「平成・令和の日本を代表する経営者に学ぶ」というテーマでお話してきましたが、今日が最終回です。これまではソフトバンクの孫正義さんと、日本電産の永守 重信さんとのお二人についてお話してきました。

この昭和の後半に生まれた二つの企業は、多くの企業が成長出来なかった平成・令和の間も成長を続けます。2020年ベースで孫正義さんのソフトバンクは売上高約５兆円、永守さんの日本電産は売上高1.5兆円、そのような大きな企業へと成長させてきました。これらの企業はいずれも創業者が強いリーダーシップで運営を推進してきているわけですが、ソフトバンクさんは目指す事業モデルに合わせて自分たちの経営の形を柔軟に何度も変化させてきています。それに対して日本電産さんは自らの強みを徹底して追求し、また競合が少ない場所に焦点を絞って徹底的にその市場での成功にこだわりながら成長を続けていきました。これらの企業に共通する点を挙げるとするならば、それは「競争相手と同じことをするのではなく、徹底してユニークな存在になろうとしていること」ではないかと私は思っています。私自身経営の世界で早くも34年目になりますが、その経験の中でわかったことは、経営という複雑性の高い世界では唯一絶対の正解はないということ。それから経営とは他人と違う存在にならないといけないということです。

もしも皆さんが会社を経営されていて、他の競争相手と同じ商品・同じサービスしか提供出来なかったら、お客さまは皆さんの会社を選ぶ必要性はありません。なんらかの形で競争相手と違っているユニークな存在でなければ、自社の存在を認めてもらえないというのが経営の世界の現実だと思います。

実はこれはとても重要なことを意味しているのではないかと思っています。

私たちは中学・高校・大学時代、「他の人達と同じようにしなさい」と教えられ、人と違うと迷惑かけるから迷惑かけないようにしましょうという教育を受けがちです。でも、このことそのものを企業経営の世界で実践してしまうと、会社として存在し続けることが難しいということになります。学校で学んだことと、おそらく企業で生き残ることは別で、企業が生き残れないと社員とその家族に多大な迷惑をかけてしまうのです。日本はどうしても同調圧力が働きやすい社会です。会社の中では「競争相手はどうしている？」「競争相手と同じことをしていれば安心だよね」といったことを耳にしたり口にしたりする方々も少なくないのではないかと思います。しかし、残念ながら経営の世界において生き残るためには、自分から競合企業とは異なる存在になるように努力を続ける必要があるのではないかと思います。孫正義さんも永守さんもその意味では常に異端であろうとする考え方が、彼らの行動様式の底流に流れているのではないかと思います。

日本の教育で習ってきたことと社会で生き残るための行動が異なるというのでは、今後子どもたちが成長した時に、戸惑うことになると思います。昭和や平成前半の日本は、同じものを大量に作って世界に売るというビジネスモデルの国でした。そのため、人と同じようにあることに意味があったと思います。そのために、教育を通して均質なものを作れる国を作ってきていた、と言うこともできるかもしれません。しかし時代は変わり、同じものを大量生産することが必ずしも良いという時代では無くなってきています。そうなると逆に、より異端であること、人と違っていることを大切にするような教育が重要になってくるのではないでしょうか。

このお二人に関して議論する上で、もう一つ興味深い共通点があります。それは、お二人とも後継者の選定がなかなか順調に進んでいないということです。これだけのものを成し遂げていらっしゃったお二人でさえ、次の時代の会社のトップを担う方の選定にはご苦労されていて、いずれも失敗経験をお持ちです。日本を代表するトヨタやホンダ、ソニー、パナソニックといった会社は、世代交代をしても会社が強くあり続けた会社です。一方で、今回ご紹介した平成・令和に成功した２つの会社は、いずれもまだ創業者世代に率いられています。世代交代した後もソフトバンクや日本電産が先に挙げた会社と肩を並べる企業に成長するかどうかは、これから是非皆さんと共にしっかりと見守っていきたいと思います。ぜひ皆さんも何かご縁があったら、これらの会社に関心を寄せてみて頂きたいと思います。いろんな面で時代を引っ張ってきた会社に触れることができ、それを通して自分たちのリーダーとしての在り方を考えるきっかけになるのではないかと思います。

５回にわたり「平成・令和の日本を代表する経営者から学ぶ」というテーマでお話しています。前回から日本電産という電機メーカーの永守重信さんについてお話をしています。今は電気自動車向けの駆動システムとして、非常に重要なモーターを生産している会社です。今回は、経営者永守重信さんのユニークな所として、自分自身の平易な言葉でわかりやすく経営方針を表現して、社内の誰もが心の拠り所に出来るようにしていること、そして、その結果として皆が動けるようにご自身が誰よりも方針を大事にして日々行動しているということをお話したいと思います。

永守さんは、「永守三大経営手法」という経営手法を導入しています。

１．井戸掘り経営

２．家計簿経営

３．千切り経営

「井戸掘り経営」は、ビジネスを井戸掘りに例えています。井戸は掘れば水が出てくるけれども、枯れてしまうこともあります。だからこそ、新しい井戸を掘り続けないと新しい水は手に入らないのと同様に、ビジネスでも常に改革改善のためのアイデアを出し続け、貪欲に新しいことに挑戦し続けましょうという教えです。

