura fait une annonce forte : elle devient associée du cabinet CK, un cabinet de 130 collaborateurs où elle retrouve enfin les valeurs, la culture et la vision qui lui manquaient.

Un modèle hybride entre puissance d’un grand cabinet et agilité d’un collectif soudé, avec un vrai projet de spécialisation par verticales. Elle pilotera la verticale formation, tout en poursuivant ses travaux autour de l’innovation et des entreprises tech.

Laura conclut en rappelant ce en quoi elle croit profondément : la vulgarisation du savoir technique, l’accessibilité des concepts comptables et fiscaux, la transmission, et surtout le fait de s’amuser dans ce métier pourtant réputé rigide.

Parce qu’un cabinet performant est un cabinet aligné, moderne, assumé, et capable de parler le langage de ses clients.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Didier Martin, senior partner du cabinet Bredin Prat, figure majeure du M&A et du droit boursier en France. Avocat depuis 1977, artisan des grandes offres publiques et compagnon de route de familles et groupes emblématiques, il revient sur près de 50 ans de barreau et 34 ans de construction patiente d’un cabinet… devenu l’un des plus rentables et respectés de la place.

Dans cet épisode, on parle facturation, gouvernance, conflits d’intérêts, best friends européens, private equity, intelligence artificielle… mais aussi éthique, clients refusés et transmission aux nouvelles générations d’avocats.

Didier raconte :

• son arrivée chez Gide à la fin des années 70,
• les débuts du droit des OPA et les premières grandes réformes boursières,
• son départ en 1991 pour un Bredin Prat alors quasi boutique,
• puis la stratégie qui a permis de grandir sans devenir une “usine” : fiscal, social, contentieux, private equity… avec un niveau d’exigence constant sur la qualité des associés.

On entre aussi dans la mécanique interne d’un grand cabinet français : comment on gère les conflits d’intérêts, pourquoi Bredin Prat n’a jamais cédé aux sirènes des grands réseaux internationaux, comment fonctionne la rémunération des associés (sans tomber dans le “eat what you kill”), et ce que ça change concrètement pour les collaborateurs qui rêvent de partnership.

Enfin, Didier partage sa vision très lucide de l’intelligence artificielle dans les cabinets d’avocats : les vrais gains de temps aujourd’hui, ce qui relève encore de l’effet d’annonce, et pourquoi il faut rester extrêmement attentif… sans se précipiter dans des investissements déconnectés de la réalité du métier.

Au programme :

• Les coulisses de la naissance du droit des OPA en France
• 34 ans de construction et de croissance “vertueuse” chez Bredin Prat
• Best friends européens, internationalisation et limites des grands réseaux
• Conflits d’intérêts, gouvernance, répartition des honoraires
• IA, outils juridiques et avenir du travail des collaborateurs
• Les rares clients (et personnalités) qu’il a choisi de ne pas accompagner

Si vous êtes avocat, futur associé, collaborateur dans un grand cabinet d’affaires ou simplement curieux de comprendre comment se construit un “grand nom” du barreau, cet épisode va beaucoup vous parler.

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Valentin Tonti Bernard reçoit Jérôme Renard, fondateur de Reflex Expertise et président du groupe Excel, Ensemble, ils explorent un modèle de développement atypique : comment faire croître un cabinet d’expertise comptable sans multiplier les effectifs ni perdre sa culture ?

Jérôme Renard ne prédestinait pas à l’expertise comptable. Initialement tourné vers la gestion et le commerce international, il bascule progressivement vers la finance et découvre une appétence pour le droit des sociétés. Après une tentative avortée d’association, il crée son cabinet ex-nihilo en 2012 avec un prêt de 35 000 €, sans client et sans certitude. Résultat : 750 000 € de chiffre d’affaires dès la première année.

Aujourd’hui, Reflex Expertise réalise 4 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 40 collaborateurs et deux associés, dans une logique de spécialisation (notamment en pharmacie) et de digitalisation. L’organisation repose sur une autonomie forte des équipes et une gestion RH axée sur la fidélisation plutôt que la course au recrutement.

