後日掲載いたします。

今日は、「誰かが助けるだろうと思ったら、結果誰も助けない」というお話です。

突然ですが、「キティ・ジェノヴィーズ事件」をご存知ですか。

1964年にキティ・ジェノヴィーズさんという女性の方が、深夜に仕事が終わりニューヨーク郊外の自宅へ帰宅する途中で暴漢に襲われて亡くなった事件です。その時、彼女は助けを求める為に何度も叫び声をあげました。犯人は１度その場を離れましたが、誰も助けに来ないことから再び現場に戻って事件を起こしました。この事件で問題になったのは、キティ・ジェノヴィーズさんが暴漢に襲われて叫び声をあげた時に、実は近所に住んでいた38人が彼女の叫び声に気付いたということです。しかし、誰一人助けに出るどころか警察に通報することもありませんでした。当時、アメリカのマスコミの多くは、キティさんが事件に遭った時に叫び声をあげたにも関わらず、誰も助けに行こうとしなかったことについて、事件のあった周辺の住民達の冷淡さによって起こった悲劇だと論じていました。そんな中で、社会心理学者のラタネとダーリーという人達は、それは違うのではないかと別の視点でこの事件に注目をしました。その視点とは、マスコミが注目していた「事件に気付いた人が38人もいたのになぜ誰一人として助けなかったのか」ではなく、逆に「38人いたからこそ誰も助けなかったのではないか」という点です。

38人というのはそこそこ多い数です。そのため、38人の人達が結果的に傍観者になってしまい、誰も助けに行かなかったのではないかとラタネとダーリーは考えました。これを心理学では「傍観者効果」と呼んでいます。そこでラタネとダーリーは次のような実験をしました。

実験に協力してくれる大学生達が、大学生活での問題について話し合うという実験です。参加者はそれぞれ匿名性を保つために個室に入り、インターホン越しにディスカッションを行いました。自分の意見を言う時間は２分間と決まっていて、２分を過ぎるとインターホンのマイクのスイッチが切れる仕組みになっていました。ディスカッション中、ある参加者が意見を言っている途中で突然発作を起こしてしまい、他の参加者に助けを求めようとします。しかし、助けを求めている途中で発作を起こした人のインターホンが切れてしまいます。実は発作を起こすというのは演技で、この参加者は実験をする側の囮の役になります。この囮役の人が発作を起こす演技をした時に、本当の実験参加者である大学生たちが囮の人が発作を起こしてからどれぐらいの時間で、実験の主催者であるラタネとダーリーに報告するかを調べた実験です。

また、この実験ではディスカッションの人数によって発作を報告する時間に違いがあるのかを調べており、２人、３人、６人のグループを設定しています。しかし、実際の参加者は実験参加者の大学生１人と囮の人２人だけで、３人以上のグループの場合にはあらかじめ声を録音していたものを実験中に流したそうです。この実験の結果から、本当の参加者と囮の参加者の２人でディスカッションをしている時に発作を起こした場合は84％の人が発作を起こしてから３分程度で助けを呼びに行ったそうです。しかし、６人グループ、つまり本当の参加者と囮の人と、録音の声４人分のメンバーになると発作が起こってから助けに出た人は31％に減ったという結果になりました。２人の時は84％の人が助けを呼びに出るけれども、６人になると31％に減ってしまったというこの実験結果から、傍観者の人数が増えると「助ける」という行動が抑制される。つまり「傍観者効果」が起こるということが分かりました。ラタネとダーリーがキティ・ジェノヴィーズ事件の時に傍観者が38人もいたから誰も助けに出なかったのではないかということを裏付けることが出来ました。

では、なぜ人数が多くなると傍観者効果が起こりやすくなるのでしょうか。

たくさんいると「助けないといけない」という責任が分散されることになります。これを心理学では「責任の分散」と呼んでいます。つまり、発作が起こっている時にその現場に関わっているのが自分１人であると助けないといけないという責任がほぼ100％自分にかかってきます。しかし、自分ともう１人いれば、助けないといけない責任は、自分と相手で50％ずつになります。３人になればそれは30％ずつになり、人数が増えれば増えるほど責任は分散されていくと考えられます。「傍観者効果」や「責任の分散」というのは日常に溢れていると思います。

例えば、床にゴミが落ちている時に意外と誰も拾わずにゴミ箱にも捨てないということはありませんか。

誰かが捨てるだろうと思うのでしょうね。そろそろ資料の整理をしないといけないなということがあっても、その内リーダーが声掛けするだろうからその時でいいかといつまでも整理されずに、気が付いたら資料が山積みにということもあります。これも「傍観者効果」や「責任の分散」の例です。

日常を振り返って「誰かがするだろう」と思って自分が傍観者になっていることがないか考えてみてはいかがでしょうか。

では、今日のまとめです。

今日は誰かが助けるだろうと思ったら結果誰も助けない話ということで「傍観者効果」と「責任の分散」についてお話しました。

社会人の「能力開発」について、「志とリーダーシップ」をテーマにお話しています。まずは"ｗａｎｔ"を大事にしながら自分がありたい姿を決めるという所からスタートしましょう。そして、ありたい姿（あるべき姿）が設定出来たら現状を正確に把握し、ギャップを埋めていくという作業になります。

「そもそもやりたいことが見つからない」という方から相談を受けることが多々あります。学生から社会人の皆さんまで様々な方が同じ悩みをお持ちです。その際に、私は「志は見つけるものではなくて作るものです」と申し上げています。

ここで私は味噌の話をしています。

「大豆も麹も塩も貴方の心にある」という話です。あとはそれをどうやって醸造、醸成するかという話なのです。「志」や「ありたい姿（あるべき姿）」というのは、「何もないから見つけに行く」という発想になりがちですが、もう既に貴方の心の中にあるのです。そこに目を向けてくださいとお伝えしています。大豆も、麹も、塩もあります。それをゆっくり醸成していけば良いということです。「自分探し」という言葉もありますが、それも同様です。自分はどこかに落ちているものではありません。自分の中にあります。それを醸成していきましょう。