２つ目の「家計簿経営」は、収入に見合った生活をしましょうということです。つまり、家計のやりくりと同様、景気が悪くなり収入が下がったら、買っている物を変えるなど収支に見合った生活をすること。ただし、将来に向けての教育などの出資はキチンと必要な範囲で実施するという教えです。まさに、家庭でやりくりしているのと同様な心持で会社のコストを使い、経費を必要に応じて出しながら、いざというときに備えた投資は目を配りながら継続してやっていくという方針です。これは言うのは簡単ですが、会社経営での"家計簿経営"は非常に難しいのです。

コストを下げようと思っても取引先との関係もあるため、当然相手は嫌な顔をします。家計のやりくりと同じで生活を変えるというのは自分だけのことではなく、相手にも関わってくるため、特にいろいろなギブアンドテークのある企業間取引では難しい側面もあるのです。

３つ目の「千切り経営」は、細かく刻んで問題を見ていけば解決できる問題も見えてくるという教えです。難しい問題も千切りにして、問題を分けて１個１個対処していくと問題は解決できるという日常生活でも使えそうな言葉を使いながら社内に浸透させていくことを考えるのが、永守さんの特徴です。

これらは何か本に書いてあったり、外部のコンサルタントに言われたりしたのではなく、永守重信さん自身が経営の実践活動の中で効果があると感じたことを伝えたいという思いから、「井戸掘り」や「千切り」「家計簿」など誰にでもわかる言葉に変えてお話しされています。

どの会社にも「標語」はありますが、この会社の凄い所は、そういった会社経営の基本を社長以下社員全員が徹底して繰り返している点ではないかと思います。人はそもそも本質的に疑り深い側面があります。だから、上の人から「毎日唱和しましょう」と言われても、「とりあえず言っておけば良い」という風に流してしまうことがあると思います。これを解決するためには、社長と役員が誰よりもこれを心から信じて100％の行動で示すしかないのですが、この会社の標語は究極的には分かりやすいだけでなく、全員が信じている所に、この会社の凄さがあるのではないかと思います。

ここで一つそう感じた具体例をお話ししたいと思います。

私が日本電産の本社に行った際のお話です。入口から私有地の中に入ったところに、横断歩道の白線が書いてありました。私は私有地だったこともあり、間を突っ切って対角線に行けば良いと思って歩き始めました。すると、警備員の方が「すみません、白線の上をちゃんと歩いてください」と言いにやってきました。私は初めての経験だったため、「なぜですか」と聞くと、「私たちは安全のための部品や物を作っているので、全員がしっかりとルールを守ることがとても大切なんです」と申し訳なさそうにお話されました。私有地だし社外の人だし横断歩道を通らなくても良いや、と思ってしまいそうなところを、そう思わずきちんとルールを守るために警備の人が即座に行動に移すという社風、しかもそれを警備の人がお話になるという所に、私はこの会社は凄いなと感心しました。

この会社は国内外で60社以上の買収をしています。実は、そのいずれでも成功してきているということが数字で証明されているのですが、組織として競合を深く理解して理念を徹底して実践しているからこそ、このような会社が出来上がったのではないかと思います。

では、今日のまとめです。

戦うべき市場を決めて徹底的に資源を集中投下する姿勢、そして経営理念を徹底する姿勢があるが故に、他社以上の成長を続け、今まさに新しい電気自動車市場の台風の目になっています。そういった会社の姿勢を永守重信氏が作り上げたのではないかと思います。

「平成・令和の日本を代表する経営者から学ぶ」というシリーズでお話しています。

これまで2回に亘りソフトバンクの孫正義さんのお話をしました。今回は、日本電産の永守重信代表取締役会長のお話です。

日本電産は、1973年に京都府で創業した日本の電機メーカーです。精密小型モーターや中型モーターを生産しています。精密小型モーターは、例えばコンピューターでいうハードディスクドライブに使われているもので、中型モーターは、今まさに電気自動車という所で注目されている自動車の駆動部分です。今は、「eAxle」という商品で電気自動車の駆動システムでは世界の先頭に立っていると言われている会社です。

実はグロービス経営大学院では、日本電産の研究プロジェクトとして様々なインタビューをさせていただき、クラスでもお話しています。この会社の特徴として、自分の勝てる領域を見定めてそこにエネルギーを全集中させるという側面があります。

例えば、小型モーターには様々な種類があり、プラモデルを作ったことのある方ならわかると思いますが、「ブラシ付きモーター」と言う小さなモーターがあります。この商品は徹底的に価格勝負の世界になるため、いかに海外の安い国で生産をするかが勝負になります。途中から入ってきた日本電産はここでは戦えないと思い、違う領域で勝負することにします。それは、製品そのものは複雑だけれども、顧客のニーズに合わせて細かくカスタマイズすることが必要な「ブラッシュレスモーター」というものです。これはクーラーやＰＣなどに使われる高い耐久性の求められるモーターです。今、中心的な「ブラシ付きモーター」では敢えて戦わず、これから出てくるであろう「ブラッシュレスモーター」で徹底的に勝つようにと考えたわけです。ここは価格勝負ではなく、如何に顧客の求めるスピードで、顧客の求める仕様の製品を早く制作するかが勝負になります。

