今回は、カルタヘナ法についてお話をします。なかなか聞き慣れない言葉ですが、実は我々の生活に深く関わっている法律です。このカルタヘナですが、南米のコロンビアにある都市の名前です。京都議定書は聞いた事がありますか？これは、気候変動や地球温暖化防止に関する国際的な会議が京都で開かれ、その会議で温室効果ガス削減のために、先進国の間で取り決められた数値目標などを定めた文章を開催された都市の名の京都を冠して京都議定書と名づけられました。このカルタヘナ法は同じようにコロンビア、カルタヘナという都市で1999年に行われた、生物の多様性保全に関する会議で取り決められた事項、カルタヘナ議定書というのがあり、これをもとに日本で制定された法律です。

このカルタヘナ法は通称で、正式名称は、「遺伝子組換え生物等の使用等の規制による生物の多様性の確保に関する法律」です。キーワードとして、遺伝子組換え生物と生物の多様性があります。まずは、前者の遺伝子組換え生物から説明します。遺伝子組換え生物はある生物、これは植物でも動物でもウィルスのような微生物でもいいですが、その生物に本来は無い遺伝子、すなわち他の生物の遺伝子を組み入れる事です。有名な例としては、遺伝子組換えとうもろこしや、遺伝子組換え大豆があります。

これは昆虫に毒性を示す微生物、その微生物が出す毒性に昆虫が寄ってこないのですが、その微生物の遺伝子をとうもろこしや大豆に組み込む事で昆虫、すなわち作物にとっては害虫に抵抗性をもったとうもろこしや大豆が出来きます。似たような技術に、以前紹介したゲノム編集があります。ゲノム編集と遺伝子組換えの決定的な違いは、ゲノム編集はその生物自体の遺伝子を編集するので、自然界で発生する確率がゼロではなく、古くから行われてきた品種改良とか似た部分があります。一方、遺伝子組換えは、他の生物種の遺伝子から組み込まれるので、自然界で発生する確率はゼロです。自然界で発生しえない生物が遺伝子組換え生物です。

次に２つ目のキーワードの生物の多様性です。最近多様性やダイバーシティという言葉をよく聞きます。そこでの意味は、国籍を越えてとか性別・年齢を越えてや、あとは色んな生き方、働き方等を指しますが、生物の多様性とは、地球には実に多くの文字通り多様な生物が存在しています。動物であったり、植物であったり、微生物であったり、地球上の既知の種の総数は1,750,000種とも言われています。まあこれは見つかっているだけで、まだ見つかっていない未知の種を含めると、300万とも１億万種とも言われているのです。このように実に多くの生物種が、生態学的、遺伝学的に多様な性質を持って存在しているのが、生物の多様性です。ただこの生物の多様性が近年は崩壊しようとしています。どういった事が原因だと思われますか。温暖化や都市化による環境破壊などがあげられますが、これによって絶滅のおそれが生じている、いわゆる絶滅危惧種やすでに絶滅した生物種もあらわれています。話をカルタヘナ法に戻すと、正式名称は、「遺伝子組換え生物等の使用等の規制による生物の多様性の確保に関する法律」でした。

すなわち遺伝子組換え生物を使用する事によって生物の多様性が崩れる、それを防ぐという法律です。そもそも自然界では発生しない遺伝子組換え生物が仮に自然界に放たれるとどうなる事が起きると予想されるでしょうか。例えば、遺伝子組換えをした花が自然界で栽培された時に、３つの予期せぬ事が考えられます。１つは、組換えした花の方が強い繁殖力を持って、在来の花、植物が追い払われる可能性。２番目は、遺伝子組換えした花から有害な物質が生産され、在来の植物等に影響を及ぼして在来種が減少するという危険性。３つ目が、遺伝子組換えした花と元々あった野生の花が受粉する事で新たな生物種が発生して、在来種が置き換わる可能性。この３つがあげられます。すなわち、遺伝子組換え生物が自然界に放たれる事によって在来種の存在が脅かされるという懸念です。とはいえ遺伝子組換えのとうもろこしや大豆は、収量効率が格段にあがって、我々の生活に様々なメリットをもたらしています。カルタヘナ法は遺伝子組換え技術と自然の生物多様性の両立を目指す法律です。

今日のまとめです。遺伝子組換え技術は人類が抱える様々な課題を解決、有効な手段として期待される一方、生物の多様性に影響を与える可能性が危惧されています。カルタヘナ法は、1999年にコロンビアのカルタヘナという都市で行われた生物多様性に関する議定書に基づいた国内の法律で、遺伝子組換え生物等を用いる際の規制措置を講じています。

今日は英国における異文化シリーズで、ロンドンとそれ以外を交互に紹介していますが、今日はロンドンではないところで、ドーバーという町をご紹介したいと思います。

ドーバーというとドーバー海峡のドーバーです。ドーバーは、町というよりもドーバー海峡のイメージが有名かもしれません。ドーバーは都市というわけではありません。人口は何千くらいだと思います。大陸との出入り口の港があったところです。イギリスとフランスを挟んだあの海峡全体のことは日本語では昔は英仏海峡（イギリスフランス海峡）、最近ではイギリス海峡といっていることが多いようですが、ドーバー海峡ともいいます。

