この時期は、びわ、ぶどう、桃、いちじく、しばらくすると梨、スイカといろいろなフルーツを楽しめます。そこで今日は、九州からの農作物を中心とした生鮮品のお話をしたいと思います。九州は果物もそうですが、野菜、牛肉・豚肉・鶏肉から、水産物まで本当に豊富ですし、新鮮なものがたくさんありますが、どうしても地産地消という制約はあります。

地産地消とは、地域で生産されたものをその地域で消費するということですが、以前ほどではないにせよ、実際に名物や特産品は、その場所に行かないと手に入らないということがあると思います。以前ほどではないにせよとお話ししたのは、低温輸送の「コールド・チェーン」が、近年飛躍的に向上してからです。「コールド・チェーン」というのは、生鮮食品や医薬品などを収穫・生産から始まって消費までの過程で、途切れることなく低温に保つ物流の方式のことで、低温流通体系とも呼ばれています。

今回新型コロナウイルスのワクチンが、海外から輸入されて全国に配送されていますが、ワクチンの保管温度は、ファイザー社製であれば−75℃（±15℃）、モデルナ社製は−20℃（±5℃）と言われています。これはまさにこの低温で輸送するコールド・チェーンが可能にしていると言えます。低温倉庫、低温輸送のトラックやさまざまな機器によって、途切れることなく、温度管理がされているということになります。さまざまな技術が、地域を超えて移動することを可能にしているということです。

地産地消の例を挙げると、佐賀・呼子のイカの活きづくりがあります。透明なイカを福岡では当たり前に食べられていますが、首都圏でも食べられるようになったのは、この10年ちょっとのことだという記事を読んだことがあります。イカは環境の変化に弱く、生簀に入れてもお互いに傷つけあうので、水槽を使って生きたままで輸送できるのは、従来は数時間で運べる福岡や北九州までだったそうです。それが、関係者の技術と努力の結果、今では20時間近い輸送によって、首都圏で味わうことを可能にしたということになります。

このような技術や工夫、努力の結果、今では九州の農作物、食肉、水産物が、アジアを中心とする海外にも輸出されています。九州からであれば、アジアの主要都市に近いという利点も少なくないと思います。しかし、何よりも九州の特産品の品質の良さや生産量の大きさにあるのではないかと思います。

2018年の九州農政局による「九州の農畜産物の全国シェア」の調査によると、九州の肉用牛の生産量は全国の42.1%、豚は 29.8%、鶏肉は47.6%と全国で圧倒的なシェアがあります。同様に、イチゴは34.9%、みかん 33.3%、かんしょは31.0％ですから、これらは全国の3分の１が九州で生産されています。九州の人口は、10.1%つまりちょうど全国の１割ですから、九州で消費されるよりもはるかに超える量の農畜産物がここで生産されて、全国に配送され、また海外にも輸出されていることになります。

そう考えると、九州では品質の高い野菜や果物、食肉がたくさん生産されるからこそ、アジアにも輸出されるのです。例えば、昨年2020年度には、福岡から280トンのあまおうが、香港やシンガポールに輸出されました。大分の日田の梨は、122トンが台湾、香港、ベトナムへ、佐賀からは96トンのみかんがカナダや香港、シンガポールへ、長崎県からは255トンの鶏卵が香港・台湾に輸出されました。

これは少し古い統計ですが、財務省の貿易統計によると、2016年に日本から海外に輸出されたいちごの526トンのうち、福岡県からは234トンが輸出されていますので、輸出に占めるシェアは、45パーセントということになります。全国のいちご生産の中で、あまおうは栃木県のとちおとめに次ぐ2番目ですので、このシェアの45パーセントは、とても競争力があるということでしょうね。

あまおうをはじめとする九州の農作物などは、やはりブランドで、海外にも輸出されていることがわかりす。九州からの農畜産物が、九州で地産地消されるだけでなく、海外にも輸出されているというお話をしましたが、実は海外輸出には大変な障壁があります。そのことは、明日続けてお話をしたいと思います。

今日のまとめです。九州の人口は、全国のちょうど１割程度ですが、農畜産物や水産物は本当に豊富ですし、その生産額の全国でのシェアは、20パーセントから24パーセントになります。地域で生産されたものをその地域で消費するという地産地消の考え方がありますが、九州から全国や海外に輸送される農畜産物や水産物は右肩上りで増加しつつあります。一方で、生鮮品の輸送には、多くの課題があり、輸出になるとさらに貿易に伴う障壁もあります。そのことについては、明日説明したいと思います。

今日は「読解力」について考えます。

「読解力」というと文章から読み解く力をイメージしがちですが、今回は読解力を「相手の言いたいことを理解する力」と定義して考えていきます。

普段の生活の中で、「この人何を言いたいのかな」と相手の言いたいことが分からないことがありますよね。そんな時に、「つまり、言いたいことはこういうことではないですか」とまとめてくれたり、ある程度話の概要を話しただけで全体のイメージを理解できたりする人がいます。それが今回のテーマでもある「読解力のある人」です。

読解力のある人は、相手が伝えようとしていることを具体化、抽象化、構造化しながら把握しようとします。ここでいう「具体・抽象」とは、相手の表情や資料、声のトーンなどから、自信がありそうなのか、言いにくそうなのか、一体何の話をするのだろうといったことを相手が話をする前から読み取ろうとする姿勢を持って相手に集中することです。