スピードとは具体的にはどういうことかというと、例えばパソコンやクーラーを作っている会社が「一ヶ月先までに試作品を持ってきてください」という提案依頼書を日本電産などに出したとします。通常の会社であれば納期が一ヶ月の場合、一ヶ月間かけて準備をしましょうというように考えますが、日本電産は違います。一週間で最初の試作を作ってすぐにお客さまに持っていき、相手から「これはここが違う」「ここは求めているものと違う」と指摘を受けると、すぐに持ち帰り、次の一週間までに修正した新たな試作品を持って行きます。他の会社が四週間かけて最初の試作を作る間に、日本電産はこの修正を４回も繰り返しているため、納期の１か月後の成果物では圧倒的な差が出ているというわけです。他の会社も一週間でやれば良いのではないかと思うかもしれませんが、そう簡単ではありません。試作をするためにはお金が必要です。試作をするための会社としての承認をとったり、試作をするための場所を確保したりと様々な準備が必要です。そのため、通常一ヶ月の準備というのが合理的なのです。ところが、日本電産の永守氏は「一週間で試作を出す」と決め、社内会議の在り方や開発の在り方を全部変えてしまいます。例えば、意思決定をする経営会議は通常「〇曜日の朝一時間」など決まっていたのですが、関係なく「今日の〇時から〇時の10分間」と変えてしまいます。とにかく10分間集まれる人は集まって電話、あるいは口頭、資料も手書きといった形で簡略化し、とにかくスピード勝負のため、社長の予定を確認するよりも、とにかく「社長！今から10分時間をください」という風に組織が動くというように会社を変えていきました。また、部品を調達するまで時間がかかるとなったら、それを提供する会社を買収してしまいます。全てはスピードのためです。そのために会社の中も変え、サプライヤーとの関係も変え、そして会社の中の意思決定、ガバナンスの仕組みそのものを含めて作り変えていく、それが永守氏の経営学です。それだけスピードに徹底的にこだわった結果、最終的には注文につながるという経験が積み重なっていき、組織の中でもこれが勝ちパターンだと分かり、根付いていきます。一方で、競合他社も真似しようとするのですが、これまでの成功体験やこれまでのしがらみがあり難しく、早く作ろうとするほど製品の質が悪くなってしまいます。

あるべき会社の姿を考えて、そこから逆引きで作っていくという姿勢は、実はソフトバンクの孫正義さんと相通じている部分でもあり、あるべき会社の形をトップが決めたら、それを実現するような組織・文化、あるいは人事というものを作り上げていくというのが、日本電産の永守氏による経営急成長のコツではないかと思います。

では、今日のまとめです。

全ては「ここで勝つために何が必要なのか」「どうやって競争相手を凌駕していくのか」を考えながら会社の在り方を設計して作り上げていく永守さんの徹底した姿勢があったが故に、多くの日本の電気産業が平成・令和と伸び悩んでいた中、一人勝ちのように成長した背景があったのではないかと思います。その背景には、経営の教科書にあるようなフレームワークやルールといった標準的なものではなく、「勝つんだ！そのための仕掛けを作っていくんだ」という泥臭さがあったのではないかと思います。

前回は創業者が会社を創った後に規模が大きくなっていく中で、創業者の苦手な仕組み作りとか資金管理などが出来ないとそれ以上会社が大きくならない、成長の壁に直面するという話をしました。今日はその続きです。成長の壁とも言える障害に直面した会社が何をして乗り越えていくのか。一番良い方法は、仕組み作りや管理系の仕事が得意な人を探し出して、経営陣の一人に入れることです。

もし社内に適任者がいればその人を幹部に登用すれば良く、一般的には外部から幹部として迎え入れるということが行われています。ただ、社内は相当に混乱しているので、それを収める力量、すなわちそれなりの経験が必要になってきます。そのため、社外から招聘する方が適任者が見つかる可能性が高いです。

この人選、実は意外と難航します。経験や力量は当然必要ですが、それと同時にそれ以上に大事なことは創業者と波長が合うかどうかです。創業者からすると自分たちが最も得意で好きな仕事に戻れるメリットはある一方で、会社の運営の大事な部分を新しい人に任せるのですから、この人だったら大丈夫と彼らが思う必要があります。能力だけではなくて人柄やキャラクターが創業者とフィットするかどうか、これが意外と難しくて、せっかく雇用しても一年も持たず辞める人も多いです。

こうした人材を上手く採用出来ますと、それぞれが得意な部分に取り組むことによって企業が再び正常軌道に乗っていきます。第二のステージに進んだということになります。第二のステージに入ると、外部から招聘された新しい経営幹部が仕組みを作っていきます。指揮命令系統を定めたり、毎年度の予算を作る仕組みを作ったり、それまで混乱状態だった会社が整っていきます。人事制度も整備されて、それまで創業メンバーの好き嫌いで大きく影響したような人事評価も客観的になっていきます。後は、それまでは創業者が空いた時間に相談して決めていた経営方針なども、毎週経営会議が開かれるようになって定期的に意思決定がなされるようになってきます。個人商店だったものが会社らしくなってくる、それがこのステージです。こういった仕組みが整理されるので創業メンバーは自分たちの得意な商品作りとか販売に昔のように精を出すことが出来るようになります。すなわちこの第二ステージで必要とされていたのは仕組みを作る、そしてそれを管理する力だったということです。こうして企業は順調に成長していくんです。扱っている商品やサービスもどんどん増え、社員数もどんどん増えていきます。企業の知名度も上がっていきます。最早中小企業ではなく中堅企業として存在感を増し、大企業の仲間入りも視野に入ってきます。しかし、また次の壁が来きます。第二ステージから第三ステージに移るための壁です。どんな問題でしょうか。

