Las empresas están formadas por personas. Los recursos económicos y financieros son muy importantes, pero son las personas las que interpretan la realidad, reconocen las oportunidades y ejecutan las acciones.

Todos los grupos funcionales dentro de la empresa tienen absoluta importancia. Todos ellos son necesarios e imprescindibles. Sin embargo, existen tres de ellos sobre los que se focalizan especialmente la atención y las expectativas.

Los vendedores, principales responsables de la captación de ventas y de la obtención de ingresos.

Los socios, responsables de establecer las grandes líneas y de supervisar la evolución en el cumplimiento de la misión y objetivos de la empresa.

Los gestores profesionales, responsables de establecer la lógica económica en la obtención de los resultados y de facilitar y dirigir adecuadamente a todos los grupos para obtenerlos.

Dada la importancia de estos grupos, los errores que cometen y los riesgos en los que incurren las personas que las integran, tienen especial relevancia en el desarrollo de la empresa y su continuidad en el largo plazo. En el episodio de hoy te quiero hablar sobre los principales riesgos que se pueden generar dentro de estos grupos y en su ámbito de actuación. Detectarlos y evitarlos supondrá, no solo una mejora en la cantidad y calidad de tus resultados, sino que harán progresar a tu empresa como organización humana que busca una mejora en el entorno interno y externo en el que opera.

Estos son algunos de ellos:

Riesgos en el ámbito de los vendedores:

Llanero solitario, no identificarse con las misión y objetivos de la empresa.

Trabajar sin metodología. Hacer de su función una rutina y improvisación.

No identificar adecuadamente a los interlocutores y decisores. Las ventas se formalizan ante las personas con capacidad para hacerlo. No identificarlas supone una pérdida de recursos y de tiempo.

Ser irrelevante para el cliente, por la falta de conocimiento de lo que el cliente necesita, de las soluciones que sus productos y la empresa aportan y la falta de conexión entre el vendedor y el cliente.

No gestionar adecuadamente el feedback que recibe del cliente y no ser una cadena de transmisión desde y hacia la empresa.

No trabajar contra presupuesto. No establecer una forma de medir el progreso y la aportación del vendedor al proyecto genera ineficiencia y desmotivación.

Riesgos en el ámbito de los socios: 

Intervenir fuera de su ámbito de responsabilidad o no hacerlo dentro del que le corresponde produce disfunciones, equívocos y tensiones innecesarias.

Realizar o no considerar alianzas estratégicas. No ser sensible a la entrada de nuevos socios que aporten valor distintivo o capacitación tecnológica o hacerlo con las personas inadecuadas, puede marcar el futuro desarrollo de las organizaciones.

Paralización por excesiva aversión al riesgo. En los momentos de la verdad es cuando se conoce si un socio está a la altura de la empresa en la que participa. Muchas empresas fracasan por la falta de arrojo de sus partícipes o por visiones cortoplacistas de los mismos.

Riesgos en el ámbito de los gestores profesionales:

Miedo escénico o falta de capacidad. A muchos gestores les viene grande la posición que ocupan. Acceden a ellas por motivos de propiedad o afinidad y son incapaces de dar respuesta profesional a los requerimientos que se le presentan.

Gestionar en propio beneficio o con uso privado de los recursos de la empresa. Muchos gestores piensan que son propietarios de los recursos que administran o que tienen derechos preferentes sobre ellos. Otros gestionan con el único objetivo de promocionarse para la obtención de otros puestos futuros. La honestidad del gestor profesional en lo que administra y para lo que lo administra es uno de los pilares de cualquier proyecto.

Gestionar el corto plazo. Gestionar de forma reactiva, por impresiones, en función de los últimos acontecimientos o por estados de ánimo del director es la antítesis de la gestión eficiente.

Gestionar recursos y olvidarse de las personas que están detrás. Clientes, proveedores y compañeros. Cosificar las acciones y decisiones, como si se tratasen piezas de un tablero de ajedrez, despersonaliza y atonta la función de un gestor profesional. La gestión requiere de consciencia de lo que se está haciendo, de los objetivos que se persiguen y de las repercusiones económicas y humanas de las decisiones y acciones que se están adoptando.

Una de las circunstancias más frecuentes que me encuentro en las empresas es la posición radical que estas adoptan en lo referente al endeudamiento. Muchas de ellas, la mayoría, optan por financiarse fundamentalmente a través de recursos ajenos, créditos y préstamos. Otras, las menos, quieren hacerlo todo con autofinanciación. 