イギリス海峡の中の一番狭くなっている部分、渡る時に一番距離が短くなっている部分をドーバー海峡と呼んでいるようです。一番狭いので、泳いで渡ったなどの話題の時に出てくるのがこの辺りです。全体のイギリス海峡とこの一番狭いところのドーバー海峡と名前が違うと申し上げましたが、英語ではイギリス海峡の方は"The English Channel"と言います。チャンネルというのが通路、海峡といってもいいですが、水の通るところです。"English"を省略することもあります。"The Channel"。イギリスの中では定冠詞プラス普通名詞で、固有名詞を付けないで特定の場所を表すことがあります。例えばロンドンの中で金融の街区を"The City"と呼びます。"The City"と英語の中で言うと、ロンドンの中の一部の区画を指すということになっています。ということで、"The Channel"と言えばこの英仏海峡のことを指すことになっています。これは、インターネットのアドレスで最後に国名の「jp」とか「uk」が最後に付きますが、最初にはじめたアメリカにはそれがありません。そういうのと同じで、最初にはじめたところは名前の上で特権を持っていることが多いです。

それからドーバー海峡は英語では"The Strait of Dover"と言い、"strait"は海峡という意味です。ちなみにフランス側ではまた違う言い方をしますが、フランス語ではイギリス海峡のことは"La Manche"といって、「袖」という意味です。英仏海峡の帯みたいな長細い袖、というようなことなのだそうです。それからフランス語でドーバー海峡はドーバーとは言わないで、カレー海峡と言っているようです。ドーバーの対岸はカレーという町です。カレーというのは、昔イギリスが最後まで領有していたところとして有名です。

ドーバーといえば海峡の名前が一番有名だと思いますが、昔からまさにそうで、例えば貴族の息子がヨーロッパに武者修行（グランドツアー）に行って、そういう時に出入りする港でした。ホワイトクリフという白亜の断崖が有名で、イギリスに帰ってくる時にホワイトクリフが見えるとイギリスに帰ってきた、と思うのがイギリス人の感覚だといわれています。最近は観光の町でもありまして、イギリスの王朝が出来始めたノルマン朝からここに大きな城が立っていました。ドーバー城です。それが非常に大きいので観光都市としても有名ですが、保養地みたいな南海岸の町ですので、他にも色々と見るものがあります。ドーバー城以外で一番有名なのは地下にある要塞です。第二次世界大戦の時に相手国との戦乱に備えて作った施設で、中に司令塔や病院の施設とか色々なものが掘ってあって、見学するとものすごい規模の地下通路になっています。もちろん一部はお城の地下部分だったとは思います。ドーバーというのは通過するところでもありますが、観光地としても非常に有名です。

先ほどホワイトクリフという断崖があると言いましたが、町は斜面でなりたっている部分が多くて、平地も少しありますが、斜面の上にびっしりと並ぶようにＢ＆Ｂ（ベッドアンドブレックファストの略）というイギリスによくある民宿がいっぱい建っていまして、写真を見たら、ああこのうちのどこか１軒に泊まったらいいだろうなと思うような町です。

フランスも南海岸がいわゆる保養地として有名ですが、イギリスもこの南海岸が比較的暖かいところとして国内の観光客を呼び寄せるところでもあり、海産物もあって、フィッシュアンドチップスなどはとてもおいしいですので、ぜひ行ってみてください。ロンドンからたぶん電車で２時間くらいですので、比較的行きやすいところだと思います。

今日のまとめ：

今日はロンドン以外の場所でドーバーという町をご紹介しました。海峡で有名な町ですが、城や地下要塞等で有名な観光地でもあるというお話をさせていただきました。ぜひ訪問地の１つに加えていただければ幸いです。

今日は映画と文化のシリーズです。文化と言っても色々な国の文化がありますが、今日はブータンで作られた映画をご紹介したいと思います。

ブータンはいわゆる幸せな国で有名なところです。製作国には、データベースを調べると中国も入っているようですが、ブータンで撮られていて、日本では去年公開されている映画です。先日見る機会があり、私も初めてブータンの映画を拝見しましたが、なかなか良いクオリティで、アメリカのアカデミー賞国際長編映画賞にノミネートされたりして注目された作品なので、紹介したいと思いました。

ちなみにこの時に国際長編映画賞をとったのは例の「ドライブ・マイ・カー」ですが、それと戦った作品です。ポスターなどを見ていただければわかるのですが、相当な山奥でもブータンという国は教育を全ての児童に、と力を入れているということが見て取れます。山の奥には当然常設の学校というのがなく、集落毎に先生が派遣されているような形だそうですが、この映画でも若い先生が派遣されて、しぶしぶ山奥に教えに行くうちに現地の子供たちとの交流がとても楽しくなって、良い思いで帰ってくるという話です。まだ作品名をご紹介していませんでしたが、「ブータン　山の教室」というタイトルです。

邦題は「ブータン　山の教室」ですが、原題はちょっと違う題です。山の教室というのは当然、山の中にある学校ですが、この映画の主人公である若い教師はいわゆる都会暮らしで、西洋音楽をやろうとしていて、日本でいうところの都会っ子に近い存在です。ブータンにはある期間中は教員をつとめなければいけないという制度があり、山奥に行けと言われて断れないのでしぶしぶその山奥に行くのですが、それがすさまじい山の中だったのです。バスで１日行って、道路が果てたところから歩いても一週間か８日かかるという山奥です。途中で野宿をしたりして行くわけです。