第二ステージでは仕組み作り、管理する力が必要でしたが、それが裏目に出始めます。会社の中で管理する側と管理される側でトラブルが起きるようになってきます。現場で商品を作ったり販売したりしている人には、会社の管理担当者から何時までにこの書類を出せ、この数字は間違っているじゃないかと指示が飛んできます。現場の人からすると管理担当者は偉そうに一々うるさいと、一体彼らの給料は誰が稼い

る思っているんだと、窮屈でしょうがない、やってられないという感じになってきます。このようにして社内の関係が崩れていきます。本来会社というのは顧客の方に向いて全エネルギーを使うべきです。しかし、こうなると会社内部の調整事にそのエネルギーがどんどん使われてしまいます。早いうちに手を打てば良いですが、放っておくと優秀な社員がだんだん辞めていきます。

この第二ステージの壁を乗り越えるキーワードをご紹介しましょう。そのキーワード、それは権限委譲です。現場の動きを細かく管理することを止めて現場に任せる、もしくは現場自らに管理してもらう形に会社の運営を変えていくのがポイントになります。本社の管理担当者は大きなルールだけ作っておいて後は現場でしっかり守ってくださいと現場に任せるということです。現場からすれば、これからは自分たちに管理を任せてもらえる、すなわち自分たちの仕事に合った形で管理することが可能になってくるので、従来の不平不満が大きく減少していきます。こうして、会社は第二ステージの壁を乗り越えて第三のステージに入っていきます。更に成長していくということです。ここまで第一ステージから第三ステージまで話をしてきました。ステージ毎に壁があってそれを乗り越えることが出来ないと次のステージに行くことが出来ません。

今日のまとめです。会社の成長は車の運転と同じです。適切なタイミングで経営のギアを入れ替えなければいけません。今日の話を是非参考にしてみてください。

今回は企業が成長していくプロセスの話をします。企業というのは最初、数名の起業家によって設立され、それ以降徐々に売り上げを伸ばして大きくなっていきます。毎年沢山の企業が世界中で起業していますが、その中で順調に成長を遂げる企業、早ければ10年ぐらいでいわゆる大企業の仲間入りを果たす企業もある一方で、最初は元気が良かったにも拘わらず途中で成長が止まってしまう企業も少なくないです。成長を続ける企業と成長が止まってしまう企業は一体何が違うのでしょう。実はこの謎は50年も前に解き明かされているのです。

グライナーという経営学者がいて、1972年に書いた論文の中で大変面白い分析をしています。50年も前の論文ですが、古さを全く感じさせない鋭い分析をしています。彼は、企業というのはいくつかの異なるステージを経由して成長を遂げていくと主張しています。大事なことはステージが変わるたびに経営のスタイルを変えなければいけないということだそうです。ただ難しいのは、現状のステージで必要とされている経営のスタイルが次のステージにステップアップする際の邪魔になるので注意しなさいと、こう言っています。現状のステージを通過していく際には強みであった経営スタイルそのものが、次のステージにいく際の最大の阻害要因、邪魔になってしまうという何とも皮肉な構造を解き明かしました。これが良いと思ってやってきたことを次に進むために変えなければいけないという、とても難しい決断を迫られます。そのため大きく成長する企業の数はそんなに多くないのです。

企業が生まれてからどんなステージを経由していくのか具体的に見ていきます。最初のステージは、創業者数名で会社を作るところからスタートしていきます。いわゆるベンチャーです。創業者はみんな起業家精神に溢れていて、エネルギッシュで精力的に商品やサービスを作っていきます。日々の活動というのは商品サービスの開発とその販売、営業です。これだけと言っても良いほど集中していきます。残業が当たり前で、数人しかいませんからコミュニケーションの仕組み等も必要ありません。膝を突き合わせて相談しながら事業を進めていくことになります。お金の面でも創業してしばらくの間は創業者の持ち寄ったお金だけで何とか自転車操業的に回すことが出来きます。自分たちの給料等も資金繰りが厳しければ「後にしよう」ということができます。こうやって仕事をして、段々売り上げが大きくなってきますと課題に直面することになります。ここで第一ステージの壁が登場してきます。