La pregunta que corresponde hacerse, por lo tanto, es: ¿Es correcto endeudarse?

La primera realidad que debes asumir en la gestión profesional de tu empresa es que todas las actividades que realizas tienen una fuente de financiación. Esta circunstancia la ves muy claramente si observas el balance de tu empresa. En un lado, en el activo, está tu actividad y tus inversiones. En el otro lado, las fuentes de financiación ya sean propias, el patrimonio, o ajenas, el pasivo. 

Lo primero que debes determinar, por lo tanto, son dos cuestiones muy importantes: ¿Qué vas a financiar? ¿Vas a financiar la actividad?

.- No, voy a financiar pérdidas.

Nunca deberás financiar pérdidas. Las pérdidas producen una reducción de recursos, una reducción en las capacidades de la empresa. Esta circunstancia desequilibra su estructura de financiación y requiere de la entrada de nuevos recursos, ya sean ajenos o propios para reequilibrarla. Pero esto no vale. Si no tomas las medidas correctoras adecuadas esta situación de pérdidas se volverá a producir y otra vez a financiar. Por lo tanto, solo debes de financiar pérdidas si existe un plan de contingencia en ejecución para reconducirlas. De lo contrario, lo que debes hacer es cesar en la actividad, para no perder más recursos y reestructurar o cerrar el proyecto. Las huidas hacia delante a través del endeudamiento rara vez sale bien.

.- No, voy a financiar inversiones en activos.

Solo debes financiar activos productivos que están directamente relacionados con la actividad. Los activos ociosos o no relacionados con la actividad que desarrollas te restan rentabilidad económica y utilizan recursos que pueden ser muy necesarios en momentos de apuro para la empresa.

.- Si, voy a financiar la actividad.

La financiación de la actividad debe realizarse siempre de forma equilibrada y favoreciendo la presencia de capitales permanentes. Los capitales permanentes son los recursos que permanecen en la empresa en el largo plazo y corresponden con el capital, las reservas y el endeudamiento a largo plazo. 

Por lo tanto y para dar respuesta a la pregunta que da pie a este episodio, te debo indicar que sí es correcto endeudarse, es más, es absolutamente recomendable hacerlo.

La financiación de la actividad exclusivamente a través de recursos propios puede que genere tranquilidad, pero desde luego, es poco rentable. La rentabilidad financiera entendida como la división de los resultados obtenidos entre los recursos propios utilizados, queda muy limitada con el uso exclusivo de fondos propios y aumenta de forma muy significativa en la medida en que los vas sustituyendo por endeudamiento.

Para gestionar adecuadamente la financiación de tu empresa debes tener en cuenta que tienes a tu disposición dos tipos de endeudamiento:

El endeudamiento comercial.

El endeudamiento a través de entidades financieras.

El endeudamiento comercial lo obtienes directamente de la actividad a través de la financiación que te ofrecen los proveedores. Es un endeudamiento barato y a corto plazo.

El endeudamiento financiero se obtiene tanto a través de la actividad mediante el anticipo de los derechos de cobro de tus clientes o financiando las obligaciones de pago a proveedores o, independientemente del volumen de actividad, a través de préstamos y créditos.

Teniendo en cuenta todo esto, mi consejo es que combines la financiación de la actividad de tu empresa mediante recursos propios y ajenos, es decir, que recurras siempre al endeudamiento. La proporción variará en función de la actividad y del periodo medio de maduración de los procesos pero, de forma general, contempla una proporción de 40/60. Así mismo combina el endeudamiento comercial con el financiero en la misma proporción 40/60 y nuevamente combina el corto plazo con el largo, esta vez aumentando la proporción en un 30/70.

Estas proporciones podrán variar pero nuevamente te reitero que financies actividad, nunca pérdidas. El endeudamiento nunca es un problema en una empresa bien gestionada y autónoma en sus decisiones financieras. Los beneficios que produce por el efecto palanca que genera, aumentarán tus rentabilidades y liberarán recursos que pueden ser necesarios para otros momentos o para la generación de nuevos proyectos.

En el episodio 24 del podcast hablábamos sobre los soñadores, los emprendedores, los empresarios y los gestores profesionales. En este episodio, definíamos lo que era cada figura desde el punto de vista empresarial y establecíamos el proceso de evolución desde un sueño a una gestión eficiente.

Dentro de este proceso de transformación establecíamos que un emprendedor es capaz de generar soluciones innovadoras para los problemas ya existentes y de crear realidades nuevas que modifican hábitos, formas de consumo y, en general, marcos de actuación.