今日は、醸成する時のステップについてお話します。グロービスの書籍に「志を育てる」という本があります。志を高く生きていらっしゃる方々にインタビューをする中で、同様のサイクルがあることが分かってきました。

それはどんなサイクルかというと、何かしらのきっかけで目標を持った後に、それを達成する為にしっかり取り組んで、その取り組みが終焉した後はそれを客観視し、自問自答し新たな目標を設定していくというサイクルでした。これが一周すると、スタートとは一段高いこところに戻ってきていて、螺旋の上に登っていくイメージで向上してきます。

「自分のやりたいことが見つかりません」という方に限って、取り組みが終焉していません。ブスブス種火が燃えているように、取り組みが終わっていない方がグルグル回ってしまうということがあります。そのため、しっかり燃えきること、終焉することがまず大事です。終焉してから客観視し、自問自答が始まり、新たな目標が設定される。そこにおいてサイクルが一回りして一段上に行けるというプロセスになっています。

では、どういうふうに燃えきるのかというと、やはりこれはシンプルに「今やっていることに全力で取り組む」に尽きます。私は、ある日東日本大震災のボランティアをきっかけに東北に出向き、そこからグロービス仙台校の立ち上げという自分の取り組みが始まりました。私のように、天災などの外的要因や、会社の異動などで終焉も迎える方もいらっしゃいますが、そうではない方も多いと思います。その場合は、しっかり自分で「一点の曇りもなくやり切った」と言えるまでやり切ってくださいというのが私からのメッセージです。

少々大げさに聞こえるかもしれませんが、鏡を見て仕事が終わった夜に、自分の目を見ながら「やり切ったのか」と言えばそれで良いと思うのです。やり切ったかどうかを自分で確認することが大事だと思います。「やり切った」と言えたら、次に進むことができます。

ここで少し補足ですが、現状を知る上では「失敗」や「挫折」も素晴らしいことです。やはり、挫折や失敗があることで、人は今を知ることが出来ます。ただ、失敗には色んなレベル感があります。例えば、ルールを逸脱したり、ポカミスをしたりするというのはやってはならない失敗です。しかし、自分の立てた仮説を検証するためのチャレンジや、可能性を広げるための失敗は、称賛されるべき失敗と言えます。皆さんにはどんどんそういった良い失敗を繰り返すことで、今の自分の現状を把握してほしいと思います。加えて言うと、もし部下を持つ上司の方がいらっしゃれば、部下のどういう失敗がやってはいけない失敗で、どういう失敗が褒めるべき賞賛すべき失敗かということを理解しておく必要もありますし、皆さん一人一人も良い失敗を意識してチャレンジを繰り返していくことが大事ではないかと思います。

良い失敗をする方というのは謙虚になります。謙虚さは能力活用においても非常に大事なポイントです。謙虚な方は、身の回りの様々なことから学ぼうとします。他責にせずに自分の環境や相手に感謝をします。感謝は無敵です。感謝している方は、表情が良くなっていきますし、コミュニケーション力も高まっていき、人間関係も豊かになっていきます。チャレンジも増えて良いチャレンジの機会が増えてくるため、グッドサイクルが生まれやすくなります。

では、今日のまとめです。

冒頭から申し上げていきましたが、まず自分でしっかり目標を定めて現状を理解した後は謙虚にギャップと向き合ってギャップを埋めていきましょう。謙虚になればなるほど感謝が生まれます。感謝すれば表情も良くなり、繋がりも深まり、良いチャレンジが増え、どんどん現状が上がっていきます。その度に、またしっかりと目標を定めなおすということが大事です。

前回から「志とリーダーシップ」というテーマでお話しています。まず「志」と言うととても大きなことのように思いがちですが、そうではなく、自分のあるべき姿を決めることだというお話でした。自分がこうありたいという姿をまず設定し、次に自分の現状を把握するという作業に移るわけですが、今日はこの続きのお話しです。

「現状を理解する」というのは非常に難しいと思っています。何故なら、例えば人はどうしても自分のことを中の上ぐらいに抽象的にとらえがちだと思います。ざっくりと、自分はまあまあできると、過大評価していると言えるかもしれません。人は、他人から「あなたはまだ出来ていません」ということを指摘されると、どうしても感情的になってしまいます。自分でも薄々分かっているからこそ人から言われたくないという面もあるかもしれません。

大事なことは、「自分で（出来なさに）気づく」ということです。

社会人の能力開発の大事なポイントは、他人に言われると感情的になって受け入れられないため、自分自身で差分に気づくということ、そして、これを仲間と一緒に行うということです。自分一人で能力開発をしようと思っても、なかなかそのことを自分で気づけません。

例えば、自分の現状を見る物差しとしての視座、視点、視野があります。視座というのは見る高さですからより高い視座で物事を見るということです。例えば、経営的な視座で言うと、新入社員の視座もあれば課長の視座、部長の視座、役員の、経営者の視座もあります。経営的に高い視座になっていくことによって、より多くのことが見えてきます。同年代のビジネスパーソンでも明らかに視座が高い方がいらっしゃいます。そうすると、「あぁ、自分は全然視座が低いな」ということに気づきます。

他にも、視点で言えば、マーケティングの視点もあればお金の視点もあるでしょうし、ラジオ１つとってもリスナーの視点もあればプロデューサーの視点、経営者の視点と色んな視点があります。物事を多面的に見れるかどうかというのも１つの力です。最後に視野で考えてみると、視野とは広さです。自分の部署のことだけなど視野狭窄にならずに、物事を広く捉えられるかどうかを仲間との語らいと共に学ぶことによって、ビシビシ自分の至らなさに自分で気付くことができます。これは仲間と共に学ぶことの効能です。

まず、自分で具体的にありたい姿を定めた後は、自分の現状を正確に理解する仲間と語らい、共に学ぶことでしっかり定めていきましょう。

「過大評価」の例を挙げてお話しましたが、当然「過小評価」の方もいらっしゃいます。向上心が強い方に限って過小評価する方も少なくありません。と言うのは、向上心が高いがゆえに自分が出来ていないことに気づいてしまい、自分を責め始めるわけです。今回の話の大テーマは、どうやってギャップを作って能力開発の源にして自分を高めていくかという話です。このギャップというのは、自分でしっかり設定して現状とのギャップを作るというのが要ですが、過小評価をしてしまう時というのは、往々にして過去の自分と今の自分のギャップに目が行きがちです。過去の自分はその時それが精一杯だったわけですが、今の自分が当時の自分より少し成長してギャップが出来ているものだから、そのギャップを責めて「自分は駄目だった」、「出来なかった」とまた感情が入ってくるため、どんどん自信を無くしがちです。しかし、過去のギャップは埋めようがありません。