50人くらいの集落で村の人全員に出迎えを受けますが、標高は4800ｍ、車は当然行けませんが、一気に上がったらすぐに高山病になりそうな標高です。電気ももちろんありません。農耕とヤクという動物の飼育で生きている、ブータンの中でも一番奥地にある村だといえると思います。あてがわれた家は、窓はあるけれどガラスのサッシではなく、紙が貼ってあるようなところで、まあ寒い。それで夏の間だけ教師が来て教えるのですが、教材もろくに置いていないところで、一発で不適応を起こしたこの教師は、全く適応できず初日から学校を休むという状態でした。家にはガラスがないと言いましたが、トイレも穴が掘ってあるだけという状態で、都会っ子にはとんでもない場所だったのですが、いわゆる「二十四の瞳」のブータン版といいますか、純粋なキラキラ輝く目を持った子供たちに取り囲まれて、この若い教師がだんだんとその中にはまり込んでいきます。その場所の素朴な文化にも興味を持つようになり、そこで歌われるある女性の民謡にもほだされて、次第に仲良くなり、しまいには去りがたくなるという話です。非常に描き方のレベルが高くて、このような小さな国で、このようなレベルの映画が作られているのだと思うと、全世界でいったいどれだけ優秀な映画が日々作られているのかと思い、それを知らないでいるのは非常にもったいないので、皆さんにご紹介したかったわけです。

出演者の村人は全員本物です。生徒の中には俳優さんもいたようですが、メインになっている子供は本当に村の子供で、この子供は非常に明るく振る舞うのですが、実は家庭が崩壊状態だということが本に書いてあり、映画の中でアルコール中毒で倒れているお父さんのシーンが出てきますが、それももしかしたら本物だったのではないかと思い、見ている方も胸が締め付けられる思いがします。正直な生活が描かれていて、良い所だけ見せているというような映画ではありません。ブータンは幸福度が高い国だけれど、それなりの社会問題があるということもはっきりと描かれていますし、非常に自然な撮り方をしているので見やすいと思います。この流れだとこの教師はこの村に定着するように感じるかもしれませんが、そこまでは無理だったのでしょう、後ろ髪を引かれるように思いながら山を下りていき、最後は自分が行きたかった外国へ行き、当地でこの村を懐かしむというのがラストになっています。

山奥の自然というのも本当に美しく、どこかでスペシャル番組ができそうなすごいところで、そういう映像も見応えがあります。

今日のまとめ：

今日は「ブータン　山の教室」。小さな山国、幸福度で有名な国の映画をご紹介しました。是非見てください。

今日はロシアのウクライナ侵攻の話です。ルガンスクでの戦闘が終わって、ロシアはルガンスク州開放というようなことを言っており、ルガンスク州にいた兵士をドネツク州に移しているので、次の中心はドネツクの戦いになっています。それから東部のドンバス地方だけではなく南の方にヘルソン州があり、ヘルソン州ではロシア化、ロシアのお金やロシア語、ロシア教育を行っています。首都キーウから撤退はしましたが東のルガンスク、ドネツクときて、もしかしたら南のヘルソンから西のモルドバにある沿ドニエストル共和国、それからリトアニアの先の飛び地になっているカリーニングラードなどに行く可能性も将来はあります。アメリカやＥＵは今まで経済制裁、SWIFTから締め出したり海外資産を凍結したり、最初は武器も戦車に向けたジャベリンや対空ミサイルのスティンガーなどどちらかと言えば防衛的なものに絞っていました。しかし、侵攻が長期化するにつれだんだんとより強い武器を供与し始めて、ドローンのスイッチブレードやフェニックスゴーストを供与したり、ロケット砲のハイマースや対艦ミサイルのハープーンなどいろんなものを供与したりしています。一方ロシアが供与されたハイマースをミサイルで２つ壊したと発表するなど、戦いは停戦どころか激化しつつあります。

そんな中でこの前スイスのルガーノでウクライナ復興会議があり、いろいろなことを話し合ったのですが、ウクライナの復興はもう始められると思いますか。まだ壊されている最中なのに復興をはじめてもまた壊されては嫌です。終わらせないと復興は始められないのではないかとも考えられます。この復興会議でウクライナは7500億ドル必要だと主張しました。7500億ドルというと約100兆円です。100兆円がどこにあるかというと、経済制裁でロシアやオリガルヒ（新興財閥）の海外資産を没収したので、それを全部充ててほしいと主張しています。それに対してスイスは困惑しています。スイスはロシアやオリガルヒあたりの預金を預かったり、世界のよく分からないお金はかなりスイスに集まっていたりするので、秘密は守ると顧客と約束しています。そのため、これを全部使うことが出来るかどうかというのも怪しいですし、そもそも今復興というのもちょっと早いのではないかという話があるということです。

では周りの国はどうなっているのか。ウクライナの周りの国が、ロシアがウクライナにせめてきたということで、フィンランドやスウェーデンがＮＡＴＯに加盟をするという話は知っていますか。加盟の申請をして、今40カ国の批准を待つばかりになっており、これが半年から１年くらいかかると思いますが、時間の問題で加盟はできそうな話になっています。一方ロシアは一人だけで戦うわけにはいかないので中国やインドとまず組もうとしています。買ってもらえなくなったＬＮＧや石油は中国とインドに買ってもらったり、それからＢＲＩＣｓや途上国と組もうとしたり、世界の中で、欧米、日本などと別の陣営を作って戦おうという話になりつつあります。