Así mismo, establecíamos como principal diferencia entre la figura del emprendedor y la del empresario, en que este último entiende las implicaciones económicas del proyecto, las interpreta y desarrolla, dotando de recursos económicos y financieros al proyecto y asumiendo los riesgos. En este momento el emprendedor comienza a ser empresario.

Por último, afirmábamos que el gestor profesional genera sistemas que producen resultados, enfoca los proyectos dotándoles de lógica económica y orienta a la organización hacia la eficiencia y la productividad.

En todo este proceso, hay un momento relevante. Un momento en que el proyecto toma forma concreta. El momento en el que se constituye la sociedad y se aportan los recursos económicos y financieros que permitirán el desarrollo del proyecto.

Generalmente, este proceso de transformación de una idea en una estructura económica y mercantil, se realiza con la aportación de nuevos medios y recursos a la nueva sociedad. Sin embargo, existen otras fórmulas de comenzar un nuevo proyecto, una nueva sociedad, que no pasan esta aportación de nuevos recursos.

Concretamente me estoy refiriendo a las dos principales:

La escisión, total o parcial.

La segregación.

Prescindiendo de los conceptos jurídicos, podemos definir, de forma muy resumida, a la escisión y la segregación como la separación de parte de los activos y en su caso pasivos de una sociedad para generar una o varias nuevas.

La principal diferencia entre la segregación y la escisión reside en que, en el primer caso, las participaciones o acciones de la nueva sociedad las asume la sociedad segregada y en el caso de la escisión son los socios de la sociedad escindida los que las reciben.

Otra diferencia relevante entre la escisión total y la escisión parcial o la segregación se encuentra en que, en el primer caso, la sociedad escindida desaparece mientras que, en el resto de los casos, todas las sociedades tienen continuidad económica y jurídica.

La escisión y segregación de sociedades es muy recomendable en los casos de una sucesión empresarial no integrable o en todos aquellos casos en los que concurran las siguientes circunstancias:

Se generen mejoras organizativas, oportunidades de negocio o eficiencias en la utilización de los recursos por el redimensionamiento de las sociedades.

Existan discrepancias societarias en la gestión y desarrollo de las distintas secciones o ramas de la empresa.

Existan cambios en la regulación o en el contexto socio-económico que requiera separar actividades de forma que estas no se identifiquen unas con otras.

En procesos de desinversión y salida de sectores o industrias.

Por separación para el desarrollo de distintos proyectos, objetos sociales, áreas geográficas... en los que requiera la redistribución de los recursos de la empresa.

Como alternativa a la disolución y liquidación de una sociedad.

Como consecuencia de la culminación de un proyecto de Spin-off.

Para el aprovechamiento conjunto de una imagen, de un fondo de comercio, de recursos, de un know-how, en proyectos que van a variar posteriormente en su orientación.

En todos estos casos y bajo estas fórmulas, el paso de emprendedor a empresario no pasa por comenzar desde cero, sino que pasa por "desenganchar vagones" para engancharlos a otras máquinas y tomar otras direcciones.

Cuando te encuentres, por lo tanto, comenzando o reorientando un proyecto, considera si este puede tener mayores oportunidades a través de estas fórmulas y, en cualquier caso, mantenlas presentes porque, muy probablemente, puedan serte de utilidad a lo largo de todo tu proceso como empresario y gestor profesional.

Una de las acciones que más les cuesta realizar a los nuevos emprendedores es establecer el modelo económico de su actividad. Generalmente tienen medianamente claro todo lo referente al marketing mix, es decir:

Cuál es la propuesta de valor que van a realizar.

El cliente objetivo al que se van a dirigir.

Cuáles serán los canales de distribución.

Cómo y a través de qué vías se van a dar a conocer y promocionar sus productos y servicios.

Cuáles van a ser sus políticas de precios.

Cuáles son los partners estratégicios en su actividad.

Como digo, el futuro empresario, el emprendedor, tiene muy claro lo referente a la parte técnica del negocio, ya que es lo que domina y donde ha encontrado una oportunidad o ventaja que quiere desarrollar a través de su empresa.

Sin embargo, le cuesta especialmente llevar al papel el proyecto. Le cuesta expresar cuál va a ser la lógica económica del proyecto, su estructura de coste y el modelo de operaciones que permita dar respuesta a las demandas de la empresa.

Además, también es un motivo de perturbación establecer el modelo y estructura de financiación de la empresa y todo lo referente a periodificaciones y periodos medios de maduración de los procesos que luego hay que financiar.