能力開発をしていてとても向上心が強い方や繊細な方、人間性豊で優しい方に限って自分を責めることにエネルギーを使ってしまい、自分でありたい姿を設定する方に持っていけないことがあります。これはバッドサイクルになります。

他にも、自分を責めて責めて湖の底に自分を貶めていき、落ちた時の反動で頑張るという方がいます。自分を責めて責めて責めて、もう駄目だとなって最後グッと上がることを繰り返す人ですが、これではエネルギー使って本当に大変です。そのやり方では具体的な行動を見出しにくいです。まずしっかりと意識的にあるべき姿を設定して、現状を理解し、ギャップを作っていくということに繋げてください。

どうしても人間は自分の考えやすいことや考えたいことに引っ張られていくため、時々しっかりと時間を作って、そもそも自分は何をやりたいかという"ｗａｎｔ"を考えてください。先ほどから、「ありたい」とか「なりたい」と申し上げていますけれども、逆に「あるべき」という、"Ｓｈｏｕｌｄ"でも良いです。

"ｗａｎｔ"や"Ｓｈｏｕｌｄ"は人によって違います。そのため、どうしてもこうありたいということが描けない方は"Ｓｈｏｕｌｄ"、つまり、自分はどうあるべきかと考えると、自分の目標を設定しやすくなるかもしれません。

一方で付け加えておきたいことは、"Ｓｈｏｕｌｄ"も大事ですけれども、やはり心の奥底にある本当はこれがしたいという"ｗａｎｔ"に目を閉じたままずっと"Ｓｈｏｕｌｄ"をやっていくのはキツイものもあるため、自分の"ｗａｎｔ"を理解するということは大事です。

では、今日のまとめです。

前回は、まず「ありたい姿を決める」というお話をしましたが、今日はその次のステップである「現状をしっかり理解する」ことについてお話ししました。過大評価でも過小評価でもなく、しっかり正面から自分の現実をしっかり理解しましょう。

今日は、アメリカの雇用計画・家族計画とコロナ・中国との戦いという話です。アメリカのコロナ第三波は知っていますか？　アメリカの第三波は、ワクチンの接種でずいぶん収まってきている状況です。今年１月には１日あたり30万人位の新規感染者が出ていたのが、５月には１日あたり２～３万人に減ってきたので、十分の一くらいになったのです。アメリカは３億人強の人口ですが、４月末にはワクチンを２億２千万回くらい打ちました。かなりのワクチンが１回ではなく２回打たないといけないので、３億人いると６億回必要です。しかし、アメリカは12億回分のワクチンを確保しているのです。それで何が起っているかというと、余っているとか、予約した人が来なかったとか、ちゃんと保存しなかったために、使わなければ廃棄処分にするしかないものが出始めて、アメリカもこれは輸出してもいいのではという話になり、ワクチンの輸出が始まりました。

コロナ対策でアメリカの財政赤字は膨らんでいます。コロナの前でも１兆ドルくらい政府の財政赤字があったのが、コロナで財政赤字があっという間に３兆ドルくらいになってしまいました。去年９月までの2020年度一年間で３兆ドルの財政赤字で、今年９月までの2021年度も2.3兆ドルくらいの赤字の見込みです。

共和党が小さな政府で民主党が大きな政府と言われていて、バイデン大統領は大きな政府を作ろうとしています。歳出面では「米国家族計画」と「米国雇用計画」という大きいものが２つあります。一番直近では10年で1.5兆円の「米国家族計画」という社会福祉政策をやりましょうと発表しました。もちろんこれは決まったわけではなく、バイデン大統領が言っているだけで、共和党は皆反対しているのです。規模は縮小される可能性が強いですが、財源として、所得税の最高税率を37％から39.6％に上げましょうと言っています。たった2.6％上げてそんなに財源ができるのかと少し心配かもしれません。売買をするときに買った時よりも高い値段で売れた時にキャピタルゲインが出るのですが、それに対する税金が今まで20％だったものを所得税と同様の39.6％にすることで、ものすごいお金がそこから出てくるのです。出てきたお金を家族に対する社会福祉に充てましょうというので、「米国家族計画」と言われているのです。

法人税は大分トランプ前大統領の時に下がりましたよね。あの時、35％を21％まで下げたのです。今回、これをある程度巻き戻す。バイデン大統領は28％に上げたいと言っているのですが、ちょっと無理でしょうという考えもあります。25％くらいで手を打とうと言っている人が民主党の中にもいるので、バイデン大統領も25％でいいかもと言っています。やはり１度下げてしまうとなかなか上げるのは大変です。８年で2.3兆ドルの「米国雇用計画」というインフラ投資をしようということで、ものすごいお金を皆からあつめてものすごいお金を使うという予定です。コロナ対策で１兆ドルだった財政赤字が２０２０年度には３兆ドルの財政赤字になったため、共和党はふざけるなと言って計画を小さくするべく戦いの真っ最中です。バイデン大統領は政府を大きくするぞと大きいのを打ち上げて、民主党はみんな賛成ですが共和党はみんな反対です。これからどれくらいの規模に収まるのかという戦いが今起っている最中です。

それからもう１つバイデン大統領がやっていることで面白いのが、アフガニスタンからの撤退です。2001年のアメリカ同時多発テロを覚えていますか。ブッシュ大統領が「これは戦争だ」と叫んでアメリカは戦争を始めました。アフガニスタンで20年戦争をして２兆ドルくらい使ったのです。オサマ・ビン・ラディンのアルカイダをタリバンがかくまっているということになって、アフガニスタンに戦争に行きました。アフガニスタンの戦争で２兆ドル、対テロ戦争全体で6.4兆ドル使ったのです。しかし、いつまでこれをやっているのかということで、９月に撤収する予定です。ＥＵもアフガニスタンから撤収するのですが、そもそも今の最大の敵はテロではなくて中国だという話になってきたのです。