また、話している時の声や表情だけでなく、引っ込み思案なのか、お話好きな人なのかといった相手の性格や、機嫌がいいのか警戒しているのかといった相手の状況にも意識を向けています。このように読解力のある人は、実は話し出す前から、話の中身だけではなく様々なことから情報を読み取っています。そのため、話し始める時には既に「こんな話かな」とかいう感覚を持っています。相手が話し出す前から相手を理解する準備が始まっているのです。

先ほど、「具体と抽象で把握する」とお話ししましたが、特に日本人は抽象的な表現を好み、日々の生活は抽象的な話であふれています。日本人は遠回しに言ったり、オブラートに包んで言ったりすることが多く、オブラートに包み過ぎて何を言っているのか分からない、何が言いたかったのか本質が分からないということがよくあります。

例えば、上司が部下に「情報共有をしてほしい」ということをダイレクトに指摘できずに、「組織の情報共有に課題があると思う」と個人ではなく組織の課題として抽象度を上げた言い方をすることがあります。これでは読解力のない部下は、自分のことを言われていると思わず聞き流してしまい、結局課題が全く改善されず、上司は変わらない部下にイライラしてしまうという残念な事態が生じてしまいます。もし、読解力のある部下であれば、「もしかすると自分のこととは言ってないけど自分のことだと言いたいのかな」と気付き、相手の立場を理解しながら、「おそらく自分のことを言っているのだろうな」と考えられるわけです。

読解力がある人は、抽象度の高い話も具体的に自分に引き寄せながら、たとえ自分のことを言われていない時でも自分のことを言っているのではないか、といった認識を持ち、常に相手が何を言いたいのかを理解しようとしています。読解力がある人は、よく「ピンときた」と言いますが、普段から観察しているから閃きが生まれます。人間観察もそうですし、例えばメールでもその行間からも読み解こうとしています。色んな情報を総合的に捉えることで、相手が言いたいことを掴むことが出来ます。常に相手がどんな状態なのかを瞬時に読み取ったり、人間に関心を寄せたりすることが、読解力に繋がるのではないかと思います。

では、今日のまとめです。

「読解力がある人」は、普段から個々人への関心を持っていると同時に、相手の立場と自分の状態の理解を行き来しながら、何が分かっていないのかを考え続けている人といえるのではないでしょうか。

これまで 4 回にわたり、組織の構成員が仕事を通じて「よく生きる」ための環境をつくるのがリーダーの役割であり、リーダーが留意すべきことを哲学的視点も交えながら話してきた。最終回は、組織で働く構成員自身に目を向けたい。

　みなさんは、今の自分は人間らしく輝くことを自ら選択しているか？ それとも他人のせいや自らの運のなさ、置かれた状況のせいにしていないか？人間は自分で自分の行動を選択できる。マンデラは、今後政治活動から一切手を引くと誓えば釈放される選択肢もあるなかで、獄中にとどまることを選んだ。自らの意志でルールを定め、それを受け入れるということが「自律」だ。カントは、自律した人間が集まれば理想社会「目的の王国」が実現できると考えた。また、ソクラテスも、正しいことをしようという「気概」が、エネルギーの源泉としてのその人の誇りにつながるという。より強く人生を肯定する実存主義を確立したニーチェは、絶対的な真理や神の存在を否定すると同時に、歴史は直線的に進歩するのではなく、永遠に循環運動を繰り返すという仏教の輪廻転生と同じ永劫回帰していると考えた。しかしそれでも諦めてニヒリズムに陥

るのではなく、厳しい現実も運命として敢然と受け入れ、今の一瞬一瞬を大切に前を向いて生きていく能動的な姿勢をもつ超人であれと説いたのだ。

　さらに同じく無神論的実存主義で有名なサルトルはこう唱える。「人間とは、自らがどのような存在なのかを決定するものがはじめからあって存在するのではなく、すでに存在する中で自らがいかなる存在なのかを決めていく。私たちが生きている世界の状況の中で、どのような「決断」をしたのかによってその人間「本質」は決定される」 さらにこう述べる。「人間が社会と関係する中で生きていく以上、自らの意志で自由に行動した責任は自分だけでなく社会に対しても負わなければならない」 これがアンガジュマン、エンゲージメントの真の意味である。

　このように、自由とは、自らコントロールできる自らの意志で正しいと信じることを行動し、同時にその結果に責任を負うこと。ただ、責任を負うことは、間違いを犯すリスクを受け入れること、言い訳できない退路を断つことなのでためらい苦しむ。われわれはみなそうしたためらいや苦しみと戦っている。しかし、それに対峙しベストを尽くせるか、それとも楽な道を選択し逃避するか、この違いで組織からエンパワーメントされる度合いも決まる。

　企業組織を超えて国レベルでも同じだ。現在のコロナ禍もそうだ。国民一人ひとりに行動はエンパワーメントされているわけだ。国が悪い、誰が悪いと他責にばかりするのではなく、一人ひとりが自分自身に厳しく矢を向け、自らの日々の行動が、今だけではない未来の社会を生きる人たちにも大きな影響を与えるんだという強い自覚と責任意識が求められる。