まず一点目は、事業の規模が拡大してくると効率が下がってきます。今まで会社の中に仕組みと呼べるようなものがほとんどなくても、事業規模が大きくなってくると社員も増えてきます。しかし、仕組みが全然ないのでコミュニケーションが滞りだします。例えば、自分もそれ聞いた、いや自分は聞いてない、ということが頻発します。社内に混乱が生まれてきて事業の効率がどんどん下がります。また更にお金の面でも問題が出てきます。この頃になると創業者の資金だけでは足りなくなります。原材料を仕入れや、自分たち以外の増えてきた社員の給料等、支払が増えてきます。そうすると自分たちのお金だけでは資金繰りができないので、信用金庫や銀行からいわゆる融資を受けることが必要になってきます。融資というのは簡単にはできません。貸す方からすると、この会社にお金を貸しても本当に返って来るのかと、会社がお金をしっかり管理しているかどうかを確認しなければなりません。これまでは、自分たちのお金だったので帳簿も少々いい加減で良かったが、融資を受けようとなるとしっかりした管理体制を作ることが必要になってきます。このように会社の規模が大きくなりだしますと、様々な仕組みづくりが必要になります。ただ、問題として会社を作った創業者本人たちは概してこの仕事は好きではないです。自分たちが作りたい商品とかサービスを作って売るために会社を創ったのです。それとは全然違う仕事、仕組みを作るとか管理系の仕事というのは全くもって魅力的に見えません。ここまで来ると、多くの創業者が自分はこんなことをするために会社を創ったのかと、また、昔は良かったと愚痴をこぼすようになります。加えて創業者同士で管理系の仕事を押し付け合いになることもあります。いざこざが頻発していきます。第一ステージを走ってきた会社はここで行き詰ってしまいます。つまり、ここまで走ってきた彼らの起業家精神、すなわち新しい商品とかサービスを開発することへのエネルギー、それ自体が次のステージに行く際の邪魔になってしまいます。こうした課題を解決するために一体どういうことが必要でしょう。続きは次回お伝えします。

今日のまとめです。会社が大きくなっていくためには幾つかの異なるステージを通過していく必要があります。それまでの強みが障害になってしまう環境の中で何をすれば乗り越えていけるのか、次回も引き続き考えていきます。

前回、端数価格というものは買い手の心理的な面に上手く作用する心理的価格設定のテクニックの１つだということを申し上げました。ハーバード・ビジネススクールの教授のジェラルド・ザルトマンが、買い手がモノを買うかどうか決めるときのほとんどは、自覚していない、潜在的な意識に基づくものであると指摘しています。一説には、約95％が潜在的な意識に基づいて購入の意思決定を行うといわれています。

いろいろと議論はされていますが、１つ言えることとしては、買い手自身がはっきりとは認識していないような心理的な要素、これが物を買うときに非常に重要な役目を果たすということです。では端数価格に話を戻します。アメリカで行われた実験をご紹介します。アンダーソンとサイメスターという２人の教授が2003年に出した論文です。カタログ通販－例えば、日本ではセシールやニッセン、千趣会など―はかなり以前からありますが、こういった通信販売を対象にした調査で、この２人は興味深い発見をしました。彼ら、女性服の通信販売のカタログをつくって、それをアメリカのいろいろな住所に送り、買い手がどんな値段に反応するのかを調査しました。その中で、ある女性向けの服の値段を３種類用意しました。具体的には「34ドル」と「39ドル」と「44ドル」です。同じ服ですが、ある人には34ドルと印刷したカタログを送り、他の人にはこの商品は39ドルだと印刷されたものを送りました。そして、実は一番売れ行きが良かったのが「39ドル」だったのです。これは、アメリカの買い手にとって、９で終わる端数価格が割引商品の値段として慣れていたからだとされています。

ある1997年のアメリカでの調査ですが、いろいろな商品の広告やチラシを調べた調査で、90％が端数価格を採用していたそうです。端数価格の中でもおよそ60％が9で終わる価格だったそうです。例えば99ドルや9ドル99セントなどです。日本では８で終わるものが多いですが、アメリカだと９で終わるものが多いようです。ですので、買い手が39ドルと見た時、なにかこれは割引をしているのではないか、お得なのではないか、と考えたということです。

先ほど、買い手が値段を高いか、安いかと判断するというのは心理的な側面が大きいと言いましたが、この実験結果はそのことをよく表しています。逆に端数価格にしてはいけない商品というものもあります。例えば、高級感を売りにしたいような商品です。明太子でも、高級品として売りたいなら、980円ではなく、1000円にしたほうが良いのです。高級感を売りにしていますので、何か割引されているかのような、お得感を出さないほうがいいからです。

こういった価格設定のテクニックは、スーパーだけではなく家電や自動車やマンション等の不動産でも利用されています。端数価格なのかそうでないかという情報だけでもこの店はお得感を出したいのか、高級感のイメージを大事にしようとしているのか、ということがわかります。

今日のまとめです。今日は端数価格について話しました。値引感、お得感を出したい場合は980円などの端数価格を使うべきですし、逆に高級感を出したい場合は、端数を使わず、きりのいい1000円などにすべきだという話でした。みなさんも、切りのよくない値段設定や、そうではない値段設定をみかけたときには、その値段をつけた理由について、売り手側の事情や思いなど、いろいろと考えてみると面白いのではないかと思います。

今日の内容は１円、２円といった僅かな値段を変えるだけで買う人へのインパクトが大きく変わってしまうことがあるという話です。そして、どうしてそうなるのかという仕組みについても話します。

例えば、何か夕食を作ろうとスーパーに買い物に行くとします。苺やほうれん草や牛乳など、値札を見た時に値段が中途半端だなという風に感じることはありませんか？ ほうれん草が98円とか、牛乳が198円とか。あと２円で200円になるのに。確かに、買う側にしてみたら少しでも安い方がありがたいですが、何故そういった値段を付けているのでしょうか。