20年前はオサマ・ビン・ラディンやアルカイダやタリバンが敵だという話だったのですが、もうそんなことを言っている場合じゃない。中国がこの20～30年ですごい勢いで追いついてきてひょっとするとやられるぞという話になって、中国相手に戦わないといけない。それで、中東から撤退して、対中国に対する戦いにリソースを移すということです。今アメリカが審議し始めた法案にイノベーション競争法案があるのですが、半導体やＡＩや量子コンピューターやバイオでは、中国が大変な補助金を出してアメリカに追いつき追い越そうとしています。アメリカは最先端を突っ走って中国に追いつかれないようにするためにハイテク摩擦が起きました。トランプ大統領がやったことをバイデン大統領はほとんど止めたのですが、ハイテク摩擦はトランプ大統領がやっていたことを継続することになりそうです。ちょっと毛色が変わって、ウイグル問題や香港台湾問題、人権問題もバイデン大統領に代わってから強調するようにしましたが、中国との戦いはトランプ大統領が始めたのをバイデン大統領が終わらせるかというと終わらせそうにはありません。

今日のまとめです。アメリカはワクチンを12月から緊急使用して新規感染者数が１日30万人から３万人くらいまで減ってきました。共和党が民主党に変わって、大きな政府を作り始めました。まず1.9兆ドルの第５弾コロナ対策からはじめて、８年で2.3兆ドルの米国雇用計画や10年で1.5兆ドルの米国家族計画が発表されました。金持ちの法人・個人からお金をとって政府がインフラ投資や社会福祉を拡大しようとしています。国際戦略もアフガニスタンから撤退して、対テロに対する戦いから中国に対する戦いに変わってきたという状況です。

今日は、世界のコロナ変異種対ワクチンの闘いという話ですけれども、今、世界の人口は78億人くらいです。その２％の１億６千万人くらいがコロナに感染して、その内２％くらいが亡くなられているのです。だから累積死者が今340万人くらい。スペイン風邪ではとんでもなく大変ことになりました。感染者が６億人とか、死者が２千万とか４千万なので、コロナはこんなに亡くなっているとは言っても死者はまだスペイン風邪の十分の一くらいです。スペイン風邪レベルにはそんな簡単には到達しないと思うのですけれど、スペイン風邪に次ぐ第二の災厄になってきています。

2020年の実質ＧＤＰ成長率は世界経済全体でマイナス3.5％、プラスだった国は中国やベトナムなどごく僅かです。今年の世界経済実質成長率はプラス６％くらいにいくのではないかと言われています。また、今年６％と言っても去年下がった反動もありますので、来年は4.4％程度であろうと言われています。ただ、どのようにコロナが収束するかを考えると、先に収束した国から、第二波、第三波、第四波が来て全然収束しない国と色々あるわけです。中国は去年２月くらいにピークを迎えてほとんど収束してしまっているわけです。アメリカとかイギリスみたいに割とワクチンで成功して、それに続いてヨーロッパが今ワクチンで回復しつつある。ところが日本はかなり遅れているのです。何故かと言うと、ワクチンを打つのが遅れたということで、日本経済の回復が一番遅れそうだという困った見込みです。

ヨーロッパはどうなっているか知っていますか？　ヨーロッパの中で、イギリスはワクチンで随分と収まっている状況だと聞きます。12月くらいからイギリスもアメリカもワクチンを打っているのですけれど、コロナの感染者数ピークはイギリスで１月くらいです。それがものすごい勢いでワクチンを打って下がってきたという状況です。ヨーロッパではイギリスとロシアがすごい勢いでワクチンによって下がっているという状況です。ドイツだとかフランスだとかイタリアだとかスペインは、第二波では収まらずに第三波まで行ってしまった。一旦第二波が収まったように見えたのですが、フランス・イタリアはイギリスから変異種が行ってしまったということで、かかっている人は何だか知らないけど皆イギリス変異種。それでフランスとかイタリアの人達がイギリスに怒っているわけです。第三波が来たのですが、ぼちぼちワクチンを打ってちょっと収まり始めました。

それでは、途上国はどうなっているか知っていますか。世界の累積コロナ感染者数トップがアメリカだとして、２番と３番はどこか覚えていますか？　ブラジルとインドですね。インドは、中国と同じくらい人口がいて、ひょっとすると人口がそろそろ中国を抜くのではないかといわれています。78億人が世界中にいる中で、中国とインドの両方とも14億人くらいいる大国なのです。インドでは一時一日10万人くらい新規感染者がいたのが随分減って、今年の２月くらいには１日当たり１万人くらいに減りました。それで、ブラジルは大変だけどインドは大丈夫そうだという話をしていたら、インド変異種がすごいぞという話になって、あっと言う間に一日当たり新規感染者数が40万人となって圧倒的世界一の座に君臨するという状況になってしまいました。最初はアメリカとか日本は、インドでワクチンを作って世界中に輸出してもらって、中国とロシアに対抗してもらおうなんて言っていたのが、インド的に言うともうそれどころではありません。インドはワクチンも薬も輸出差し止めになってしまって自分達の国民にワクチンや薬を使っているという状況です。ちょっと収まっても、まだ１日当たり新規感染者が20～30万人の状況です。もう世界断然トップですね。

ブラジルもなかなか収まらなくて、３月辺りは１日当たり８万人くらいいたのが、今は６万人くらいまで減ってきたのですが、まだ世界３番目の状況は変わらないです。ＡＳＥＡＮはどうだか知っていますか？　私はこの間フィリピン向けにセミナーをやったので、ＡＳＥＡＮを国別にチェックしてみたら、コロナにかかっている所とかかっていない所とがかなりくっきりと分かれていました。フィリピンとかインドネシアとかマレーシアは結構大変です。インドネシアは今年の２月がピークで、フィリピンは今年の４月がピークで１日当たり感染者が１万２千人くらい。マレーシアもちょっとやられていて、今年の２月に１日当たり感染者が５千人くらいやられています。