Le cabinet a entamé très tôt sa transition digitale : plus de placards, des processus dématérialisés, une gestion optimisée. Mais Jérôme Renard insiste : “plus on digitalise, plus l’humain doit reprendre sa place”. Pour lui, les clients attendent de l’analyse, du conseil, de l’échange autour d’un café, pas seulement une automatisation de la saisie comptable.

Pour faire face à la pénurie de talents, Reflex Expertise mise sur la fidélisation, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. La transmission de la vision, la confiance dans les équipes, et la transparence sur les objectifs font partie intégrante de leur culture d’entreprise.

Depuis ses débuts, Jérôme Renard facture au temps passé, avec un taux horaire moyen global de 80 €. Mais il entame aujourd’hui une transformation profonde vers la facturation à la valeur, avec des projets de facturation au success fees ou à l’impact obtenu, rendue possible par la loi Pacte.

L’objectif est de construire des offres packagées en fonction des métiers (pharmacie, restructuring, etc.) et du résultat généré, pas seulement du temps passé. Une approche inspirée des meilleurs avocats d’affaires, et encore rare dans la profession comptable.

Jérôme Renard préside aujourd’hui le Groupe Excel, un groupement d’environ 150 cabinets représentant 2600 collaborateurs. Sans lien capitalistique, ce réseau fonctionne sur le partage des bonnes pratiques, des réductions mutualisées sur les outils (jusqu’à 30%), et un fort accent sur l’humain.

Avec une croissance rapide, le groupement travaille désormais à sa structuration interne, la centralisation de la donnée et l’amélioration de sa communication interne/externe. L’objectif ? Mieux accompagner les membres dans leur mutation vers une comptabilité de service.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Avi Bitton, avocat en droit social à Paris, qui s’est imposé comme une référence de la négociation de départ des cadres et cadres dirigeants. Un parcours loin d’être linéaire, fait de déclics, de prises de risques… et d’un vrai tournant business.

Arrivé en France à 7 ans, issu d’un milieu modeste, sans avocat dans sa famille, Avi connaît une scolarité chaotique : redoublement, pas de brevet, orientation en BEP/CAP vente. Puis le déclic. Travail acharné, bac STT, entrée à Paris 1, deuxième de promo sur 1200 étudiants, magistère, puis LLM à la London School of Economics financé par un prêt de 30 000 €.

Avi commence en droit bancaire et financier chez Clifford Chance, l’un des plus grands cabinets au monde. Très vite, il comprend que ce modèle ne lui convient pas. En 2005, il se lance en libéral, alors qu’il n’a ni réseau, ni fortune personnelle, ni sécurité.

Un aîné lui donne la phrase qui le marquera :

Pendant 15 ans, le cabinet grandit, jusqu’à 8 avocats, de beaux dossiers, de la presse, une image de réussite. Mais en coulisse, c’est la galère : difficultés à payer les salaires, les loyers, un sentiment de “tête sous l’eau”.

Le déclic vient d’une vidéo d’un avocat américain qui raconte comment des business coachs ont transformé sa “law firm” en véritable business. Avi décide de faire la même chose : audit, accompagnement, repositionnement avec Libéral Conseil et une nouvelle agence vidéo.

Résultat :

Avi arrête de “tout faire” et se recentre sur son cœur de valeur : la négociation de départ amiable des cadres et cadres dirigeants, en protégeant leur réputation et en évitant les procédures longues et aléatoires.

Consultation à 720 € TTC, honoraire de résultat à 24 % TTC, dossiers à très forts enjeux, track record contre de grands groupes… et une vérité parfois dérangeante :

Ultra présent dans les médias et sur les réseaux (TikTok, YouTube…), Avi utilise aussi la dimension réputationnelle comme levier de négociation. Évidemment, cela suscite critiques, signalements, jalousies.

En parallèle, il chouchoute ses équipes : voyages à New York puis Miami, sixième semaine de congés, vraie reconnaissance du travail accompli.

À ceux qui doutent, jeunes ou moins jeunes, Avi rappelle qu’il a longtemps été considéré comme un “mauvais élève” :

Aujourd’hui, son défi n’est plus de remplir le cabinet… mais de gérer la croissance.