Debido a esta complejidad y a la premura por empezar, la mayoría de los emprendedores suelen pasar muy por encima de esta fase y van progresivamente improvisándola, teniendo que afrontar después las consecuencias de esta falta de planificación.

Lo ideal en estos casos es que un profesional con experiencia, por el número de veces que ha realizado y desarrollado estos modelos, te ayude en la discusión y confección de tu modelo y te acompañe al menos en estas primeras fases del proyecto en la que todo se está generando.

No obstante, existe una fórmula que te puede ayudar a aclarar las ideas en lo referente a las áreas y aspectos clave sobre los que debes despejar incógnitas para después crear tu modelo.

Por un lado, debes de establecer cuáles son las empresas ya existentes actualmente que se acercan con mayor similitud al modelo que tú quieres desarrollar. Después, debes obtener información de los estados financieros de todas ellas y correspondientes a los tres últimos ejercicios, a través del registro mercantil. Principalmente la cuenta de pérdidas y ganancias y el balance de situación.

Con esta información, y reordenada en forma de cuenta de explotación, tendrás información concreta no solo de la lógica económica de todas ellas si no de su estructura operativa y de financiación.

A continuación, te detallo parte de esta información y las decisiones que, al respecto, podrías adoptar:

Obtendrás información sobre los márgenes y resultados intermedios de las sociedades y podrás determinar si tu modelo es capaz de generar o superar estos resultados.

Podrás determinar si las empresas están siguiendo una política de externalización de procesos o si estos se están realizando internamente y ponerlo en relación con el modelo operativo que tenías en mente. Además, podrás determinar qué nivel medio de utilización de activos fijos tienen estas empresas, en función de la estrategia por la que han optado y la repercusión que estos activos tienen en el resultado, a través de las amortizaciones contables.

Así mismo, observarás el nivel de rotación de los activos y podrás ponerlo en relación con los márgenes previamente determinados. De igual forma, podrás establecer la relación entre los volúmenes de compra y los saldos pendientes de pago a proveedores y sacar consecuencias.

Podrás conocer cuál es la estructura de financiación, tanto comercial como financiera, que tienen estas sociedades para financiar su actividad y reflexionar sobre la que tú puedes o quieres implantar en tu proyecto.

Conocerás sus principales ratios de rentabilidad económica y financiera.

Conocerás la estructura de coste de las distintas empresas y especialmente la relación entre personal e ingreso.

Con toda esta información, deberás decidir en qué medida adoptas o implantas el modelo que estas empresas están desarrollando y en qué medida vas a introducir innovaciones en el modelo que lo haga más eficiente o productivo.

Los modelos económicos son mapas que te guían hacia la rentabilidad del proyecto. Trabajar sin un modelo y sin las decisiones y acciones que lo soportan es extremadamente arriesgado. Te animo, por lo tanto, a que lo trabajes desde el primer momento y que te dejes ayudar por las personas con los conocimientos y experiencia suficiente que te garanticen el buen fin del mismo.

Una buena idea es un buen proyecto cuando tiene detrás una estructura y lógica económica. Una empresa se convierte en una organización cuando tiene detrás un sistema. Y que ambas cosas nunca se improvisan.

Hace no más de una semana, mientras comía, fui testigo de una interesante conversación que mantenían un grupo de jóvenes de no más de 25 años en la mesa de al lado. Mi posición cercana y el hábito español de hablar alto permitieron que, sin haberlo previsto, pudiera escuchar prácticamente aquel intercambio de opiniones en su integridad.

El objeto de la conversación era un proyecto de distribución que tenían prácticamente preparado y sobre el que unos urgían a los otros para comenzar ya que, al parecer, ya se podrían formalizar las primeras ventas. Tengo que reconocer que no me pude contener e inmediatamente saque un bolígrafo y comencé a tomar notas.

En el episodio de hoy, te voy a indicar brevemente los riesgos que observé en aquella conversación y que, como emprendedor, pueden condicionar el éxito de tu proyecto.

1.- No adoptar cierto nivel de externalización. Aquel grupo de cinco chicos querían hacerlo todo ellos. Ellos se encargarían de vender, comprar, almacenar, distribuir, gestionar la administración e incluso de hacer las pequeñas instalaciones necesarias. Para ello comprarían equipos informáticos, alquilarían un almacén y medios de carga y descarga y adquirirían, de segunda mano, un furgón para el reparto.

En proyectos que comienzan desde cero y sin mayor experiencia anterior, es conveniente centrarse en los procesos clave del negocio, restringir la inversión a ellos y externalizar el resto.