この３か国が結構やられている国ですが、ほとんどやられていない所もあって、軍政問題で大変なミャンマーだとか、タイもちょっと軍事問題があるのですけど、タイも結構ＯＫです。それから、ベトナムが全然ＯＫで、一番ひどい時のピークが１日当たり100人くらいなのでほぼ抑えたという感じです。中国の工場が米中冷戦でそれぞれサプライチェーンを別々に作ろうみたいなことを言っている中で、中国に工場を置いていた欧米企業達が続々とベトナムに移している。なぜ、そんなにくっきり違うのでしょうか。それは、最初、入国に関して厳しくやったかどうか、それから、中国・ベトナムはやはり共産主義で民主主義ではないので、政府が対策の順守を強制するのです。ミャンマーとかタイも結局軍政ですから、こうせよと政府が言うと皆怖いので言うとおりにするのです。だから民主主義の国は、やはり抑えるのは難しいですよ。

今日のまとめです。去年の12月にワクチンの接種が始まってイスラエルや英米では収束が始まって、消費が再起動されつつある状況に段々なっています。中国とかロシアのワクチンの政治利用に対して、日米・オーストラリアはインドから途上国にワクチンを提供しようとしたのですが、インドがとんでもない第二波の急拡大で、ワクチンとか薬の輸出も止めたという状況で、なかなか収まらない状況になっています。去年の２月がピークだった中国はもちろんですけど、アメリカが１日当たり30万人から３万人くらいまで減ってきました。景気が回復してきて、今ヨーロッパでもワクチンの効果がぼちぼち出始めました。次はヨーロッパが回復するというので、一番遅れそうな主要先進国は誰かと言うと残念ながら日本という状況です。

今日は、高橋伸夫さんの『虚妄の成果主義--日本型年功制復活のススメ』という本をご紹介します。著者の高橋伸夫さんという方は現在、東京大学大学院経済学研究科の教授で、経営組織論の専門家であり、これまで『組織の中の決定理論』、『ぬるま湯的経営の研究』、『日本企業の意思決定原理』、『経営の再生』など多くの著書や論文を発表しています。私は、自分の同世代の中で最も優秀な、信頼できる成果を上げてこられた経営学者ではないかと思っています。

　ここで紹介する『虚妄の成果主義』は、2004年に日経BPから出版され、後にちくま文庫に入った本ですが、実に名著として読み継がれるべき内容を持った本です。しかし、この本が長く読まれなければならない状況が続くことは、著者の望むところではないでしょう。それは、この本を通じて著者が徹底的に批判している成果主義的な思想が相変わらず影響力を持ち続ける状況を意味しているからです。それでも私が本書を後世に残すべき名著と考えるのは、著者が科学としての経営学の発展に対して確固とした信念を持ち、その上に立って成果主義の迷信を打ち破ろうとしている姿勢に胸を打つものがあるからです。

　さて、成果主義の定義について著者は「①できるだけ客観的にこれまでの成果を測ろうと努め、②成果のようなものに連動した賃金体系で動機づけを図ろうとする全ての考え方」とした上で、この①と②のどちらか１つでも満たせば本書が批判する成果主義であると述べています。成果主義的な考え方を反映した人事考課のシステムには能力給、年俸制、目標管理制度など様々なバリエーションがある訳ですが、著者は成果主義を非常に広く定義しているので、それら全てが批判の対象になります。つまり、うまくいかない成果主義は本当の成果主義ではないなどという言い逃れは通用せず、成果主義はみなダメだということになるわけです。

　著者は、これを論証するために、20世紀初頭に台頭した「科学的管理法」の中で提唱された成果主義的な賃金体系がいかに科学的な根拠づけに失敗したのか、また成果主義の背景にある人間観が、いかにその後の経営学の発展の中で否定されていったのかを振り返っています。このあたりの記述は、経営管理論のコンパクトなテキストとしても読める内容になっています。

　フレデリック・テイラーが1911年に発表した『科学的管理法』では、目標となる課業を設定し、それを時間内になし終えた時には割増賃金を払うという「差別的出来高給制度」が提唱されたのですが、これはうまく機能しませんでした。労働者の側から見れば、この制度の下では事前に設定された標準以上に働けばいいのであって、さらにベストを尽そうとする必要はなくなってしまったからです。また、給与制度を生産性に連動させると、一時的にもせよ生産性を低下させる新しい製造工程などを導入することに対して労働者が抵抗する現象が発生し、却って長期的な生産性向上に悪影響を及ぼすことも分かってきました。

　こうした科学的管理法の発想の根底には、人間は本能的に楽をしたがるものだという仮定がおかれている訳ですが、その後、科学的管理法に触発された「ホーソン実験」から生まれた人間関係論や、ワーク・モチベーション（仕事への動機づけ）の研究は、こうした仮定自体の誤りを指摘する結果をもたらしました。特に動機づけに関する研究は、従来、動機づけの中心におかれてきた給与や作業環境などが不満足を予防するための衛生的な要因に過ぎず、職務満足をもたらす要因は、それとは別の職務そのものとの関係にあるという重要な発見をもたらしました。この職務満足をもたらす要因は、エドワード・デシによって内発的動機づけ、すなわち仕事をすること自体のやりがいや楽しさによる動機づけとして理論化されました。デシによれば、人が仕事にやりがいや楽しさを感じられるのは、それに従事することによって自分を有能であり、自己決定的であると感知することができるからです。著者は、この内発的動機づけの理論を踏まえながら、成果主義の最も重い罪は、仕事それ自体の面白さや楽しさを奪ってしまうことだと論じています。

　著者は、外的インセンティブとして金銭的報酬を与えることが、職務遂行と職務満足を切り離してしまうという発見に結び付いたデシの興味深い実験を紹介しています。それは実験室に大学生を１人だけ入れてパズルを解かせるという１時間のセッションを３回行ない、セッションの間には8分間の自由時間をとるというものでした。このパズルは被験者の学生が自由時間にもパズルを解き続けるほど十分に面白いものだったのですが、一部の学生に解いたパズルの個数に応じて１ドルの報酬を与えるようにすると、報酬をもらった学生は自由時間に休憩するようになったのです。