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Valentin reçoit Delphine Buisson, secrétaire générale d’Eurus — premier groupement d’entreprises indépendantes de la profession comptable — et fondatrice de Lumi school.

Ancienne DAF devenue consultante puis dirigeante, Delphine apporte une vision à la fois stratégique et très opérationnelle de la transformation des cabinets.

Pour Delphine, tout commence par une réécriture de l’offre de services.

Clarifier les missions, définir les livrables, repenser le pricing et mieux aligner les postes internes : une étape indispensable pour améliorer la rentabilité et simplifier le pilotage.

C’est aussi le point de départ d’une communication plus claire, d’une meilleure expérience client et d’une montée en compétences des équipes.

Loin d’être une contrainte, la facture électronique peut devenir un levier de performance.

En consacrant 2 à 4 heures à la revue de chaque dossier client, les cabinets observent +20 à +30 % de productivité et une forte réduction des frictions.

C’est aussi l’occasion de fiabiliser les données, de revoir les workflows et d’impliquer davantage les collaborateurs dans la relation client.

Delphine met en avant une fonction émergente : le Tech CSM (Customer Success Manager technique).

Ce poste, encore rare, permet d’assurer la qualité de l’onboarding, le suivi des outils et la satisfaction client sur la durée.

Son ratio idéal ? 1 Tech CSM pour 20 collaborateurs. Et surtout : une mission à valoriser et facturer.

Dans beaucoup de cabinets, les dirigeants sont absorbés par la production.

Pour Delphine, il faut redéfinir le rôle du dirigeant : porter la vision, décider, donner les moyens d’agir, suivre l’exécution.

Elle évoque la mise en place d’une banque de décisions pour suivre les arbitrages stratégiques et renforcer la gouvernance collective.

Si les opérations de croissance externe attirent souvent l’attention, Delphine rappelle que la croissance organique reste la plus saine et la plus pérenne.

Faire grandir ce que l’on a déjà planté, professionnaliser la relation client et mieux piloter les marges : voilà la clé pour un développement durable et maîtrisé.

Un épisode dense, concret et inspirant pour toutes les structures qui veulent :

• mieux piloter leur rentabilité,
• renforcer la satisfaction client,
• et redonner de la clarté au rôle du dirigeant.

Une conversation à écouter sans modération pour passer de la vision à l’impact.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Sophie Vermeille, avocate aux frontières du droit boursier, de la finance d’entreprise et de la comptabilité.

À la tête d’un cabinet indépendant, elle défend une catégorie d’acteurs rarement représentée : les investisseurs externes, qu’ils soient actionnaires minoritaires ou fonds d’investissement opérant sur la base d’informations publiques.

Son credo : rétablir la vérité financière quand les chiffres communiqués par les entreprises s’éloignent de la réalité comptable.

Dans cet épisode, Sophie dévoile les coulisses d’un travail d’enquête et d’analyse où chaque note de bas de page, chaque agrégat d’EBITDA, chaque communication financière est passée au crible.

Elle explique comment un avocat peut, sans jamais franchir la ligne de l’information privilégiée, défendre la transparence du marché et contribuer à corriger les déséquilibres d’information entre dirigeants et investisseurs.

Souvent caricaturés, les short sellers jouent pourtant un rôle économique essentiel : révéler les incohérences entre le prix d’un titre et sa valeur réelle. “Un vendeur à découvert n’attaque pas une entreprise : il estime simplement que le prix ne reflète pas le sous-jacent”, rappelle Sophie.

De The Big Short à l’affaire Casino, elle raconte ces moments où la lecture attentive des comptes, plus que la rumeur, a permis d’éviter des désastres financiers.

Sophie défend une idée simple mais puissante : protéger les investisseurs, c’est protéger l’économie.

Mieux la gouvernance est encadrée, plus le capital devient accessible et moins cher.

Cette vision, héritée de la recherche anglo-saxonne en law & finance, remet en cause la vieille opposition entre “intérêt social” et “intérêt des investisseurs” : la transparence bénéficie à tous.