2.- No realizar un plan económico. En aquella hora de conversación no escuché en ningún momento hablar de cifras concretas que se pareciesen a un presupuesto o a un plan económico que integrarán ingresos y gastos. Comprometer gasto o inversión sin ponerlo en relación a unos ingresos constantes, recurrentes y diversificados y a un sistema de negocio estructurado parece demasiado temerario y sin embargo es una práctica demasiado frecuente.

3.- No comprometer presencia y acción sobre todas las áreas del negocio. En un proyecto empresarial no debes de hacer todo, pero debes estar en todo. En una empresa de reducido tamaño debes tener el control y conocimiento de todos los procesos, ya los realices internamente o externamente a tu organización. Atenerte solo a la parte técnica del negocio o las partes que más te gustan y pretender que las demás se gestionen solas es muy arriesgado. Perderás consistencia y lógica en tus acciones y perderás el tono en el cumplimiento de la misión de tu empresa.

4.- No mantener una mentalidad y actitud templada. En la gestión de una empresa es tan perjudicial la exaltación como el apocamiento, las pulsaciones altas y las bajas, la aceleración y la parálisis. Mantener una actitud extrema o radical, en el mucho o en el poco, en tus decisiones y acciones y más aún que convivan ambas actitudes dentro de la empresa, puede desquiciar a tu organización. Debes mantener un tono moderado y constante y trabajar internamente este clima de forma que evites tanto las montañas rusas emocionales como los actos y decisiones impulsivas.

5.- No establecer una unidad de decisión y responsabilidad. En todas las organizaciones debe haber un responsable último de las decisiones y acciones. Independientemente de que exista un órgano interno para la toma de decisiones estratégicas y responsables de la gestión del día a día de las distintas áreas, la dirección y responsabilidad última de la gestión de una empresa debe recaer sobre una única persona.  

6.- No desarrollar una planificación y pensamiento a largo plazo. Crear una empresa basada en una oportunidad a corto plazo tiene dos riesgos principales. Que se focalicen todas las decisiones y acciones en la oportunidad y no en el sistema de negocio y que decisiones y acciones se realicen de forma improvisada. Las empresas son empresas si tiene vocación y planeamiento a largo plazo. A lo otro se le suele llamar pelotazo.

7.- No poner a tu cliente en el centro de tu empresa. Ser irrelevante para tu cliente o que tu cliente no tenga la máxima relevancia para ti llevan al mismo sitio. El fracaso. Es esencial que sepas siempre cuál es el problema o necesidad de tu cliente que estás solucionando. Conocer cuál es tu propuesta de valor y enfocar tu acción hacia ella es la única forma de mantener una lógica y coherencia en tu empresa.

8.- No tolerar el riesgo o despreciarlo. Los emprendedores deben entender desde el primer momento que todas sus acciones tienen consecuencias y responsabilidad. No ser consciente de ello, despreciar este riesgo y paralizar la empresa por pánico escénico son situaciones inaceptables. No es obligatorio emprender, es más, en estas situaciones es mejor no hacerlo, pero, si lo haces que sea con consciencia y con todas las consecuencias.

9.- Improvisar la financiación. No planificar la estructura de financiación de la empresa o fiarla a los ingresos por ventas es como salir a la mar solo con velas y sin gasolina para los motores. La empresa debe tener una estructura de financiación propia y ajena, comercial y financiera, a corto y largo plazo que financie la actividad adecuadamente en todos los ciclos y situaciones. Quedarse parado en medio del mar por falta de viento supone una gran pérdida de eficacia y oportunidades y un riesgo para el futuro del proyecto.

10.- No pensar en clave de equipo. Los personalismos o actuar en función de grupos es muy arriesgado y es lo contrario a lo qué es una empresa. Ten siempre en mente esta frase: "Ninguno de nosotros es mejor que todos nosotros". Una empresa es un sistema de negocio multidisciplinar y como tal debe trabajar e integrar a todas las áreas de la empresa.

11.- No adoptar una estructura mercantil adecuada. Los proyectos mercantiles deben estructurarse bajo formas y estructuras mercantiles que desarrollen, articulen y protejan adecuadamente la actividad y prevean su crecimiento. Una estructura inadecuada será una barrera más para el crecimiento del proyecto.

12.- No prever y desarrollar un sistema de resolución de conflictos. Los comienzos probablemente sean intensos pero satisfactorios. Sin embargo, tarde o temprano los problemas, conflictos y desencuentros aparecerán. No tener previsto como se afrontarán estos momentos de crisis, introducirán momentos de duda e ineficiencia en la organización.