そんな中で先ほども言いましたが、カリーニングラードというロシアの飛び地があります。ロシアとカリーニングラードの間にバルト三国のリトアニアがあります。ロシアからカリーニングラードにモノを運ぼうとしたらＥＵの制裁違反なのでそれは通さないとリトアニアが物流を止めてしまったもので、ロシアは激怒しています。まだロシアとしてはルガンスクを終えてドネツクに向かうところですが、将来どこまで侵攻するのかとヨーロッパは心配でしょうがないという状況です。

今日のまとめです。２月にロシアがウクライナに侵攻を始めてから最初は停戦交渉をしていましたが、どこで停戦して境界と定めるかについて、ロシアは侵攻したところまで全部ロシア領にしたいようで、一方ウクライナは最低２月の侵攻前のところを境界にして欲しいと思っているようです。ウクライナは、そもそも今年の２月の前の2014年のクリミア半島も元々ウクライナのものなのでクリミア半島も含めて領土は全く譲るつもりはないと主張しているため、停戦が成立しそうにはみえません。おそらくウクライナ侵攻は長期化し、今年で終わらずに来年まで持ち越すのではないかという状況になってきています。

今回はグリーントランスフォーメーションの話をします。パリ協定やCOP26を覚えていますか。2025年をCO２のピークとして、2030年までにCO２の排出量を半減させないといけない。そのために30兆ドルは投資が必要だ、という事をIPCCという国連機関が言っています。欧米や日本は2050年までにカーボンニュートラル、それから中国、ロシア、サウジアラビアやインドネシアは2060年までにカーボンニュートラル、インドは2070年までにカーボンニュートラルを宣言しました。そして日本は中間目標として2030年までに2013年比46％CO２削減みたいな事を約束しています。この間、岸田首相が突然ＧＸと言いました。ＧＸとは何だと思いますか。ここのところＤＸと言って、企業は皆デジタルトランスフォーメーションをやらなければと言っていますが、岸田首相は今後はＧＸが大事だと言っています。ＧＸはグリーントランスフォーメーションの事です。Ｘを付けて何かをトランスフォーメーションするのが流行しているのです。

グリーントランスフォーメーションというのは、パリ協定を守り、カーボンニュートラルを達成するために必要なことをするという事です。要するに世界をグリーンにトランスフォーメーションしようという事です。そのために2030年には、17兆円くらいは使わなければなりません。その前から、2024～2033年にかけて10年で150兆円は使いましょう、電源構成でいうと今20％くらいしかない再生可能エネルギーを２倍ぐらいにしよう、火力発電が76％くらいのところを40％ぐらいに減らそう、原子力発電があまり稼働していないので全部稼働させようなどと言っています。

再生可能エネルギーは何が中心だか知っていますか。太陽光や洋上風力や地熱など色々ある中で最も重要な２つは、太陽光と洋上風力です。太陽光は色んな所に太陽光パネルを取り付けて沢山発電できるようになり、2020年で年間79TW（テラワット）の発電量です。全体の７～８％程度が太陽光です。これを2030年までに年間130から150TWくらいにしようと言っています。日本全体で年間1,000TWの発電量の内の130から150TWなので14％ぐらいは太陽光にしようということです。

洋上風力は更に重要で、色々と調査に時間がかかるので2030年までに設置できる数は限られていますが、2040年までには多くの洋上風力発電施設を造ろうとしています。今９TW分しかないものを、2030年までに50TWにして、2040年までに年間400TWぐらいの発電量にしようと、そうすると40％ぐらいは洋上風力となります。

2030年までに一生懸命太陽光を増やして、それから2040年までに洋上風力を増やしていくというのがとても大事ということです。太陽光と洋上風力で稼がない限り、再生可能エネルギーは増やせないのです。

日本の１年間に必要な総発電量は、約1,000TWです。1,000TWと言っても大き過ぎて皆さんお分かりにならないと思うので、少し電力の単位の話をします。電力を理解するためには、単位の話が重要です。日本や中国はゼロ４桁きざみで、万、億、兆となりますが、欧米ではゼロ３桁きざみで、1,000、100万、10億、兆となります。ミリオン、ビリオン、トリリオンという風にです。これが電力の場合は、メガ、ギガ、テラとなります。メガ、ギガ、テラというのは、ミリオン、ビリオン、トリリオンに対応していて、100万、10億、兆のことです。つまり日本の総発電量は１年間で１兆kW必要なのです。ｋ（㌔）は1000のことなので、１兆kWが1,000TWに当たるということです。

原子力発電は通常、１基で１時間当たり100万kW発電します。つまり、１時間当たり１GW発電します。１年というのは、1日24時間ｘ1年365日で8,760時間あります。およそ１万時間です。１時間に１GW原子力発電で発電出来るとすると、１万かけると１万GW、すなわち10TW、原子力発電１基で1年に発電出来ます。そうすると、日本の必要電力量1000TWは、100基原子力発電があるとなんとか賄えます。しかしこの間の第6次エネルギー基本計画では原子力発電を20％ぐらいにしようと言っています。そうすると残りの電力は、他の発電方法で稼がなければいけません。

太陽光は太陽が照っている時には発電出来ますが太陽が沈んでしまうと発電出来ません。太陽が沈んだ時に電力が供給されなくなり、そのため節電しなければと言われています。風力も風が吹けば大きな電力を発電できる一方で風が吹かなければ発電できません。太陽光や風力発電は、送電能力や蓄電能力によって節電の必要性に影響するので、送電能力の強化や蓄電能力の強化が必要になるのです。