　では賃金による動機づけが使えないとすると、何によって従業員の働きに報いる人事システムが有効なのでしょうか。著者は、それは次の仕事の内容と面白さで報いるシステムであり、日本型年功制の究極の姿なのだと述べています。私はこの考え方に完全に同意します。

　しかし、90年代後半以降、年功制を否定して成果主義に走り、無惨な失敗に陥りながらも成果主義を棄てない日本企業の中には、依然として成果主義が生産性を高めるという迷信に囚われているというより、単に賃金カットや人員削減を正当化する根拠にしている企業もあるようです。そのような迷信の濫用は、結局、企業を破滅に導く最悪の選択肢にしかならないのです。

今回のまとめ： あらゆる成果主義が無効であることは、経営学の世界では証明済みであることを論証した名著です。

多様性を活かすには、様々な考えや経験を持つメンバーの間で共通基盤となるアイデンティティが不可欠。それを確立するためには組織が重要視する価値観を明確に打ち出すことが効果的だと前回お話いたしました。本日は、この点を掘り下げてお話します。組織が重要視する価値観を打ち出すために、前回、極端なショッキングなルールを打ち出すことによって価値観が皆に伝わるという方法をお話しました。「極を取る」という表現でまさしくお伝えしたかと思うのですけれども、私達はこれを大事にしていますという価値観（Value）を発信していくことが、多様性を活かす組織作りでは欠かせません。

それは同時に、「だからうちではこれは要りません」と自分達の組織ではやらないことを明確にするという事でもあります。論理性を重視するが故に、見た目の印象による影響を受け易いPowerPointを用いたプレゼンテーションを会議で禁じるAmazonであったり、あるいは環境保護を重視するが故に、最大の書き入れ時である年末のセール時期に売れ筋商品について「これを買わないでください」とわざわざ自分達から訴える広告を出すPatagoniaであったり。こうした企業はまさに極を取っており、そこに共感した人達が集まっています。

そのため、一点では全員一致団結するのですけれども、逆に言うと、そこさえ一致していればどんな人でも集まりやすくなる。したがって、知識やスキル、考え方については非常にバラバラで多様性があふれることになるのです。バラバラではあるのだけれども、一番大事な価値観では一致している。なので、会社として力が出し易くなる。経験や知識、得意技といったものは別に統一しようとしていないので、結果として非常に多種多様です。

この「多様性を活かすためには極を取るべきである」というアプローチについてしばしば色々なところでお話するのですが、誤解されることがあります。多様性を活かすと言いつつ、特定の価値観を打ち出して、それと異なるものは排除するのは矛盾していませんかと。まず、大前提として、差別やハラスメントといった、社会全体で「これは受け入れられません」というコンセンサスが得られているものについて、そこまで「ご自由にどうぞ」「極を取ってください」というわけでは、もちろんありません。それはもう法律の範疇になります。たとえば、「うちでは、日本語ネイティブの男性健常者を大事にします。非日本語母語話者であるとか女性、ＬＧＢＴ、あるいは障害がある人はお断りです。もし雇ったしても、会議の場では、しっかりわきまえてもらわないと困ります」という価値観を打ち出した一方で、「多様性を大事にします」は明らかに矛盾していますし、そもそも今の日本では違法です。

そうではなくて、法律で定められているコンプライアンスだとかハラスメント等のガイドラインに抵触しない範囲で、それぞれの組織が自分達のバリューを明確にするというのが第一のポイントとなります。その時に重要な点が二つあります。一つは「打ち出すバリューや価値観を、できる限りシンプルに絞り込む」。ここだけは外せないという価値観が明確であればあるほど、組織の求心力というのは高まります。Patagoniaであればとにかく環境保護を最優先に考える人が引き寄せられていきますし、Patagoniaでもそういう人を求めています。その他の面では意見の合わない事があっても、全員が「でも我々は皆環境保護が大事だと考えていて、だからこの会社が好きなんだよね」とお互いを信頼できる。これはアイデンティティを形成するのに非常に重要になります。逆に、あれもこれもと八方美人的になればなるほど、拠りどころとしてのアイデンティティの力は失われていきます。僕の見る限り、日本企業の多くはここが苦手です。一つの軸を打ち出して、他を捨てる勇気を持てないことが多い。結果、企業のホームページを見ると、どこも大体同じような、綺麗なビルと青空の写真があって、お客さまのために尽くしますというメッセージが躍っているものが多い。爽やかでとても良いことなのですけれども、特徴はなかなか見えづらい。

自組織の価値観を打ち出す第二のポイントは「透明性」。打ち出した価値観が本当に組織の中に根付いていて、一人一人の社員の行動にまで落とし込まれているかという点です。当然ですけれども、どんなに素晴らしい価値観を打ち出したとしても、それが実態を伴っていなければ社員にとっては拠りどころにはなるはずもありません。地道に一つひとつステップを踏んで、組織づくりを進めていく。トップ以下経営陣の人達が時間とエネルギーをしっかり投資して、自分達が本当に大事にしたいものは何なのかを頑張って言語化しないといけない。始めのうちは、先程述べた八方美人的な当たり障りのないメッセージしか思い当たらない。色々なところでお手伝いをしたりするのですけど、大体最初はそういうものになります。ただ、そこで諦めずに「これとこれではどっちが大事ですか？」「何でですか？」と、辛抱強く掘っていく。自分達の歴史だとか創業の理念、その会社ならではのエピソード等を掘り下げいくと、必ず自社独特の価値観が見いだせるようになります。

ちなみに、こういったお話を講演などですると、「そうやって、自分達の価値観を言って本音をさらけ出して、それで誰も共感してくれなかったらどうしましょう」と言われたりします。強い価値観を発信するとマスには届かないのではないかという心配が出てくるわけです。ただ、これはヒトの多様性を若干過小評価した姿勢ではないかと個人的には考えています。というのは、ヒトという動物は非常に多様な存在でして、実は様々な考え方を持っていますし、同じ人であっても人生のフェーズによって大事にしたい価値観はやはり変わってきます。だから極を取って、振り切った価値観を打ち出してもそれに共感してくれる人は必ず現れます。