Cuando me marché del restaurante, lo hice con la convicción de que aquel proyecto estaba muy inmaduro. Parece que había una idea y una oportunidad a corto plazo, pero nada más. No permitas que la precipitación y la improvisación basadas en tus ganas de emprender condicionen y malogren un proyecto, que bien planificado puede tener futuro.

Trabaja todas estas áreas, valida cuanto antes la propuesta de valor y adelante.

Es muy común en el dialogo empresarial escuchar las palabras eficiencia y productividad. Esto es razonable que así sea ya que ambas palabras hacen referencia a la esencia de la empresa: La generación de resultados.

Sin embargo, ambos conceptos tienden generalmente a ser equiparados aún y cuando, en la realidad, existen elementos distintivos que deben ser valorados adecuadamente en la gestión de tu empresa.

La productividad hace referencia a la obtención de los máximos resultados por unidad de recurso.

La eficiencia hace referencia a la obtención de los máximos resultados con los mínimos recursos.

Como digo, ambos conceptos son muy similares, pero existe un elemento que los distingue. La idea de la escasez de los recursos o la imposibilidad de su alteración en el corto plazo.

Aunque tradicionalmente se han considerado tres factores productivos o recursos principales, hoy en día, debemos admitir la existencia de, al menos, cinco: Tierra, Capital, Trabajo, Tecnología y Conocimiento

Para entender mucho mejor la diferencia entre productividad y eficiencia debemos poner en relación la utilización de estos recursos con el corto y largo plazo.

En el corto plazo, unos recursos, tierra, capital y la tecnología vinculada al capital permanecen fijos, mientras otros recursos, como el trabajo y el conocimiento vinculado al trabajo son factores variables. En este marco de actuación las decisiones empresariales irán más orientadas a la optimización de los recursos disponibles, a la eficiencia en el uso de estos recursos limitados, para la obtención de los máximos resultados posibles.  En este contexto, debes tener en cuenta que, en el corto plazo, los recursos, a partir de cierto punto, tienen productividad decreciente.

En el largo plazo, todos los recursos son variables, y pueden ser dimensionados, planificados y redistribuidos, modificándose sustancialmente las capacidades de la empresa. En esta reestructuración de los recursos en la estructura productiva de la empresa, la variable predominante es establecer la máxima productividad, el máximo resultado. En este contexto, entran en juego otras variables nuevas como son la obtención de economías de escala o la sustitución total o parcial de unos recursos por otros que aumenten esta productividad.

Por lo tanto, para establecer si tu gestión debe observar una óptica eficiente o debe desarrollar productividad, debes determinar la capacidad de acceso que tiene tu empresa a los recursos. En un entorno de escasez o de corto plazo, tus decisiones y acciones generalmente deberán ser eficientes y en un entorno en el que sea posible la planificación de los recursos a largo plazo con pleno acceso a ellos, deberás buscar la productividad.

Finalmente, quiero poner especial énfasis en que la tecnología y el conocimiento (know-how) están modificando y sustituyendo determinantemente la utilización de los recursos capital y trabajo y la combinación entre ellos. En tu planificación estratégica a largo plazo debes valorar la incidencia de estos dos recursos en tu empresa y establecer los pasos que debes realizar para mantener la adecuada productividad de cada recurso y de tu sistema productivo en general.

Lo razonable es que establezcas un marco que favorezca la productividad con una disposición planificada de los recursos en el largo plazo y que gestiones el día a día con una óptica eficiente. La eficiencia y la productividad no son alternativas, sino que son herramientas de gestión complementarias.

Gestionar es decidir sobre distintas opciones para optimizar los resultados. Para ello, es necesario que seas consciente de estas opciones y que comprendas la relevancia que la elección de una u otra tendrá sobre el resultado.

Existe una serie de áreas sobre las que, generalmente, nadie presta atención, especialmente en las pequeñas empresas y que, adecuadamente tratadas, pueden producir resultados muy beneficiosos para la empresa.

En el episodio de hoy quiero hablarte sobre tres de ellas:

1.- Decisión sobre el comienzo y final del ejercicio.

Determinar adecuadamente cuando comienza y, por lo tanto, termina el ejercicio fiscal de la empresa es una decisión que muy pocos gestores adoptan y que por defecto queda establecido dentro del año natural. En función de la naturaleza de tu empresa y especialmente la estacionalidad de la actividad en la que este inmersa puede aconsejar, a veces muy determinantemente, que establezcas un ejercicio fiscal personalizado a tus necesidades. Esta decisión es libre y puede ser adoptada tanto al comienzo de la actividad, como en cualquier momento a lo largo de ella. Para ello, simplemente debes acordarlo en junta general, modificar los estatutos, elevarlo a público y registrarlo. Hecho esto, debes de comunicarlo a hacienda y listo.