現在、送電に関しては１時間当たり100GW発電している所に100の内の22GW分の送電網があります。これでは少ないので、５兆円ぐらいかけて16GW増やそうと言っています。そうすると、100分の38、４割くらいの電力が送電できて大体を賄えるというのが送電網の話です。

それから蓄電というのがあります。再生可能エネルギーの発電力の10分の１くらいを蓄電池として持っていればいいと言われています。100GWの内、再生可能エネルギーが40％だと40GW。これで２時間30分ぐらいだと100GWぐらいの蓄電池が必要だということになります。

今日のまとめです。カーボンニュートラルのためにグリーントランスフォーメーション、ＧＸに取り組まないといけません。再生可能エネルギーはまず、2030年までに太陽光を年間140TW、2040年までに洋上風力を年間400TWにする計画です。送電設備や蓄電投資が必要になってきます。経産省はカーボンニュートラルのために2030年で17兆円、2024～33年の10年で150兆円の規模の投資が必要だと言っています。

今日の内容は、前回話した丁度可知差異について、それをどのようにマーケティングに活用するかについて、更に詳しく話をしたいと思います。丁度可知差異という聞き慣れない言葉ですが、何かが変化したと感じられるようなギリギリ、違いを判別できるような刺激の最小の差異、という意味です。

前回、20％値下げすれば多くの人に非常にお得感が高いように感じてもらえるという話をしました。逆にバーゲンで商品の値段を下げても、下げ幅が丁度可知差異を下回っていれば、買い手に値引きでお得だと感じてもらえません。ひとつ実際の例を出してみたいと思います。2011年の話になりますが、ある牛丼チェーン店が牛丼の並のお肉の量を変えました。従来の85ｇから５ｇ増やして90ｇにすると発表しました。その分ご飯の量は10ｇ減らして250ｇにしたのだそうです。変更の理由ですが、その会社の説明によれば、創業以来60以上年もの間、その肉やご飯の量は変更してこなかったそうです。消費者の嗜好の変化に合わせて、好みの変化に合わせて、より美味しく感じられる配分にしたという話でした。この従来の牛丼85ｇのお肉の牛丼と、新しい牛丼90ｇのお肉の牛丼の違いが分かるでしょうか。私は見分ける自信が無いです。消費者が違いを簡単に感じ取れるくらいの変化を付けないと効果が無いという良い例だと思います。

もうひとつ、こちらは成功事例ですが、カナダにロブローズという大手のスーパーマーケットがあり、このスーパーはたくさんのプライベートブランドを開発しています。このロブローズのプライベートブランドは、消費者が違いをハッキリと分かる、つまり違いを知覚できるようなことに非常に拘りがあるそうです。例えば、プライベートブランドのチョコチップクッキーでは、クッキーの中に入っているチョコレートチップの割合を、通常のメーカーの商品よりも遥かに増やしたのだそうです。通常のメーカー、例えばナビスコのチョコチップクッキーはチョコチップの量がクッキー生地に対して19％ぐらいだそうです。それに対して、このロブローズのプライベートブランドは、チョコチップの量を一般のそのメーカーの商品の倍以上の量の39％にしたのだそうです。

朝食用のシリアルについても、例えばケロッグのシリアルの２倍量のレーズンを配合したのだそうです。チョコチップもそうですし、レーズンもそうですが、ここまで配合量を大幅に変えたら食べる人にとっては一般のブランド品とはっきりとした違いというのが分かります。ですので、何かライバルの製品と自分の会社の製品を差別化したいという時には、例えば、「全て国産の原材料を使っています」、「特殊な加工のやり方で鮮度を維持しています」、と詳しい説明を付け加えるということも多いかと思います。確かにそのような何かのこだわりや工夫を説明することも大事です。ですが、そういった込み入った説明をしなくても、買い手側が、ぱっと見ただけで、少し食べてみただけで、「これは違う」と分かるような違いを作ってあげる、ということが大切です。

値下げや、クッキーの中のチョコの量など、消費者がその違いに気付くことが望ましい場合は、このように丁度可知差異を越えるほど中身を変えなければいけません。ところが逆に消費者側が違いに気付くことができない、丁度可知差異を越えない程度に変更する方が、企業にとっては良い場合もあります。何か買い手側にとってネガティブな変更をしなければいけないという時には、気付かれてしまうとあまり良くありません。例えば、商品の中身を減らす場合などです。あるいは、最近インフレで問題になっていますが、値段を上げなければならい場合です。ポテトチップスや牛乳などは今に始まったことないですが、以前に比べて微妙に値段が上がっています。あるいは、いつの間にか量が減っていることも多いです。これも、丁度可知差異を上手く利用した例だと言えます。（企業にとっては、原材料の値上げ等を顧客に受け入れてもらうための、苦肉の策かもしれませんが...）

今日のまとめです。前回に引き続いて、丁度可知差異について話しました。この概念は、多くのマーケティング活動で利用されており、商品の値下げでお得感を出したり、製品の改良に利用したりするだけではなく、例えば、値段を上げないといけない、量を減らさなければならないといった買い手側にとってネガティブな変更をする際にも上手く使えばその悪影響をなるべく小さく整えることができます。

今回の内容は、丁度可知差異という言葉と、それをどのようにマーケティングに活用するかということについて、お話をしたいと思います。この丁度可知差異というのは、あることが変化したなと感じられるような、最小の違いのことです。この言葉は、もともと英語から来ていまして、「Just noticeable difference」という言葉を訳したものです。直訳すると、丁度気付くことができるような違いと訳できると思います。マーケティングの分野では、略して「ＪＮＤ」と呼ぶこともあります。