　まとめ：自分を活かせるのはどんな環境なのかわかったら、そこからは自分次第、自身の

行動にかかっている。自由とは、現実を受け入れ、自らの意志で行動を選択し、その結果

に責任をもつことである

前回は集合知という現象についてお話しました。集合知により、一人の天才のひらめきよりもたくさんの人達の考えがまとまった方が最終的にいい結論に近付いていくというお話です。今回は、集合知が上手く機能する為には条件があるということについてご説明します。前回、集合知が機能するためには、話し合いの参加者が他の人達に気兼ねすることなく、自由に意見を出せることが条件であるとお話したかと思います。本日は、これがなぜなのかについて掘り下げてみようと思います。この原因を探るには、コラボレーションの種類について考える必要があります。

コラボレーションとは、複数のメンバーが何かしらの形で力を合わせて一つの目標達成を目指すプロセスのことを言います。しかし、実は、このコラボレーションには三つの「型」があると言われています。一つは加算的協働、あるいは足し算型のコラボレーションと呼ばれるものです。ここでは複数のメンバーが関わるのですが、一人一人の活動は実は個人プレーであるという形になります。例えば、グループメンバーがそれぞれ手分けをして街のあちこちで募金活動をする、等が当てはまります。この場合基本的に、あるメンバーの進捗が他のメンバーの成果に影響を与えるといった事は原理上ありません。

この加算的協働においてグループとして成果向上の為に何か工夫をするとしたら、まずは個々人が出来るだけバラバラのやり方を試して、その中から上手くいったものを全体で共有する。募金活動であれば、ある人は大声で募金を呼び掛ける。別の人は歩行者に一歩歩み寄って声をかける。また別の人はいきなり「○○の為に募金をお願いします」と言わずに、まず「こんにちは」と挨拶をする等、異なるアプローチを一週間それぞれ試してみる。そして、結果として募金額が大きかったやり方を週末にみんなで確認をして、翌週からは「みんなこのやり方でやってみよう」といった形です。その意味では、コラボレーションしているのですけれど、募金活動そのものに取り組んでいる時は個々人それぞれバラバラにやっているといった形のコラボレーションですね。

コラボレーションの二つ目の型は、連結的協働、あるいは掛け算型のコラボレーションと呼ばれるものです。これはメンバー全員で相互に、かつリアルタイムに連携して共通の目標達成に取り組むもので、典型的なのはサッカーなどのチームスポーツです。この場合は、先程の加算的協働と違って、個人がバラバラなことをするとあっという間に負けます。掛け算的というのが肝になっているので、どこかに一つゼロがあると全体がゼロになってしまう。その為、連結的協働では一人一人が自分の持ち味を発揮すること以上に、メンバー同士が連動してチーム全体としていかに機能性を高めるかが成功の鍵を握ります。

一方、実は連結的協働では集合知を活かすことは構造上難しくなります。というのも、集合知が上手く働くには個々人が周りと関係なく自由に発想することが大切ですけれども、連結的協働においては、そもそも、他のメンバーと無関係に考えたり動いたりすること自体出来ないからです。相手の動きを見ながら、誰かあそこに行くだろうからこっちからパスを出して、みたいな色々な事を考えるわけですからね。

コラボレーションの三つ目の型は、離接的協働と呼ばれるものです。チーム全体で共通のタスクに取り組むものの、最終的な成否は誰か一人のメンバーの働き如何にかかっている、しかも、それが誰になるのか事前に分からない、というものです。例えば、企業の研究開発は離接的協働の側面があると言われます。グループ単位で大きな方向性は共有するのですけれども、その中で当該企業の業績を大きく押し上げたり、新規事業の柱になったりするような革新的な成果に結びつくのは、結局、誰か一人の研究者がこだわって周囲の反対を押し切って主導したテーマだったりします。他にも、いわゆる正解の無いタスクに取り組む際は、離接的協働になるケースが多くなります。個々のメンバーの成果を単純に募金の様に合算するわけでもないし、かと言って、チーム全体が一体化して連動するというわけでもない。チームの力を背景としつつも、誰か一人がどこかでブレイクスルーとなるような働きが出来るかどうかがポイントになる時は、離接的協働と考えて良いかと思います。

これら三つのコラボレーションで集合知が働きやすい型は、まず一つ目の加算的協働、次に三つ目の離接的協働です。やはり、どちらも個々人がそれぞれ自分のやる事をやるというところでは共通しています。そうすると色々な考え方・やり方がチームの中で行われるので、どれか一つ良いものがあれば結果としてチームに良い成果をもたらしてくるということです。ただ、いずれも一人一人のメンバーが自由な発想で仕事に取り組める環境があるというのが大前提となります。なぜなら、最終的な成果を左右するのがアイデアだとか行動の多様性になってくるからです。しかし、メンバー同士、意見を擦り合わせたり忖度したりしていると、どうしても尖った意見は角を丸められてしまいますし、影響力の強い人の意見に引きずられるという現象が起きてしまう。結果として全体の多様性は損なわれる。

特に、離接的協働にあたる活動では多くの場合クリエイティビティが成功の鍵となるケースが大きいので、こうしたマイナス面の影響も非常に大きくなってきます。一方で、クリエイティビティを活かした付加価値の創出は、現在多くの日本企業にとって重要課題でもあります。そのため、本日ご説明したコラボレーションの型の違いを理解して、適切なチーム体制だとか社員の裁量権の範囲を整えることが出来れば、そこにはすごく伸びしろがあると思いますし、非常に大きな競争力への源泉ともなるのではないかと思います。

今日のまとめです。コラボレーションには加算的協働、連結的協働、離接的協働の三つの型があります。この中で、集合知を活かして組織としての成果を高めやすい型は加算的協働と離接的協働です。特にクリエイティビティを活かして付加価値を生み出すためには、三つのコラボレーションの違いを理解してそれぞれに適切な体制を整えることが重要になります。