Travailler sur ces sujets, c’est aussi affronter la complexité des institutions : AMF, BaFin, SEC… autant de cultures juridiques et de sensibilités à comprendre.

C’est parfois devoir prendre la parole dans la presse, tout en gardant une rigueur absolue pour éviter les conflits d’intérêts ou les procédures bâillon.

Un équilibre fragile, mais nécessaire pour défendre la liberté d’expression économique.

Sophie plaide aussi pour plus de transparence dans le monde académique : que les chercheurs et professeurs de droit puissent exprimer leurs opinions sans dépendance économique cachée.

Car dans ce métier où tout repose sur la confiance, l’indépendance est le vrai capital.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Jean-François Trouillard, directeur général délégué d’In Extenso. Dans cet épisode, il partage son parcours, sa vision de l’expertise comptable comme moteur des territoires, et les transformations majeures qui attendent la profession.

En 2003, Jean-François ouvre une agence In Extenso à Angers, en partant de zéro. Dix ans plus tard : 50 collaborateurs, 4 M€ de chiffre d’affaires, et un territoire passé de 5 à 80 entreprises.

Au-delà du chiffre, c’est la démonstration de la capacité de l’expert-comptable à devenir animateur d’écosystème : connecter, orienter, apporter des solutions concrètes.

In Extenso fonctionne selon un modèle original : 51 % du capital détenu nationalement, 49 % en régions, et une participation du Crédit Agricole. Chaque associé détient à la fois des titres régionaux et nationaux.

Particularité forte : une transparence des rémunérations et une règle de rotation du capital. Entre 57 et 62 ans, chaque associé doit céder 70 % de ses titres pour laisser place aux jeunes générations.

La France compte environ 180 000 PME (10+ salariés, 2 M€+ de CA). In Extenso en accompagne près de 8 000, soit 2,5 % de part de marché, et vise 5 % à horizon cinq ans.

Pour y parvenir, le groupe s’appuie sur des fonctions nationales spécialisées (RH, RSE/CSRD, fiscalité, intégration de cabinets) et sur la logique d’“amiralisation” : concentrer dans certaines agences les expertises clés pour mieux servir le bassin économique.

La bascule prévue en 2026/2027 n’est pas qu’une question d’outil. Pour Jean-François, c’est surtout un défi de change management :

• pédagogie auprès des dirigeants,
• visites clients,
• outillage massif via l’éditeur Full.
• Le cabinet devient alors chef d’orchestre des flux plus que producteur de bilans.

Avec Impulse Data, développé avec Fulll et plusieurs partenaires, In Extenso agrège les données de 1 million d’entreprises. Objectif : fournir aux clients des benchmarks sectoriels et des dashboards mensuels.

Cette approche rompt avec la culture du centime près, pour privilégier la réactivité.

Sur 650 M€ de chiffre d’affaires, 150 M€ proviennent déjà du conseil. Les relais de croissance identifiés :

• développement du conseil RH,
• accompagnement RSE et CSRD (Jean-François est diplômé CSRD),
• financement durable, avec une échéance clé : 2027, quand la Banque de France intégrera les critères extra financiers dans ses analyses de crédit.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Grégoire Proust, cofondateur associé d’Impulsa. En un peu plus de dix ans, le cabinet est passé de zéro à près de 15 M€ de chiffre d’affaires et plus de 100 collaborateurs. Leur approche ? Aller droit au but : vendre, déléguer, travailler.

Grégoire revient sur les choix structurants du démarrage, leur stratégie de build-up et la façon dont ils ont construit un modèle multi-BU qui veut peser 30 M€ à horizon 2030.

Dès 2013, Impulsa prend une décision radicale : sous-traiter la production “junior” pour concentrer ses forces sur le développement commercial. Résultat : une marge plus faible au départ, mais une croissance accélérée et une capacité à signer rapidement de nouveaux clients.

Le développement repose sur une logique claire : croître par grappes en Île-de-France.