丁度気付くことができるような違い。気付くか、気付かないかの境目にあるということですが、例えばお風呂に入っていて、このくらいなら丁度良い、これ以上熱かったらちょっと熱くて入れないという境目みたいなイメージです。この丁度可知差異は、人によって異なってきます。個人差で分かりやすいのは、音だと思います。夜寝る時に蚊のプーンとなる音がしたりして、目が覚めてしまったり不快な気分になったりしたことはありますか。蚊の羽ばたきの音じゃ、かなり高い周波数の音です。それため、若い人でないとなかなか聞き取れません。年齢重ねてくると、耳の感覚器官の細胞が少しずつ老化してきますので、高い周波数の音を聞き取れなくなってきます。

若者除けのモスキートサウンドをご存知でしょうか。福岡だと2019年頃にいくつかのビルで導入されたという報道をインターネットで見たことがあります。例えばコンビニ等でもそうですが、若い人達がずっと固まって夜中にずっといることがないように、入口の所に蚊の周波数と同じ高い周波数を流しています。この装置は、ハワード･ステープルトンというイギリスの発明家によって作られたものです。人が嫌がる音で、且つ若者にしか聞こえないというモスキートの音の特徴に着目しました。それで、若者がある場所に溜まったりすることを防ぐために、こういった若者除けの装置を開発しました。価格は１台当たり７万円弱くらいだそうです。ハワード氏はこの発明で2006年のイグノーベル賞を受賞しています。

この装置は、およそ17kHz以上の高周波数の音だそうです。17kHz程度というのは、24歳以下ぐらいでないと、なかなか聞こえないとされています。私も聴こうとしたことがあるのですが、全く聞こえませんでした。聞こえる人にはキーンというきつい音がして、その場にいられないような状況になるようです。ちなみに私は１kHz低い16kHzはギリギリ聞き取れました。

この丁度可知差異という考えですが、マーケティングの色々な考え方に応用できます。簡単な例としては値段です。例えば、服でバーゲンセールする時でも、ある程度値引きをしないとお得だと感じにくいです。５千円の服を５％引きで買えます、4,750円ですと言ってもあまりお得には感じないです。ある研究によれば、個人差はもちろんありますが、値下げによるお得感を実感するためには、少なくとも20％の値引きが必要だそうです。５千円の服を20％引きで４千円で買えるとなると、この服はバーゲンセールで値引きされてお得だなと、ほとんどの人が感じるということです。価格を下げる際には、丁度可知差異を越えるだけの値下げをする必要があります。そうでないとモスキート音の話ではないですが、買い手がこの商品はお得だと気付いてくれません。

今日のまとめです。今日は丁度可知差異について話ました。商品の値段を下げるにしても、商品の品質を上げるにしても、その消費者がその違いを簡単に「感じ取れる」、つまり「知覚」できるような水準でやらなければ効果が無いわけです。この丁度可知差異を知ることができれば、様々なマーケティングの施策をより有効な形で利用できるようになるでしょう。

今回は浅子が晩年に取り組んだ多角化経営の中で保険業への進出について話していきます。石炭ビジネスにおいて悲願の成功を手に入れた浅子ですが、その後も事業拡大に身を投じていきます。その活動の一つに保険業、簡単に言えば生命保険会社の進出というものがあります。石炭ビジネスが成功しその後数年たった1899年に浅子達が経営する加島屋に真宗生命という生命保険会社から経営再建を助けてくれないかという申し出があります。浅子達が経営する加島屋はこの申し出を受けて、この年の内に真宗生命を買収して社名を朝日生命と改名し保険事業に進出し始めます。一点注意が必要で、朝日生命は現在もありますが、この朝日生命と加島屋が作った朝日生命は関係の無い会社です。

今でこそ保険業界は世界に巨大なマーケットを有する業界ですが、明治時代は実は決してそのような大きな市場があるものではなかったのですね。ではなぜ浅子はそれにも関わらず、保険業に進出したのでしょうか。これらの保険業というものが現代の形、統計的なデータに基づいて保険料率が決まるような運営が行われ始めたのは18世紀頃のヨーロッパであったと言われています。更にこれが日本に導入され始めたのは明治時代になってからで、19世紀以降だと言われています。そして諸説ありますが、この保険業を紹介して日本に広めた人物は福沢諭吉であったと伝わっています。実際に19世紀の終わり、1881年に日本初となる保険会社、今の明治安田生命の源流にあたる明治生命なのですが、これを始めたのは福沢諭吉の門下生である阿部泰蔵という人でした。日本各地で保険会社の設立が取り組まれ始めたのはもっとその後になります。これらを踏まえると、浅子が保険業に進出した1899年は保険業が日本に広まり始めて間もない時代だったと言えるかと思います。ではこの広まり始めた保険業というビジネス、明治時代の日本人に受け入れられて、大きな市場成長が確約されていたのでしょうか。資料を見てみると、実はあまりそうではなかった。発展途上でまだ不確定な業界というのが精一杯の状況だったと言えます。