これは、端数(はすう)価格と言って心理的価格設定と言われるテクニックの一つです。端数価格の端数というのは、丁度ではない、中途半端、余りものの数字といった意味です。200円はキリが良い数字ですが、198円は中途半端な数字です。200円に比べたら１円、２円しか違わないですが、実は、キリの良い値段の200円より少しだけ低い値段をつけると実際の値引き額よりももっと強くお得感を演出できるのです。

このテクニックが端数価格と言われるものです。英語ではオッド・イーブン・プライシング(Odd-Even Pricing)と呼んでいます。オッドは端数、イーブンは端数のないキリの良い数字といった意味です。物の値段が高いか、あるいは安いかを判断する時は、値段の一番大きい桁に注目するということが多くなります。例えば、スーパーで明太子を買おうとした時に、１パック1,000円を超えてたらちょっと高いなと思うことがあります。逆に横にある別の明太子が900円や800円で1,000円を切っていたら１パック1,000円の明太子に比べてお得だと感じるかもしれません。ほうれん草が１束200円だとします。そうすると、このほうれん草は200円代なんだな、と感じます。それが198円だと、このほうれん草は100円代なんだ、と感じるのです。ですので、今日は少し安いので買っておこうかな、と思うわけです。

200円と202円なら、２円の差でどちらもそう変わらないと感じるけれども、200円と198円は同じ２円の価格差なのに、印象が大きく変わります。いちばん大きい桁の数字が違うからです。この端数価格は値段設定において非常に効果のあるテクニックですが、実は、端数価格の効果をさら強くする方法があります。端数効果が一番高まる方法は、「値段の桁を１桁下げる」ということです。例えば明太子の例を出しますと、1,000円と値段を付けるのではなく、980円とするということです。こうすれば1,000円代から900円代に値段の桁が変わります。実際には20円しか違わないんですが、買い手にとっては心理的に1,000円代よりは100円代になってより買いやすいように感じるということです。このように値段の桁を変えて、例えば１万円じゃなく9,800円にする、あるいは1,000円じゃなくて980円にするというように桁を変えるような値段の設定の方法を「大台割れ価格」とも呼んでいます。

今日のまとめです。今日はスーパーマーケットやその他の小売店などで、どうして98円や298円といった切りの良くない値段の設定がされているのかということについて話しました。198円なら200円の大台を意識させないように出来ますし、980円なら1,000円の大台を意識させないように出来ます。端数価格は、買い手の心理的な抵抗を少なくし、買いやすい値段だと感じてもらう、一種の心理的なテクニックなのです。

「定額制ビジネスのパターン」についてお話しています。「定額制」とは、１回あたりあるいは一定期間あたりの値段が固定された価格の仕組みのことを指し、定額制ビジネスには４つのパターンがあります。

１．「物を消費するパターン」

２．「物を利用するパターン」

３．「サービスを利用するパターン」

４．「サービスを消費するパターン」

今日は最後の「サービスを消費するパターン」についてのお話です。

「消費」ということですから、このサービスを提供されると提供されたものは消えてなくなるわけです。例えば、「食べ放題」では食べ物が消費されるわけですが、サービスが消費されてなくなるものを今回扱うわけです。こうしたサービスを消費するパターンに当てはまる定額制ビジネスとしては、エステ、マッサージ、美容院、ネイルサロンなどの定額制サービスがあります。このパターンで多いのは、松竹梅といった形で月額料金に段階を設けたものです。例えば、月千円のエントリーコースでは各種施術を会員価格で提供しますというものだったり、月１万円のスタンダードコースでは月４回まで利用し放題であったり、月３万円のプレミアムコースでは全てのメニューを利用し放題ですよといった形で段階を設けるわけです。それ以外では、例えば英会話のレッスン受け放題の定額制メニューというのもあります。オンライン１レッスンあたり25～30分程度で月定額が多いです。

こうしたサービス消費型の定額ビジネスの利用客にとってのメリットは、やはり「経済性」です。サービスの利用頻度によらず支払額が一定ですから、頻繁に利用する人にとっては大変お得です。ただし、他の定額制と同様、利用頻度がはっきりしない方にとっては心理的に抵抗感が生まれる可能性はあるでしょう。先ほどの英会話レッスンのように、１レッスン25分程で月額制となると、２日に１回、あるいは毎日でも受けていいということになります。

多くの方が毎日受けるとなると当然それだけの先生を揃える必要があり、このサービスの消費型の定額制サービスは、事業者側からみるとあまり相性はよくありません。それは、エステや美容院、ネイルサロン、英会話などがいわゆる労働集約型の業態だからです。サービスを提供すればするだけその分エステティシャンや美容師、ネイルアーティスト、英語教師といった人員と、さらにそういった施術やレッスンを行うための物理的な店舗が必要になります。定額制で「○○し放題」というようなサービスを提供すると人件費が嵩み、物理的な制約も発生してしまい、利用した人の数だけ手間が掛かるのがこういったサービスの特徴です。そのため、そうした人員の手配の問題や、教室や店舗の物理的な制約があることから際限なくお客さんを受け入れることが難しいというのが現実です。

そうするとお客さん側からすると、「定額制で何回でもＯＫ」と謳っているのに使えないのということになり、不満が発生するリスクがあるわけです。では、これをどのように解決していくかというと、方向性としては２つあります。