前回は、「ドラッグリポジショニング」というお話をしました。

既に治療薬として使われているお薬を、別の病気に適用するようなお薬に開発・製品化するということで、医薬品の「温故知新」と言われているというお話でした。このドラッグリポジショニングには、メリットとデメリットがあります。そのメリットとしては、開発期間と開発に掛かる費用を大幅に削減出来るということが挙げられます。一方デメリットとしては、全くの新薬ではないため、薬価が低く抑えられることがあり製薬会社が開発を行う上でのインセンティブが低くなることが挙げられます。

今日は、実際にドラッグリポジショニングによって生まれたお薬と、そもそもどうやって生まれたのかについてはお話します。

最初の事例です。

元々「てんかん」という病気の治療薬として使われていた『ゾニサミド』という日本の製薬会社で開発されたお薬があります。このお薬が、実はパーキンソン病という手足の震えや筋肉の強張りの運動機能に障害が現れる神経変性疾患に効果を示すことが分かりました。現在は、てんかん治療薬に加えて、新たにパーキンソン病の治療薬としても厚生労働省から認可されています。

では、何故てんかんのお薬がパーキンソン病に効果があるのか分かったかというと、パーキンソン病の患者さんがてんかんを併発したところ、このお薬を投与したところ元々あったパーキンソン病の症状が改善されたという事例があり、これを機にこのお薬のドラッグリポジショニングが行われて、最終的にはパーキンソン病にも効くということでパーキンソン病にも使用できるお薬になったわけです。

ＣＭでよく宣伝されている発毛剤の「リアップ」をご存知ですか？このリアップも元々は高血圧の治療薬として開発されていました。ただ、本来目的としていた血圧を下げる作用よりも、毛髪が増量するというある意味副作用の方が顕著に見られたため、開発の方向性を変えて現在は当初の目標とは異なる「発毛剤」として販売されています。

これまでこのようにドラッグリポジショニングが意図的に別の治療薬の開発を狙ったというわけではなく、偶発的に発見されたいわゆるセレンデピティ（serendipity）的要素が強いものでした。しかし近年、偶発的ではなく、薬のデータや臨床試験のデータ、遺伝子の働き方など様々な医学的薬学的なデータを統合したビッグデータを、ＡＩを用いて解析することで、効率的にどのお薬がどんな病気に効果を示すかを発見、実用化する取り組みが進められています。正に最先端のテクノロジーを駆使したドラッグリポジショニングが行われています。

新型コロナウイルス治療薬として、既存薬が効果を示す可能性は先日お話したアビガン以外にも目にすることがあると思いますが、それらの中には現在版のドラッグリポジショニングの開発戦略で同定されたものも含まれています。

今までの治療薬のビッグデータを基に、これが新型コロナウイルスの治療薬として活用できるのではないかという取り組みが行われています。現在、ドラッグリポジショニングの市場規模は拡大傾向にあり、2019年に全世界でおおよそ253億ドル、日本円で2.7兆円。2027年には330億ドル、3.6兆円までの規模に成長するとも予想されています。欧米のスタートアップ企業は、製薬会社と各々契約して開発中の薬剤や開発中止となった薬を対象に、目的とする疾患以外にも新たな効果を発見して開発に繋げる取り組みも行っています。

実は開発中止になったお薬はたくさん眠っています。開発していた時には、今のようなテクノロジーも進化していなかったわけですから、分からなかったものも多くあります。残念ながら当時は日の目に出なかった薬が、最新のドラッグリポジショニングの技術を使って、実は違う薬病気への効果が認められ新たに日の目を見るということも可能性は十分にあります。これによって、製薬会社の方は今まで気づかなかった疾患領域に進出することも可能になります。

将来、皆さんが薬を飲むときに「あれ、この薬はこの病気の薬だったかな」と思う様な薬がもしかして現れてくるかもしれません。

いずれにせよ、この新型コロナウイルスに対する治療薬というのも本当に今製薬会社は一生懸命開発しているでしょうけれども、早く有効な治療薬が出て来るといいなっていう風に思いますね。

では、今日のまとめです。

既存の薬を新しい疾患に適用するドラッグリポジショニングは、以前は偶発的に発見されるケースがほとんどでしたが、近年ではＡＩやビッグデータを駆使して戦略的に研究開発することで導出されるケースが増えています。またそれを専門にしたスタートアップ企業も多く生まれています。

最近、新型コロナウイルスの治療薬としてアビガンという薬が効くかもしれないという話をニュースや新聞で見聞きしたことはありませんか？

実はこのお薬は元々インフルエンザウイルスの治療薬として既に使われているお薬です。日本では、現在製造販売元である富士フイルム富山化学株式会社が新型コロナウイルスの治療薬の適用承認を目指して臨床試験を実施しています。アビガンのように、元々は違う病気の治療薬を別の病気の治療薬として開発製品化する事を"ドラッグリポジショニング"と言います。

"ポジショニング"という語に、"再び"という意味の英語の接頭語"Re"を付けたリポジショニングは日本語で言えば、薬の再配置と訳せます。ドラッグリポジショニングとは医薬品の温故知新と言われており、既にある治療薬の新しい使い道を探ることです。このドラッグリポジショニングには、様々なメリットがあります。