Existen muchos tipos de empresa para las cuales esta modificación puede ser conveniente. Empresas hosteleras, empresas del sector de juguete, empresas agrícolas y todas aquellas empresas en las que por algún motivo el cierre del año fiscal tradicional condiciona y distorsiona la imputación adecuada de ingresos y gastos dentro del ejercicio en el que verdaderamente se producen.

2.- Decisión sobre la amortización contable y fiscal.

Separar la amortización contable de la fiscal y más aún establecer los criterios que la empresa va a adoptar en cada una de ellas es una decisión muy poco frecuente en las empresas. Esto es debido a que comúnmente se piensa que ambos conceptos hacen referencia a lo mismo, cuando esta circunstancia no puede estar más lejos de la realidad.

La amortización contable tiene dos ópticas en su significado. Por un lado, recoge el efecto de la depreciación en el valor de los activos por el paso del tiempo. Por el otro, y bajo mi punto de vista el más importante, establece cuál es la repercusión del uso de los activos de la empresa en la estructura de gasto de la actividad. Además, la amortización contable, en su efecto acumulado, modifica la valoración de los activos en balance y, en consecuencia, la valoración de la empresa.

Por todos estos motivos, y en función de la naturaleza y características propias de tu empresa, deberás establecer el criterio de amortización contable que mejor se adapte a tu realidad y que refleje de forma fiel la repercusión de los activos en la actividad y su valoración en balance.

Por otro lado, la amortización fiscal es aquella parte de la amortización contable que es legalmente deducible en el impuesto de sociedades en función de las normas y límites establecidos. Sobre la amortización fiscal también corresponde tomar decisiones, ya que se pueden establecer criterios más acelerados o no en la aplicación del gasto e incluso adoptar los incentivos fiscales posibles en función del tamaño de tu empresa.

3.- Decisión sobre el apalancamiento financiero.

En todas las empresas es necesario establecer y planificar una adecuada estructura en la financiación de la actividad, de forma que no se pierda la autonomía financiera y, a su vez, no generes recursos ociosos. Un cierto nivel de endeudamiento es, por lo tanto, siempre necesario y debe ser planificado en forma de deuda comercial y financiera.

El establecimiento del porcentaje de financiación financiera adecuado para cada empresa vendrá determinado por el coste de esta financiación y su efecto fiscal sobre el impuesto de sociedades. Este concepto, que pocas veces es valorado dentro de las empresas, produce rentabilidades financieras añadidas a las generadas por tu propia actividad.

Como has podido observar, no existe un área dentro de la empresa sobre la que no se deban tomar decisiones. Ser consciente de estas áreas y trabajarlas adecuadamente aumentarán la eficiencia en tus resultados y elevarán tu nivel como gestor profesional de tu empresa.

En el episodio de hoy quiero hablarte sobre las primeras tres primeras barreras o dificultades existentes en las empresas para abordar su proceso de adaptación a la nueva realidad en la gestión de sus organizaciones y estructuras de negocio.

Me refiero a nueva realidad porque, a diferencia del discurso mantenido en los años 80 y 90 en lo referente a la gestión del cambio en las organizaciones, lo que hoy está presente es la necesidad establecer un nuevo marco organizativo transaccional y relacional que dé respuesta a las demandas de los clientes internos y externos de la organización.

La primera barrera viene dada por la propia detección de la necesidad de transformación. Percibimos que cuando nos sentamos la silla chirria. Nos molestamos por el ruido que produce y nos preguntamos por la oportunidad de engrasarla pero, no nos cuestionamos la posibilidad de sustituirla y mucho menos sobre el riesgo de que se rompa. Preferimos interpretar y actuar sobre lo que ha ocurrido y no anticipar y actuar sobre lo que va a ocurrir. Lo que ya ha ocurrido es una realidad tangible y por lo tanto medible en su respuesta. Lo que no ha ocurrido, para el que no quiere verlo, es una incógnita y las acciones sobre ello nos pueden llevar a territorios sobre los que no hay retorno, que no controlamos y que van a tener impacto determinante sobre las personas y sobre la organización.