Les critères d’acquisition sont précis :

• Cabinets > 2 M€ de CA
• EBITDA normatif ≥ 20 %
• Faible concentration clients
• Potentiel de cross-sell et up-sell

Grégoire insiste : « On veut des petits diamants à faire grossir, pas transformer un rubis en diamant. »

Impulsa a fait le choix fort de préserver la marque locale, en ajoutant la signature « by Impulsa ». Cette approche limite les départs clients et rassure les équipes, tout en consolidant l’identité du groupe.

L’organisation se structure aujourd’hui autour de plusieurs business units :

• Expertise comptable & paie (60–70 % de l’activité)
• Audit
• Juridique / avocats
• Transformation digitale (ERP, facture électronique, intégration des outils)
• RH à temps partagé

Cette diversification permet de répondre à un spectre large de besoins, sans perdre la spécialisation métier.

La feuille de route est claire : atteindre 30 M€ de CA d’ici 2030. Pour y parvenir, Impulsa mise sur :

• De nouvelles acquisitions ciblées
• Le développement vers les notaires et le patrimonial
• Un gros chantier RH : formation, management et fidélisation des collaborateurs
• Une approche pragmatique de l’IA et de la facture électronique

Parce qu’il montre qu’un cabinet peut grandir vite en cassant les codes… à condition de garder une discipline simple : vendre, déléguer, travailler.

Que vous soyez expert-comptable, auditeur, avocat ou dirigeant, vous y trouverez des enseignements concrets sur :

• Le build-up
• Les critères de sélection d’une cible
• La gestion de marque dans une intégration
• L’équilibre entre marge court terme et croissance long terme

Exco by Libéral Conseil, le podcast qui parle business des cabinets – stratégie, organisation, croissance, marge – en toute transparence.

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Dans cet épisode, Valentin Tonti-Bernard reçoit Raphaël Hazan, associé du cabinet HR Associés.

Il revient sur une trajectoire de croissance fulgurante — de 300 K€ à près de 4 M€ de chiffre d’affaires en moins de dix ans — et partage sa vision d’un cabinet comptable pensé comme une véritable “conciergerie de l’argent”.

Objectif : atteindre 10 M€ de CA à 5 ans sans perdre l’ADN du cabinet, en structurant l’organisation, en anticipant les évolutions réglementaires et en misant sur l’IA pour renforcer la pertinence des conseils.

Raphaël découvre très tôt l’univers des chiffres. Après une formation en mathématiques et une entrée accélérée dans le cursus de l’expertise comptable, il rejoint HR Associés en 2017. À peine quelques années plus tard, il en devient associé, porté par une vision claire : faire du cabinet un acteur agile, ambitieux et toujours orienté business.

En 2017, HR Associés pèse 300 000 € de chiffre d’affaires. Fin 2025, le cabinet atteint près de 4 millions d’euros. Entre-temps :

• le rachat d’un cabinet lyonnais en 2020 (14 collaborateurs),
• une croissance organique soutenue,
• une structuration solide autour de pôles social, fiscal, juridique et conseil.

Objectif désormais affiché : 10 millions d’euros de CA à horizon 5 ans, avec une logique claire de recrutement “en avance de phase” pour absorber la croissance.

Raphaël définit HR Associés comme un cabinet classique dans ses offres, mais singulier dans son approche : proximité avec les clients, pédagogie sur la valeur apportée, et surtout mise en relation constante avec les bons partenaires. Une vraie conciergerie de l’argent au service des dirigeants.

• Des process posés très tôt pour fluidifier la croissance.
• Une anticipation forte sur la facturation électronique afin de transformer une contrainte en avantage compétitif.
• Une utilisation pragmatique de l’IA : pour gagner du temps, améliorer la pertinence et renforcer la valeur des conseils, tout en gardant la touche humaine.

Après le départ de l’associé historique en 2022 et un rachat capitalistique en 2024, le duo Raphaël Hazan – Rouhama Elbaz porte aujourd’hui le projet. Leur vision : un cabinet structuré, rentable, tourné vers la croissance, avec une capacité à attirer les bons talents et à saisir les opportunités de rapprochements ciblés.

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