一番は薬の開発費用と開発期間が減らせることです。

元々あるお薬ですから、新たな治療薬を作る必要がありません。通常、医薬品の開発は、効果が有りそうな薬を発見したら、「前臨床」と呼ばれる動物を用いた試験、その後に「フェーズ１」と呼ばれる健常な人に対する安全性を確認する試験、「フェーズ２」と呼ばれる小・中規模の患者さんに対する有効性と安全性に関する試験、最後に「フェーズ３」と呼ばれるもっと大規模な患者さんに対して行う有効性と安全性の試験が行われ、それら全てをクリアしてやっと医薬品として承認されます。長い年月と莫大な資金を導入して開発されているわけですが、ドラッグリポジショニングは既に承認されている医薬品を対象としているため、承認審査試験が動物を用いた「前臨床試験」と健常な人を対象にした「フェーズ１」の試験をスキップして「フェーズ２」からのスタートでいいとされています。そのため、ドラッグリポジショニングの開発費用と開発期間は、通常の新薬の開発に比べて大幅に低下します。開発する製品によって幅はありますが、ドラッグリポジショニングは新薬開発に必要な期間は３年から12年、費用は50～60％削減出来るとの報告もあります。通常、新薬開発には一般的に10年から15年の期間と数百億から数千億の単位の費用が掛かると言われているため、かなりの費用と期間の削減が可能となります。

もう一つのメリットは、やはり製薬会社も商売ですからどうしても患者さんが多い疾患に着目しがちですが、このドラッグリポジショニングは、製薬会社の開発のリスクを抑えて開発を行うことが出来るため、そのような患者さんが多い疾患以外の希少疾患（患者さんの数が少ない疾患）に対しても開発がしやすいというメリットもあります。

ただし、メリットばっかりではありません。残念ながらデメリットもあります。日本の場合は、治療薬の値段、所謂お薬の値段（＝薬価）は厚生労働省が決めているのですが、値段の決め方はそのお薬を製造するために掛かる原価に加えてどれくらい新規性があるか、どれくらい有用性があるか、それから市場性、（＝患者さんの数）を配慮した上で決められます。ドラッグリポジショニングは既にあるお薬であるため、新薬ではない分お薬の値段が低くなることがあります。これは開発している企業にとってはデメリットになります。

我々消費者にとっては、薬価が下がることは大歓迎ですが、開発費用や期間が削減できるとはいえ、相応のコストをかけている医薬品企業にとってはデメリットとなり、開発インセンティブが働かないという事態が生じます。

では、今日のまとめです。

ドラッグリポジショニングとは、既に販売されている既存薬を転用して別の疾患に対する治療薬として開発製品化することです。ドラッグリポジショニングのメリットは、通常の医薬品承認審査で課される審査項目の幾つかをスキップできるため、その分費用と時間の短縮が図られます。一方、全く新しい新薬ではないため、安い薬価に抑え込まれてしまう可能性があることが製薬会社側のデメリットとして挙げられます。

次回は実際ドラッグリポジショニングによって生まれた薬の事例と、そもそもどのようにしてドラッグリポジショニングが生まれたのかについてお話します。

前回は、リーダーが組織の構成員にエンパワーメントする際のコミュニケーションのあり方について、哲学者の視点も交えてお話しした。リーダーは、構成員が「よく生きる」ために組織の向かう方向性としての戦略を打ち出さなければならない。今回は人間のありように対する思い込み（レンズ）がいかに戦略に影響を与えるか、特にいまのデジタル革命の中で、それをどう変えていかなければいけないのか、過去の哲人から学べることはないのかみていきたい。

　デジタルが普及する前までの企業の戦略の考え方は、自社のもつ希少資源（強み）をいかに効率的に活用し生産量を増やし生産コストを下げるかという、規模の経済性と範囲の経済性を追求するものだった。そうして持続可能な競争優位性を築かなければならないというもの。顧客起点とは言いながら、あくまで自組織のもつ資源を起点に価値を提供しようという意味では供給者の論理であったのだ。そして、他組織は自社の収益を奪う存在であり、勝者と敗者が必ず生まれるという前提がそこにはあった。

　しかし、いまデジタル革命により、その大きな転換が求められている。どういうことかというと、顧客への提供価値の最大化をすべての起点にして、その実現のために情報を軸に標準化されたプラットフォームで、個々の強みをもった多数のプレーヤーが結びつき共創（Co-opetition）しながら価値を創造しなければならない時代に変化してきているということだ。こうしたエコシステム（生態系）でビジネスを考えていくうえでは、他組織というのは自社の収益を奪うのではなく、拡大してくれる存在であるというレンズに 180 度変えていく必要がある。しかし、このレンズの転換は容易にはできない。それで多くの企業が苦しんでいる。

　われわれ日本人には身近な仏教の教えがそのレンズの転換を後押ししてくれる。ブッダはこう説く。「人間は、自分以外のすべての人や物事から独立して生きているかのように思いがちであり、自らの人となりも不変の存在のように考えてしまう。この「自分対世界」の構図が苦しみを生み出す。いびつで偏狭な自己イメージを捨て、もっと広がりのある相互共生的な世界に生きよう」と。さらに仏教の訓練法である瞑想（マインドフルネス）は、自分の思考や感情の振れ幅を感じとる能力を鍛錬してくれる。この新しいレンズを磨いていけば、顧客の不安や願望（カスタマーインサイト）に常に思いを馳せながら、それを何とか解決したいという思いをともにする他の企業プレーヤーと協力し合って新たな価値を創造できるようになる。それが不可欠な時代だ。ただ、世の中の変化が激しいがゆえに思い通りにならずにストレスを感じる時代でもある。そんなとき瞑想という精神状態の鍛錬は、戦略を実践しながら謙虚に振り返りと学びを行い、偏見