もちろん、はっきりした姿勢を打ち出せば、そこに共感する人と同じかもしくはそれ以上に反発する人も出て来るでしょう。しかし、そもそも自社の歴史や創業の理念を掘り下げて見出した価値観に対して「私は共感できません」と言う人を採用できなかった、あるいは取引できなかったとして、それは本当に問題なのかはちょっと考えてみても良い気がします。それよりも、「ここだけは譲れない」とクリアな価値観に共感した人達が集まって、それぞれの個性を発揮しながら活躍する組織を目指す方が、個人的には素敵なのではないかと感じますし、多々研究を見るにつけても、その方が組織の力が出るので業績もついてくると考えられます。

今日のまとめです。多様性を活かすことと、組織として明確な価値観を打ち出すことは、矛盾するものではありません。寧ろここだけは譲れないというポイントを絞り込むことで、社員はその価値観に対する共感を共通項として、多様な個性を活かすことができます。明確な価値観は一朝一夕に生み出されるものではなく、経営陣は覚悟と勇気をもって言語化し、発信していく必要があります。

前回、多様なメンバーをまとめるための方策として、共通のアイデンティティを確立することの重要性についてお話しました。さらに、共通のアイデンティティを確立するには「他の組織では見られない様なショッキングなルールが有効である」ということもご説明したかと思います。本日は、このショッキングなルールについて、もう少し詳しく見ていこうと思います。

まず、ショッキングなルールとは何かということです。これは前回もご説明した通り、そのルールを耳にした人が俄かには受け入れ難いと感じる、どうしてそんな決まり事を設定したのか、その意図や細かいニュアンスを思わず確認したくなる様なルールのことを言います。前回例として挙げたのは、ハイチの独立革命軍を率いたトゥーサン・ルーヴェンチュールが設定した、「革命軍に所属する者は決して愛人を持ってはならない」という規律でした。

これだけだと、当時の感覚からすると誰もが「えっ」と戸惑うわけです。ハイチ革命が起こったのは西暦1790年から1800年頃ですけれども、当時軍人は故郷に妻子を残して遠征に出ると、遠征先で別の女性と性的関係を持つというのが半ば当然視されていました。しかしそれに対して、「ハイチ独立という大義のもとに行動する我が軍において、一生共に添い遂げると神の前で誓ったはずの妻を裏切って不義理を働くというのは辻褄が合わない」とルーヴェンチュールは説いたわけです。このルールによって、ハイチ独立軍の中には「我々の様に、自分を厳しく律し、正義のために身も心も捧げている者は世界中どこにもいない」という強烈な意識が芽生えます。その結果、敵軍から裏切りの誘いを掛けられても、そんなものは堕落した悪魔の誘いだということで離反する者は殆ほとんどおらず、独立軍は圧倒的な勢いでハイチを制圧して、歴史上唯一奴隷による独立革命を成功させました。

同じ様に、ショッキングなルールによって強烈なアイデンティティを維持する事例は現代の企業にも数多く見られます。例えばAmazon。創業者のジェフ・ベゾスが打ち出した事例として「会議の際にはPowerPointの使用を禁止します」というルールがあります。ベゾス氏曰く、PowerPointで綺麗なビジュアルとアニメーションを駆使してまとめられたスライドを次々めくりながら説明をされると、見た目の印象に影響を受けてしまうため、プレゼンテーションが上手くて話が上手な人の企画ばかりが通りやすくなってしまう。

しかし、Amazonではそんな見た目の派手さとか印象ではなくて、しっかりしたロジックに基づいているかを重視します。非常に論理的な思考性が強い組織であり、ベゾス氏はその権化の様な人だということで、PowerPointを禁止しているわけです。では、会議ではどうするのかというと、一つひとつの議題について、「ワンページャー」と呼ばれる、内容を全て言葉と数字で説明をした１ページのWord資料が用意されます。会議の冒頭の15分間、出席者は皆黙ってそれに目を通し、疑問点などがあれば質問をメモして、15分経ったら「では質問はありますか」と、そこから議論が始まる。なんなら会議に出ていない人もその資料さえ見れば、主旨が良く分かるようにしなさいというわけです。

もう一つ、ルールではないですけれど、同じくショッキングなメッセージによって自社のアイデンティティを強く打ち出した事例として、アウトドア用品大手のPatagoniaが2011年に打ち出したキャンペーンがあります。Black Fridayという、アメリカでは年間最大のセール期間があります。ここで自社の売れ筋商品であるジャケットの写真を使って、「これを買わないでください」という広告を大々的に展開しました。このキャンペーンには、「Patagoniaは環境をこの上なく重視しており、自分達がビジネスを展開するのは利益を上げるためではなく、むしろビジネスを手段として環境問題の解決を推し進めるためである」というメッセージが込められていました。「ワンシーズンで使い捨てにして、毎年新しいものに買い替えるような製品は、Patagoniaでは作っていない。出来る限り長持ちするように品質にこだわっているし、修理やリサイクルはいつでも受け付けている。だから、既にPatagoniaのジャケットをお持ちの方は、今回のセールではこのジャケットを買わないでください」という、Patagoniaからのメッセージを込めた広告だったのです。

こうしたショッキングなルールが、組織におけるアイデンティティを確立するためになぜ効果的なのか。そうしたルールやメッセージは、ショッキングであるが故に、それに触れた人が思わず「なんでそんな事を？」と尋ねます。そうすると、そこで組織の価値観が伝えられるわけですね。よりによって年間最大の書き入れ時に「売れ筋商品を買わないでください」というキャンペーンを自社が打ち出したということを知れば、Patagoniaの社員は自分達の会社が環境問題に対して本気なんだと痛感します。そこで直面した価値観に共感を覚えた人は強いアイデンティティが芽生えるでしょうし、逆にそれを受け入れられないと感じた人は遅かれ早かれ組織から離れていく。結果として、組織の中には強烈な価値観に基づくアイデンティティを持つ人だけが残ることになります。