１つは、施術スタッフの制約を取り除いていくという方向性です。例えば、定額制のセルフエステはその１例です。セルフエステはエステティシャンに施術してもらう代わりに、エステマシンを使って自分で施術するというサービスです。事業者側は店舗に沢山の個室と最新のエステマシンを用意するため一定の固定費はかかりますが、施術は利用者が自分で行うため、利用者が増えてもランニングコストはあまり増えません。いわば「サービスの利用」を「物の利用」に切り替えているというパターンに当てはまるわけです。

もう１つは、空間の制約を取り除くことです。オンライン型英会話はその代表例と言えるでしょう。英会話レッスンをオンライン化することによって、レッスンの提供回数が教室という物理空間に拘束されなくなります。また、オンライン化することによって、英会話教師もアメリカやカナダ、イギリスといった欧米各国だけでなく、フィリピンなどの英語話者の多い国からも集める事が可能になります。ただし、この方法はエステや美容院、ネイルといった物理的な施術を伴うサービスには使えないという点には注意が必要です。

では、今日のまとめです。

定額制サービスの第４のパターンとして、「サービスの消費」を定額で提供するビジネスについてご紹介しました。エステやネイル、英会話などを定額で利用できれば、利用頻度の高いお客さんにとっては非常に経済的なサービスといえます。一方で、消費型のサービスは一般に労働集約的であるため、使い放題のサービスを定額で提供するのは非常に困難な面があります。そこで、利用者に自分で施術してもらう物の利用型に移行したり、サービスのオンライン化によって物理空間の制約を取り除いたりといった工夫が必要になります。

「定額制ビジネスのパターン」についてシリーズでお話しています。

定額制とは、一回あたりもしくは一定期間あたりの値段が固定された価格の仕組みのことです。この定額制ビジネスにはいくつかパターンがあります。

１．「物を消費するパターン」

２．「物を利用するパターン」

３．「サービスを利用するパターン」

４．「サービスを消費するパターン」

これまでに「物を消費するパターン」と「物を利用するパターン」についてお話しました。今日は、３つ目の「サービスを利用するパターン」について考えます。

「サービス」とは、お客さんに対して提供される働きのことを指します。例えば、レンタカーは物を提供しているわけですが、タクシーの場合は「送迎」という働きを提供しているため、サービスにあたります。これを利用するのが今日の定額制ビジネスの「サービスの利用パターン」です。

具体的なサービスとしては、公共交通機関の定期券がまさに定額制の一例です。鉄道に乗る、バスに乗るというサービスを定額で使えるというのが定期券です。その他には、「スポティファイ」や「ネットフリクス」といった音楽や動画の配信サービスや、月額性のコンピューターのソフト（例：マイクロソフトオフィス365、アドビクリエイティブクラウド）、ストレージサービスとして「ワンドライブ」や「グーグルドライブ」「アイクラウド」などがあります。

こうした「サービスを利用するタイプの定額制」を利用することには、３つのメリットがあります。

１つ目は、「支払いの利便性が高まる」ということです。利用する度にその都度支払うのではなく、定額で前払い(後払い)で非常に利便性が高まります。

２つ目のメリットは「経済性」です。サービスの利用頻度にかかわらず支払額が一定ですから、頻繁に利用する方にとっては大変お得です。逆に言えば、利用頻度がはっきりしないユーザーにとっては少し抵抗があるかもしれません。利用者にとって定額制は固定費になるため、見直していかないとどんどん膨らんでいきます。

３つ目のメリットは、「これまでと違った消費パターンを試しやすくなる」という点です。これは特に音楽や動画の配信サービスに顕著なメリットと言えるでしょう。定額制サービスのおかげでこれまであまり触れてこなかったジャンルの音楽や映画との出会いが増えた方は多いのではないかと思います。これは「利用頻度」と「料金」が切り離されているからこそ可能なことと言えます。

一方で、事業者側から見たポイントも考えてみたいと思います。サービスの利用を定額制で行う場合、物と利用の組み合わせの時と同様に、サービスの提供を可能にするシステムの開発やコンテンツの維持に莫大な固定費がかかります。そのため、多くのユーザーに利用してもらうことによって固定費を広く薄く負担してもらうことがポイントになります。そこで、多くのユーザーを獲得するために、多くのサービスでは「無料版」や「無料お試し期間」を提供し利用の窓口を広げています。無料版によって利用者の母数を広げることができれば、たとえ有料版を利用してくれる人がそのうちの数％だったとしてもかなり多くのユーザー数となるわけです。

次に、獲得したユーザーをいかに引き留めるかということがポイントになります。いくら会員になってもらえても幽霊会員化してしまった方はどんどん退会していきます。それをどうやって繋ぎ止めるかというと、例えばコンテンツ系のサービスでは、ユーザーの利用利益に基づいてサービスを最適化していくといったことが必要になります。過去の利用履歴からユーザーの好みに合うような楽曲や動画を推薦したり、これまでの利用履歴からは外れているけれどもひょっとすると興味を持つかもしれないものを提案したりすることが重要になります。

では、今日のまとめです。

定額制ビジネスの第三のパターンとして、サービスの利用を定額で提供するビジネスについてお話しました。公共交通機関の定期券、音楽や動画の配信サービス、コンピューターソフトやストレージの月額利用などが典型的なサービスの例です。サービスと利用の組み合わせは、近年におけるいわゆるサブスクリプションのメインストリームでもあります。多くのユーザーを獲得し、サービス提供に必要な固定費を希釈すること、獲得したユーザーを維持するため提供サービスの最適化や新たなコンテンツとの出会いを提供するといったことが事業者側のポイントとなってきます。