何故かと言うと、まず保険業に対するイメージがその当時の日本人には好意的ではないという面がありました。保険では人が怪我をしたり死亡したりする確率を統計的に求めて、基準となる保険金額や給付金額というものを定めていかなければなりません。この点が当時の日本において、保険業は人の命で商売をするという今から見ると誤っていますが、よくないネガティブなイメージを作り上げてしまいました。保険をやる事業者、企業のイメージもあまりよくありませんでした。保険事業は先程お話した通り1881年から始まったものの、当時はまだやっぱりこの保険業を規制する制度はほぼ整備されていませんでした。そのため、真に利用者を考えた良い企業もあれば、逆に企業利益を優先して利用者から搾取をするような企業もあり、保険企業に対する信頼性が今ほど高いものではありませんでした。

経営者として、発展途上であっても今後ビジネスが成功していくという浅子なりの読みは有ったと思います。実際に真宗生命を買収する際も、最も信頼の有る部下を真宗生命に派遣して事業の収益性、企業の改善点などを念入りに調査し、再建の見込みを得た上で買収の意思決定をしています。しかし、浅子や加島屋に関連する資料を見ると、収益性だけで進出したのではなく、やはり保険事業そのものが社会にとって有益であったことが進出の大きな理由として存在したことが伺えます。例えば加島屋が保険業へ進出する決意を固めたいきさつを記した資料が現在も残っており、これは大同生命の70年史なのですが、そこには生命保険事業が他の一般営利事業とは異なり、相互扶助の精神を基調とする社会、公益のための事業であることに強く心を動かされて、その経営に乗り出す決意を固めたと記されています。また、浅子の功績をまとめた記事にも生命保険事業の根底には、やっぱり社会の幸福を増進したいという精神が存在し、広岡浅子がこの未熟な保険市場に対して進出したのはこの精神に共鳴したからではないだろうかとも記載されています。更によく調べてみると、進出した際に加島屋の経営は炭鉱が成功したとはいえ、ものすごく潤沢に資金があったわけではありませんでした。そのような資金不足の状態においても保険事業に新たに進出した背景には、やはりこの事業の社会や公益性、これに対する共感があったからだと考えられます。この時加島屋が設立した保険会社はその後合併や再編を経て現在の大同生命の源流になっており、浅子、そして加島屋の思いが込められた保険会社を私達は現代社会においても見ることが出来ます。

今日のまとめです。多角化の一環として保険業へ進出した広岡浅子、その進出の背景には収益性のみならず、社会を救済し、人々の安定をもたらしたいという浅子の願いがありました。

今日はこれまでに続いて明治・大正時代に活躍した女性実業家、広岡浅子の生涯について話していきたいと思います。今日はその中でも浅子の多角化経営、特に以前話した石炭事業の失敗、これのリベンジ、再挑戦の物語について話していきます。前回お話した通り、経済不況、そしてインフラの整備が追い付かなかったことから浅子の初めての石炭ビジネスの挑戦は失敗に終わってしまいます。浅子達が作った石炭会社は1888年に解散してしまいました。しかし、浅子自身はこの石炭ビジネスを単なる失敗では終わらせたくなかったようで、浅子は石炭を産み出す山、つまり炭鉱だけは手元に残しておきました。解散の際に浅子の夫である新五郎や加島屋の本家の当主である正秋は、石炭事業の失敗分を補填するという意味でも石炭関連の試算を全部売却した方が良いと主張しました。あれほどやって上手くいかなかったので、未練をすっぱり切りたいという気持ちがあったのかもしれません。しかし、浅子はこれに反対しました。そして浅子の反対の結果、当時会社が持っていた潤野炭鉱、今の飯塚市にある炭鉱ですが、これだけは売却されませんでした。おそらく浅子はこの潤野炭鉱をリベンジのきっかけとして残しておきたかったのではないか考えられます。そして、この浅子の考え通り最初の石炭ビジネスの失敗から７年経過した1895年、浅子はいよいよこの潤野炭鉱を使って石炭ビジネスに再チャレンジを始めます。当時、この潤野炭鉱は飯塚市にあったのですが、ここの地域の石炭の産出量が増えていました。これを見た浅子は、隣の炭鉱が上手くいっているのにうちの炭鉱だけ成功しないというのは道理が無い、絶対上手くいくはずだとして周りを説得して、これまで採掘していた場所とは別の区域の掘削と再開発に着手しました。ただ、当時の技術というのは今の掘削技術や地質学の知見ほど発達していなかったので、かなり賭けであったとも言えます。ただし、この再挑戦では余程広岡浅子は成功させたかったのか、経営者である浅子自身が炭鉱の採掘現場にまで赴いて陣頭指揮を執るという当時では信じがたい行動に出ます。

当時は企業経営に関わる女性ですら珍しい時代でした。ですから企業の中で女性を見るということもあまり無かった時代です。更に当時の炭鉱はすごく過酷であり危険な労働環境であったために、男性の経営者であろうとなかなか立ち入らなかった場所になります。当時の浅子の行動が如何に驚きであったかについては、当時のエピソードが新聞記事や雑誌記事に多く残っています。例えば浅子の友人であった女性記者は、深窓の令夫人、簡単に言うと、世俗に染まっていない高貴なご婦人たる人がピストルを懐にして炭鉱の労働者を指揮した時、世間の人はとてもまともじゃないと言いました、というように記載しています。実際に銃を持って出向いていたかという真偽は不明ですが、この記事は如何に危険な場所に如何にその場に似つかわしくない女性が出向き、世間が驚いたかという事をよく表していると言えます。