通りの良い常識的なルールやビジョンを掲げても、こうした効果はなかなか得られません。たとえば、「品質に妥協せず高い技術にこだわり抜く」とか「お客さまのために全力を尽くす」といったメッセージは――大変素晴らしいことですけれども、それ故に――誰も疑問に思わないし、自分達の組織ならではの特徴にもなりません。言い換えると、極を取る、やる事と同時にやらない事をはっきり明確に打ち出せるかどうかが、自組織において共通のアイデンティティを産み出せるかどうか、ひいては多様性を活かせる組織作りが出来るかどうかの分かれ目になる、ということです。「多様性を活かすためには、極を取って明確な価値観を打ち出すことが効果的」。そこだけを聞くと何か矛盾している様に捉えられるかもしれません。実際、これは微妙でかつ重要なポイントとなりますので、次回また改めてお話しできればと思います。

今日のまとめです。多様性を活かすには共通の基盤となるアイデンティティを確立することが重要であり、共通のアイデンティティを確立するためには、明確な価値観に紐付けられた「ショッキングなルール」を定めることが効果的です。たとえば、ロジックを重んじるのであれば、ロジカルでなければそもそも会議が出来ないようにする。環境を重視するのであれば、目の前の売上すらも自ら放棄するようなショッキングなルールを定めることで成功を収めた事例は多々存在します。そうすることでルールの裏にある価値観に関するコミュニケーションが社内で自然と行われるようになり、そこに共感を覚えたメンバーの存在感が高まっていきます。

みなさん、こんにちは。梶屋　拓朗と申します。グロービス経営大学院で、リーダーとしてどのようにまわりを動かし、行動していくのかを学び実践する「リーダーシップ」に関するクラスと、自分の目標を立て、その達成のためにどのようにスキルとウィル（想い）を高めてゆけばよいのかを考える「志」に関するクラスを担当しています。

ビジネスパーソンのみなさんは、日々一生懸命お仕事をされいるわけですけれども、ふとした時に「そもそも何のためにこの仕事をやっているんだろう」、「そもそも本当に自分が好きなことは何だろう」という問いに行き当ることがあるのではないでしょうか。人生１００年時代、その問いに答えずに長いビジネスパーソンの日々を送っていくのはとても辛いことかもしれません。

改めて「そもそも何のために今仕事を頑張っているのか」「どういう目標を立てるか」ということを文字に起こしてしっかり理解することで自己理解が深まり、自分が何故その仕事をやっているかという目標意識もしっかり定まり、その結果仕事も生き生き出来ることに繋がっていくと思います。

ということで、今日から「志とリーダーシップ」というテーマでお話をしていきます。どうしても「志」という言葉は日本語では「大志を抱け」ではありませんが少しニュアンスが強く、自分はそれほど大きな志を持っていないと感じてしまう方も多い言葉だと思います。そこで、一回目の今日は「志」ということを少しかみ砕いて、「ありたい姿を設定する」という所からお話をしていきます。

今私はビジネススクールの講師をやっているわけですが、ビジネススクールとは平たく言えば「能力開発」の場で、スポーツジムに似ています。スポーツジムというのは鍛えたい筋肉（場所）を鍛えに来るわけですが、ビジネススクールも「思考のトレーニング」、頭と心を鍛えに来るところです。

能力開発とは、目標に対して何かしら足りない差分があり、その差分を埋めるためにトレーニングすることです。そこで肝となるのは、「どうやって差分を作るのか」ということです。その時に、先ほど申し上げたように最初にありたい姿を設定して今の自分の現状を理解することが必要です。「ありたい姿」を設定出来なければ、目標と現状とのギャップが生まれないため、差分がないということになります。「ギャップがある」と聞くと駄目なことのような感覚を持つ方もいると思いますが、「差分がない」ということは「成長出来ない」ということです。能力を開発するということは、自分で意識的に差分を作り、その差分を埋めていく作業と言い替えることができます。そういう意味では、最初に「ありたい姿を設定する」ということが非常に大事になってきます。

では、具体的に「ありたい姿」とはどのように設定したら良いのでしょうか。

「まず決める」という一言に尽きるのですが、自分がどうなりたいのかと考える時に、多くの皆さんが、まず現状から考えたり、今の自分を振り返る時に感情が入ってきたり、思考が混ざって考えてしまうということがあると思います。大事なことは、まずしっかりと段階を踏んで決めていくということです。

最初のステップは、最初に「こうありたい」ということを決めてしまうことです。そのうえで、「現状を理解する」ということです。現状を理解することが実は非常に難しいです。何故なら例えば人は大体自分は周りと比べて中の上というように抽象的に自己評価していることが多いからです。これは言い替えれば、非常にざっくり捉えているということです。現状が抽象的ということは、ギャップも抽象的になってくるわけです。そのため、先ほど申し上げたようにギャップは何のために作るかと言うと、そのギャップを埋めることによって自分が成長することが目的ですから、「行動」するためです。ギャップが具体的だと具体的な行動が分かるため、着実にギャップを埋めていくことが出来るわけですが、ギャップが抽象的だとどういう行動を取れば良いか分からないためギャップが埋まりません。

「ありたい姿」というのは、大きなことを設定するというよりは、ある程度の時間、自分がコミット出来る小さな目標ぐらいで良いと思います。そういう意味では、先ほど私は「現状の具体化」という話をしましたけれども、「ありたい姿」も具体的である方が望ましいです。出来るだけ数値化するなど言葉をかみ砕いて、具体的な言葉で設定していくということでしょう。

具体的な目標を立てると、今の自分の現状を理解して何が足りないのか浮かび上がってきます。行動を繰り返していくうちに「ありたい姿」が新しく変わっても良いと思います。大事なことは「今、決めること」です。こう決めたからこうしないといけないということではなくて、その辺りは柔軟にしていいということです。

何故かと言うと、皆日々成長するからです。成長していくとギャップが埋まっていきます。ギャップが埋まると成長する幅がなくなってくるため、日々ありたい姿は再設定する必要があります。ギャップを少し縮めるとまたなりたい姿の新しい設定をする。そうやって、少しずつステップアップをしていくことで自分の現状が上がっていきます。

では、今日のまとめです。

「能力開発」・「志」において、まず大事なことは最初に「ありたい姿をしっかり設定をする」ということです。それが最初のステップになります。