La segunda barrera se establece por la subjetividad de los actores en el manejo e interpretación de la información y en la orientación de la transformación. Lógicamente, no toda la información, necesidades y oportunidades que se generan en la empresa se transmiten en el mismo idioma. Es necesario, por lo tanto, traducirlas a lenguaje económico y a lenguaje organizativo. En este proceso de traducción  se produce una distorsión generada por la clave interna del traductor. Ante un dolor en la espalda, un masajista aplicará la información y establecerá los diagnósticos y acciones en clave de masaje, un dietista en clave de dieta, un entrenador personal en clave de ejercicio y un cirujano en clave de operación.

La tercera barrera hace referencia a la verdadera voluntad de ejecutar la transformación organizacional. Estamos demasiado acostumbrados a procesos reactivos, de corto plazo y de entorno pequeño. Dar vuelta a la caja, poner todo encima de la mesa, comenzar a tirar lo que sirve, conservar lo útil y adquirir lo necesario, producirá un cambio de caja y una nueva visión del conjunto que probablemente antes no teníamos. Esta nueva disposición de los elementos en una nueva caja, con nuevas funciones y requerimientos genera dificultades de acomodo que generan en sí nuevos conflictos que deben ser solucionados de forma previa al comienzo del proceso de transformación.

Como ves hoy no te estoy hablando de cuestiones económicas, financieras, operacionales o aplicables a tu relación con el cliente en un proceso de transformación organizacional. Sin embargo, si tu organización o tú no superáis estas tres primeras barreras nunca estaréis en disposición de comenzar siquiera a afrontarlo.

El tratamiento previo de estas cuestiones con los actores clave y la ayuda de elementos externos que acompañen y orienten con una visión externa y metodológica sobre el proceso a seguir, eliminarán estas barreras y permitirán afrontar con garantías un proceso necesario para el desarrollo y adaptación de la empresa a la nueva realidad.

Como conoces muy bien, porque lo hemos recordado reiteradamente en muchos episodios, la gestión de una empresa se basa en la obtención de información de la actividad y su estructuración para validar la lógica del resultado obtenido y tomar decisiones y acciones que la potencien o corrijan. Para establecer esta lógica y dependiendo de la naturaleza de la actividad de la empresa, uno de los métodos que muy comúnmente se utilizan es el establecimiento de centros de coste que aglutinen el gasto y permitan una mejor evaluación e interpretación del mismo, aplicando los correspondientes análisis verticales y horizontales. Sin embargo, existen organizaciones en las que, debido a su excesivo aplanamiento y su fuerte componente comercial, no resulta posible establecer centros de coste definidos sobre los que realizar estas imputaciones. En estos casos, es conveniente realizar las imputaciones directamente sobre los centros de ingreso, estableciendo incluso un centro de coste por vendedor si la estructura de organización es extremadamente simple. De esta forma, podrás mantener un vínculo directo entre los ingresos producidos y la estructura de coste que permite obtenerlos, y a su vez, establecer los distintos márgenes y resultados intermedios de la actividad. Esta operativa te permite, a su vez, integrar distintos centros de ingreso-gasto y obtener información cruzada por zonas, actividades y cuantos criterios de información requieras. Por simple que sea tu organización siempre es posible, porque es necesario, obtener información sobre ella más allá de cifras globales de ingresos y gastos. Debes establecer resultados, márgenes y ratios y vincularlos a indicadores que previamente habrás establecido. Esta práctica te permitirá establecer vinculaciones entre las acciones y los resultados y establecer las ineficiencias que se están produciendo. La alternativa es ir ciego y vincular el resultado exclusivamente a la cifra de ventas y al final del ejercicio. Ambas prácticas son un gran error. Debes desarrollar tu capacidad de síntesis para, a partir de unos pocos datos, poder interpretar adecuadamente la evolución de la actividad y anticipar las acciones que corrijan o potencien estos resultados.

Muy pocas actividades son lineales. Muy pocas actividades tienen una evolución lineal a lo largo del ejercicio y no se ven afectadas por una estacionalidad en las ventas de sus productos o servicios. Negocios vinculados al sector de la hostelería, de la construcción o reformas, de la ropa, del juguete… son algunas de las actividades que pueden tener ciclos de venta con intensidades muy variables a lo largo del ejercicio. La estacionalidad en las ventas es un condicionante que incide en muchas áreas de la empresa. El área de operaciones, el departamento de marketing y ventas o el departamento financiero son algunas de las secciones dentro de las que se debe observar esta realidad de forma muy analítica, no solo para optimizar sus procesos, sino para garantizar la respuesta que el conjunto de la empresa requiere en cada momento.