浅子自身も当時の様子を晩年に振り返っていて、女が実業界で働いているのも見ることさえ十分衝撃的であったにも関わらず、男の人でさえほとんど試みていなかった鉱業、炭鉱に女性が取り組んでいるのを見て、世間の人々は私の事を正気ではないと思っていたと回想しています。ではこの決死の覚悟で挑んだ炭鉱ビジネスへの再挑戦、成功したのでしょうか。結論を言えば、浅子のリベンジは見事に成功します。再チャレンジを始めた次の年の1896年6月に浅子達は見事に質のいい石炭の鉱脈を発見します。今でもその産出量のデータが残っており、1897年から急増して明治29年から明治32年にかけては３年間で産出量が13倍近くに増えたという記録が残っています。そして、加島屋は1901年にはこの炭鉱を官営の八幡製鉄所に売却し、結果として加島屋は投資額を上回る利益を手にすることが出来、石炭ビジネスへのリベンジは大成功のうちに幕が下りるということになります。

浅子が実際に現場に行ったことは何らかの効果はあったと考えられます。しかし、歴史の精緻な視点から見ると、浅子が炭鉱の現場に赴いた事で周囲がすごく驚いたというエピソードはよく記録に残っているが、彼女がどのようなマネージメントを炭鉱で実際に行い、どのような結果をもたらしたか、これについては資料が非常に少ないです。ただ先程触れた通り、当時の経営トップが採掘現場に赴くことは非常に稀な現象でした。また当時の鉱山の現場では労働安全等に関して様々な問題があり、経営者がそれを見ていないからこそ放置されていた問題も多かったと思います。これを踏まえると、経営トップの浅子が現場に赴く事でこれまで見落とされていた現場の問題に気付き、積極的な解決が図られたのではという推察は容易に出来るかと思います。

今日のまとめです。周囲が驚くようなアクションで石炭ビジネスの再チャレンジを成功させた広岡浅子、このプロセスには目的の達成のためには何が必要かを考え、必要であると判断した場合に前例や慣習にこだわらずこれを実践していくという浅子の経営者としての姿勢が垣間見られます。

コロナ禍の対策としてリモートワークやテレワークといった新しい働き方のスタイルが導入されました。そうした変化の中で気持ちよく仕事をするために何が出来るのかについてお話していきます。

リーダーやマネージメントをされている方から、リモートワークやテレワークという働き方において、社員がどういう状況でどんな表情で仕事をしているのかが全く分からず不安だという声を本当に多くお聞きしています。このコロナ渦でどのようなリーダーシップを発揮したらいいのかについて、文献を調査したりこれまでの経験から考えてみる中で、「思いやりのリーダーシップ」というキーワードが目につきました。これからは、「思いやりのリーダーシップ」をテーマに、気遣いを考慮した働き方についてお話していきます。

リモートワークやテレワークにより、自宅で働く時間が極端に長くなった方は多いと思います。この働き方はコロナ禍だけではなく、アフターコロナになっても残り続けるでしょう。企業としてはスペースを確保する必要も通勤手当を支給する必要もありません。また働く側も、通勤ラッシュのストレスや余計な時間をかける必要が無いということで、毎日の出勤が戻ったら嫌だという声も聞こえてきています。ただ、自宅で働くことにはそれなりの独特なストレスもかかります。

自宅は働くためにある会社とは異なり、全く別の事情を持った家族や同居人が同じ空間に存在する可能性があるため、常に仕事以外の様々なことを考慮しなくてはなりません。オンライン会議を開催する際、もしかしたらそこには会議に参加している当人以外の方もいるかもしれません。そんな方々が会議の開催中にどんな風に過ごしているのか、想像したことはありますか。

家族が同じ空間にいる場合、「お父さん（お母さん）は会議だから静かにしていてね」という会話が行われます。プライベートの状況も全て知っている者同士であればいいですが、上司が参加しているような会議や社外の人との打合せでは気を遣います。お子さんがいる家庭では、騒ごうとする子どもを必死で止めているお母さん(お父さん)がいらっしゃるかもしれません。「会議が終わるまでは...」と時間を見計らって息を潜めているということもあるかもしれません。

となると、例え５分でも延長すると大きなストレスになるわけです。会社の会議室での会議であれば、参加者と会議室の都合さえよければ、多少延長しても議論し尽くしてしまった方が良い場合もあると思います。しかしオンライン会議の場合は、周りがどういう状況でその時間を待っているのかを考慮し、オンタイムで終わらせる必要があると強く感じています。１度であればいいですが、毎回毎回「夕方の５時には終わるよ」と言っているのに、いつも５時５分、５時１０分になると家族から「いつも言ったとおりに終わらないじゃない」みたいな小言を言われ始めます。こういう小さなストレスが毎日毎日積み重なっていくと、かなりしんどいです。会社に出向いている時は、会社という建物に入ってしまったら仕事以外のことをする必要はありません。しかし、家庭でお仕事をしている以上、勤務時間だから仕事以外のことに、家族は犠牲になっても仕方ないというわけにはいきません。

必ずしも自分の部屋、個室があるとは限らないですし、別の部屋を借りる余裕なんて無い方がほとんどだと思います。皆さんで共同生活している空間の中で仕事をしている方も多くいらっしゃいますから、それに適した気遣い、思いやりが必要になるでしょう。

では、今日のまとめです。

テレワーク・リモートワークという働き方が当たり前になっている昨今、働く個人が環境を整えるよう努力することが必要です。しかし、それと同時に、相手がどんな状況で働いているのかを画面に映し出されているその絵以外のところに思いをはせて、相手を思いやったリーダーシップ、マネージメントが必要となります。