にもとづいた衝動にあらがうというすぐれた戦略プロセスにも役立つ。そして、こうした相互依存のエコシステムの連鎖がつくれれば、何よりもその生態系に生きている人たちは、みな生きがいを感じられる「よく生きる」ことにつながる。

　まとめ

これからの時代は、自らが独占しようとする価値の獲得ではなく、協力を通した価値の創造に焦点をおくレンズを磨きながら戦略を考えていくことが大切である。

前回、リーダーの重要な役割として、権限は構成員のために公正に行使されねばならない、すなわち意欲も能力もある人が活躍できるようエンパワーメントすることだとお話しした。今回は、エンパワーメントする際の胆となるコミュニケーションのあり方について先人の哲学者から学んでみたい。

　人間は、自分の役割のなかで主導権を握っていると感じていたい欲求がある。そのため、リーダーは理性にもとづき自分の意志を「伝える」コミュニケーションが最善の方法だと思い込みがち。しかし、「伝える」コミュニケーションはコントロールされている感覚を相手に与えてしまう。結果、メンバーは不安感、受け身の姿勢、依存的傾向を高めていき、リーダーはそれをメンバーの抵抗だと感じて、さらに「伝える」コミュニケーションを強化してしまい悪循環に陥る。最大の障害はそうしたリーダーのコミュニケーションのあり方にあることを本能的にはわかっているのに。たとえば、危機感を煽るコミュニケーション、理念やビジョンに対する経営の思いを一方通行で伝えて満足しまっている状態、新たな戦略に沿った経営の KPI を経営が設定し管理することなど、きりがない。

　哲学者は次のように説明する。ジョナサン・ハイトは、物事の意味というのは、理性を通じて他者にも伝達できるという思い込みがあるという。人間が新しいことに直面したときにまず起きるのは、その人の過去の経験にもとづく直観的反応（感情）だ。したがってリーダーはメンバーの感情がどこからくるのかを知ろうとする必要がある。コミュニケーションというのは、どうしても自分の正論を押しつけがちだが、相手がどういうレンズで物事を見ているか理解することが必要だということ。

　また、スコットランドのディヴィッド・ヒュームも、人間に行動を起こさせるのは、理性ではなく他人と経験を共有し影響を与え合うことから生まれる感情であるという。理性は、様々な感情を覆い隠すための手段として使われる場合がある。これも理性に訴える一方通行のコミュニケーションの罠をいっている。さらに古代ギリシャのストア派の哲学者エビクテトスは、リーダーは責任を担いながらも、そもそも自分自身がコントロールできることとできないことを区別する必要があるという。リーダーが自分でコントロールできるのは自分の考え方、行動、反応だけであり、他人の考え方や反応を思い通りにコントロールすることはまず不可能だとあきらめる。他人をあるがままに受け入れるべきだとしている。人は誰でも、よく生きるための自分なりに意味を見出す余裕があれば、その意味を集団行動につなげる道筋も自ら見出せるものなので、どう考えるべきかを相手に口うるさく伝える必要はない。リーダーは自分のコントロールできることだけに集中することで、結果的にリーダー自身の不安、ストレス、苦悩も最終的に少なくなる。

まとめ

　リーダーがよかれと思っている「伝える」コミュニケーションが、かえってメンバーの欲求を損ねてしまう。リーダーであれ、そもそも他人をコントロールすることなどできない。エンパワーメントとは、メンバー一人ひとりが考え、よく生きるための他者とのコラボレーションが生まれるようにすること。

前回は、社員一人ひとりが自分の個性やバックグラウンド、経験を安心してオープンに話すことが出来る職場環境が、組織の問題解決力やイノベーション創出力を高めるというお話をしました。そこでカギとなるのが、「心理的安全性」です。本日は、この概念についてご説明します。心理的安全性は最近取り上げられることが増えた概念なので、耳にされたことがあるという方もいらっしゃるかもしれません。ただ、誤解された形で広まっているケースもあったりするので、興味を持たれた方は是非心理的安全性に関する第一人者で、ハーバードビジネススクール教授のエイミー・エドモンドソンが書いた「恐れのない組織」という本をお読みいただければと思います。

心理的に安全な職場環境はどういったものか。これは、エドモンドソン曰く、「自分のアイデアを表明したり、組織の問題点を指摘したり、自分のミスを認めたりした時に、そのことで不利益を被ることはないと信じることができる状態」です。たとえば、自分が所属する組織の慣行についておかしいとか非効率的だと感じたポイントを口にしたりしても、そのこと自体で問題にされることはない。よくあるのは、内容は分かるけれどもそういうことを口にするものではありませんとか、あるいは、言い方がおかしいとか、とにかく内容の妥当性よりも発言をしたことそのものに対してペナルティが課せられてしまうというケース。これは、心理的に安全とは言えません。逆に、内容について私は納得しない、けれども貴方がそういうことを口にするのはとても良いと思う、という受けとめ方が自然になされる組織は、心理的に安全な環境が整っていると言えます。