今日は、最悪の事態を避けるためには保険会社と契約をする以外にもやるべきことが沢山あるというお話です。心配してもしょうがないことを心配している人は大勢います。期末試験が終わってから、単位がとれたかなと心配している学生は大勢いますが、そんなことを心配したからといって単位がとれるわけではありません。期末が終わってから学生に出来ることと言えば、教授の所へ行って「追加でレポートを書かせてください」と頼みに行く方が合理的です。心配しているより対策を取る。期末試験の前に単位が取れるように勉強する、もっと言うと１つくらい単位を落としても卒業できるように沢山の科目の履修登録をしておくということも大事です。それと同様に、最悪の事態が起きたらどうしようと心配しているだけでは仕方がないため、「心配していることが起きないように準備する」「起きても被害が小さくなるように備えておく」ことが大事だというのが今日のお話です。

例えば、一家の大黒柱が早死にをして遺族が路頭に迷うリスクを考えたときに「生命保険に加入する」というのはもちろん１つの対策ですが、他にも様々な対策が考えられます。

まずは死なないように健康的な生活をする。危険なことをなるべく避けるということの方が保険に入るより大事なことです。それから、「配偶者も働いて稼ぐ」ということも大事です。働いて稼いだ分を貯金しておけば安心ということもあるし、厚生年金に加入すれば老後の収入が増えるという意味でも安心です。加えて、そもそも仕事をしていれば配偶者に万が一のことがあっても多少なりとも収入が得られるわけですから、配偶者に先立たれてから仕事を探すよりもずっと安心です。年金の話で言えば、年金保険料をしっかりと払っておくこと、年金の受け取りを70才くらいまで我慢して毎月の年金の受取額を増やすといったことも大事です。

早死をすると損してしまうから年金保険料を払いたくない、年金は早くから受け取るという人がいますが、そういう人は長生きをしている間にインフレがきて老後の蓄えが底をついてしまうというリスクについて是非考えてみてください。多くの人が火災保険に入っていると思います。火事にならなかったら払った保険料が無駄だから自分は火災保険には入らないという人は少ないです。しかし、それは年金保険料を払っても早死にしたら損だから年金保険料を払わないというのと同じ事です。火事は困ったことだけれども、長生きはいいことだからこの２つは違うものと考える人がいると思いますが、長生きが本当に良いことかというと、老後資金のことだけを考えると長生きにはリスクもあります。火事になってしまって困るのと、長生きをして老後の蓄えが底をついてしまうというのは似ています。見方を変えてみましょう。長生きをしてお金が足りなくなって後悔する人は大勢います。では早死にをしたときに、「しまったこんなに早死にするのであれば年金保険料を払わなければよかった」と後悔する人がいるかというと、それはいません。その時は死んでいますから。いずれにしても年金保険料はしっかり払いましょう。年金の受け取り開始をできるだけ待つということも前向きに検討しましょう。

自宅に住むか借家に住むかという論争をよくみかけますが、これもリスクの観点から見ると老後は自宅に住む方がいいと私は考えています。長生きしている間にインフレが来たら、増えた生活費を長期間払い続ける必要があるだけでも大変なのに、加えて値上がりした家賃を長期間ずっと払い続ける必要が出てくるわけです。それならば自宅に住むべきだと思います。

老後資金に関してはもう１つ、自分が意思決定できなくなったらどうするかということも考えておきたいです。脳梗塞や事故などで急に意思決定が困難になった場合、あるいは認知症になって銀行取引が止められてしまった場合などは、老後資金は沢山持っているのに使えないといったことも起こりえます。そのために法律的に代理人をあらかじめ定めておくという対策もありますが、手軽なのはクレジットカードの家族会員のカードを作り、それを家族に渡しておくという方法です。「私が意思表示出来なくなったらこのカードで医療費や介護などの費用を払ってほしい」と子どもたちに頼んでおくわけです。そうすると自分の銀行預金の口座からカードの使った代金が引き落とされるため、子どもたちに迷惑をかけることはありません。

その他に、地震への備えも必要です。地震保険に入ることは大事ですが、それだけではなく起きた時の被害を小さくするという意味では、地震保険の他に自宅を地震に強いように補強しておく、地震が来た時に備えて水や食料を多めに持っておくといった対策が考えられます。南海トラフや首都直下型の地震という意味でいうと福岡の被害はそんなに大きくないかもしれませんが、猛烈なインフレがくるという可能性は大きいです。復興資材をみんなが輸入するために銀行に行ってドルを買うわけですから、ドルが猛烈に値上がりします。そうすると全ての輸入品の値段が値上がりするわけです。福岡にもインフレの波が押し寄せるわけですから、そうした事態に備えるためにはドルの資産を持っておくということも選択肢の一つです。長生きしている間にインフレがくるというリスクに備えて株式投信を買っておくという理由の一つに南海トラフ大地震があるというわけです。

では、今日のまとめです。

悪いことが起きたらどうしようと心配していても仕方ありません。「起きないように予防する」「起きても被害が小さくなるように対策する」ことが必要です。最悪の事態を避けるためには、保険会社と契約する以外にも様々な手段があるので工夫してみましょう。