より具体的には、心理的安全性は「話しやすさ」「支援への信頼」「挑戦への志向性」そして「新規歓迎」という４つの要素からなると言われます。第一に、話しやすさは、どんな内容の話でも安心して口に出来るかどうかを指します。どんな組織であっても、定例の報告だとか良い内容の連絡等は、比較的口にしやすいものです。一方で、想定外のミスや事故の報告など、事前に予測してないネガティブなメッセージについても、社員がためらわずにすぐ報告出来るかどうか。ここが、話しやすさに関して、違いが露わになりやすいポイントです。

心理的安全性の第２の要素は、支援への信頼です。これは、トラブルが発生したりミスを犯してしまったりした時に、上司や同僚、組織が自分の味方でいてくれると感じられるかどうかを指しています。よくあるケースですけれども、経営陣や上司が「うちの社員はなかなか新しいことにチャレンジしようとしないのですよ」とおっしゃる。それではということで会社を覗かせてもらうと、支援への信頼が職場に欠けているというケースが多いです。ヒトは本来好奇心旺盛で、リソースがあればそれを使って何かやってやろうという意欲を秘めているものです。それなのに消極的になっているということは、本人にやる気がないのではなく、むしろ湧き上がろうとするやる気を必死になって抑え込んでいる。なぜなら、本当にやる気を出して何かすると痛い目をみるから、というケースがほとんどです。つまり、自発性ややる気を抑え込ませている何かがその職場にあるというようなことです。典型的なのは、何か提案をすると仕事が増えるだけとか、あるいはチャレンジをしてみて結果が出なかった場合にはそれで責任を問われる。けれども、成功したからと言って何か良いことがあるかというとあまりない。これが、支援が期待出来ないと社員が思っているケースということになります。

支援への信頼と関連する第３のポイントが、挑戦への志向性です。組織には、大きく「挑戦を志向する」か、「洗練を志向する」かという２つの方向性があります。洗練志向というのは完璧主義に近いイメージ。細かい改善を積み重ねていって、出来る限りミスを無くす方向で組織作りを進めます。日本のお家芸とも言えるアプローチではあるのですけれども、これを追求しすぎるとミスが許されない、弱みを見せられないというプレッシャーになって、心理的安全性を損なうことが知られています。ミスをしないための確実な方法は、何もしないこと。次善策は、失敗した時に言い訳が出来るよう、誰かから指示された通りに動くことです。そのため、洗練志向が強くなりすぎると、結果的に指示待ちの姿勢を助長することにもなりかねません。。

最後に、新規歓迎と言って、前例のない取り組みやユニークな発想を良しとする価値観が組織に備わっているかも心理的安全性に影響します。これを言い換えると、一人だけ周囲とは違う意見を言ったり、他の人が少なくとも最初は理解出来ないようなアクションを取ったりした時に、それを面白いとポジティブに評価する風土があるかどうかということになります。エドモンドソンの有名な研究で、心理的安全性がどう実際に作用するかを見たもので、アメリカの医療機関の内部調査を行ったものがあります。興味深いことに、心理的安全性が低い医療機関の方が医療ミスの数が少ないという結果が最初見られました。そこで、エドモンドソンがその研究チームにもっと深くデータを調べてみたところ、心理的安全性が高い医療機関ではそもそも新しいやり方を積極的に試して、これまでにはないけれどもより質の高い医療を実現しようと挑戦する傾向が強く、その分ミスも起きやすいというのがまず１つ。さらに、ミスが起こった時もそれをオープンに話し合って改善点を皆で議論し合うという文化があるということが明らかになりました。

逆に、一見ミスが少ないように見えた心理的安全性が低い医療機関では、スタッフが失敗を極度に恐れていて、トラブルが発生したけど周りに相談していなかった。一人で解決しようとしていて、結果を報告もしなかった。そのために、報告書に表れるミスの件数は少なかったわけです。しかし、実は詳しく見ていくと、その結果として同じミスを何度も繰り返していたり、誰かが発見した解決法があってもそれが組織内で共有されないので、別の部署では問題が放置されたままになっていたりする。そういったより深刻な問題が見られることが明らかになったのです。

ただし、心理的安全性は組織のカルチャーや価値観と深く結びついたものなので、末端の社員が孤軍奮闘しても中々改善は難しいと思います。言い換えると、心理的安全性を高めるためには、経営陣や上司の深い理解とコミットメントが欠かせないということになります。

今日のまとめです。心理的安全性とは、自分の意見を率直に述べたり組織の問題点を指摘したりしても、それによって不利益を被ることはないと感じられることを指します。これは話しやすさ、支援への信頼、挑戦への志向性、新規歓迎と４つの要素からなり、心理的安全性が高い職場で働くメンバーはミスを恐れず積極的に新しい取り組みにチャレンジすることが出来ます。心理的安全性は組織のカルチャーや価値観と密接に結びついたものであり、それを高めるためには経営陣や上司の理解とコミットメントが欠かせません。

今回は、経営学の分野で近年注目されている「フォルトライン理論」というものをご紹介します。「フォルトライン」とは、英語で「断層」を意味します。フォルトライン理論では、多様性を上手く活かせる組織とそうでない組織を見分けるポイントとして、組織を構成するメンバーの属性によるグループ分けに着目します。たとえば、６名のメンバーから成るチームがあるとします。この時、もしメンバーの内３人が50代男性で営業職、残りの３人が30代女性で事務職となった場合、大体の場合だと前者の３人と後者の３人、それぞれで固まることが多くなってきますね。一方、その二つのグループの間の断層（フォルトライン）を越えたコミュニケーションは、相対的に少なくなります。そのため、女性のメンバーが面白いアイデアを持っていたとしても、それが男性の営業メンバーに伝えられる可能性は低くなり、結果として組織として多様性を活かすチャンスも小さくなっていくという話です。

ではこの断層をどうしたらいいか。フォルトライン理論の示唆は、はっきりした明確な断層ではなくて、細かい断層を沢山探しましょうということになります。つまり、同じ６人チームでも、全員年齢がバラバラ、性別ないし性的アイデンティティも多様で、職種や職能も一人ひとり異なるチームを考えてみましょう。ここでは、年齢とか性別という特定の属性によってグループが分かれて固まることが無くなります。もちろん、ウマが合うかどうかによってそれぞれコミュニケーションに濃淡が生まれるとは思いますが、先程のチームに比べると全員がお互いに話をする頻度が高くなって、話題の範囲も広くなるということがフォルトライン理論に基づく研究で知られております。

この様に、メンバー一人ひとりが他と異なる個性や属性を持つ組織のことを、「モザイク型組織」といいます。モザイク型組織では、一人ひとりがユニークな個性を持っているということをどのメンバーも肌で感じることが出来ます。その為、自分一人で解決するのが難しい課題が浮上したときには、自然と「誰かこの問題を解ける人いませんか？」とパスをまわす行動が生まれるのですね。自分では出来ないけれど、きっと誰かが何かを知っている、ヒントを持っている人がいるかもしれない、と考える。そして、ヒトには他者から問いを投げかけられると、それに答えたくなるという性質があります。そのため、モザイク型組織ではチームの課題解決力が高まって、イノベーションも生まれ易くなるわけです。

ただし、ここでちょっと疑問を覚えた方もいらっしゃるかもしれません。要するにフォルトライン理論が述べているのは、同じタイプのメンバーが多い組織よりも個性豊かなメンバーが揃った組織の方が多様性を活かし易いということで、そのこと自体は納得感があるのだけれど、既に組織の顔触れが決まっているところにいきなり「多様な属性に基づくモザイク型の組織にしましょう」と言われても、どうしたらいいのか、と。もちろん、中長期的には採用の段階からこのフォルトライン理論を念頭に置いて戦略的に組織の多様性を向上させていくことが王道であり、重要になります。

一方でメンバーを入れ替えること以外にもフォルトライン理論に基づいて多様性を活かせるように組織を変革する方法があります。それは秘められた多様性をメンバーが表に出し易いように、心理的に安全な職場環境を整えることです。人は誰しも複数のアイデンティティを持ち合わせていて、僕であれば、シスジェンダーでヘテロセクシャルの男性だとか40代だとか日本人だとか色々なアイデンティティがあります。場面と状況においてそれらを使い分けているのです。今このラジオでお話をしている場合は、ＱＢＳの教員というアイデンティティが前面に出ていますし、多分これが終われば別のアイデンティティが前に出て来る。しかし、ある特定のアイデンティティ以外はふさわしくないとみなすような雰囲気が組織に蔓延していると、メンバーは自分が本来持つ多様性を押し殺して、上司が違和感を覚えないであろう顔だけしか見せないように適応していきます。最初は多分意識的に、そしていつしか多分無意識のうちに、会社での自分が固定されていくのです。その結果、社内では本来様々な経験だとか知識、あるいは興味関心のジャンルを持つ社員が揃っているはずなのに、誰もが同じような意見しか述べず、同じような範囲でしか考えない行動しないというふうになってしまう。

この組織内に秘められた多様性についてアプローチは色々あるのですけれども、特に現在の日本において典型的なのが社員の性的アイデンティティに関わる部分です。昨年６月１日、改正労働施策総合推進法、通称パワハラ防止法が施行されました。その中に性的アイデンティティに関する差別やハラスメントを禁止し対策を義務付ける文言が盛り込まれたという事で、かなり性的アイデンティティに関する経営者の意識が変わってきたのかなとは思っています。しかし、それでも、尚ＬＧＢＴQを自認する人達が様々な場面で有形無形の差別を経験しており、普段は出来る限り自分がＬＧＢＴQであることを隠しているというケースがまだまだあります。先程述べた多様性の一つですけれども、そういった自分の世界観であるとか価値観を出せずにいるという、これは非常に端的なケースかなと思います。

逆にＬＧＢＴQを自認するような人達が自分のセクシャリティを隠さなくても安心して仕事が出来るような組織は、恐らく性的アイデンティティ以外の面でも心理的安全性が担保されていると推察されます。こんな趣味を持っていますとかこんな経験をしましたとかこういう事に興味がありますと、安心して開示できる。そうすると、そういった情報共有の中から思わぬ仕事のヒントが出てくることが多々あるわけです。そういった組織では、社員が自分の個性をオープンにし易く感じますし、結果として多様な意見や行動が見られるようになります。そうしたことからフォルトライン理論によるモザイク型組織に近い構造が生まれて、組織の課題解決やイノベーション創出に繋がっていくとことになります。

今日のまとめです。フォルトライン理論では社員が分断されてグループや派閥に分かれた組織より、一人ひとりのユニークな個性が際立つモザイク型組織の方が問題解決力、イノベーション創出力にすぐれるとされます。多様なメンバーを採用すること以外にも、既存のメンバーが内に秘めた多様性を表に出し易いように、心理的安全性を高めることでモザイク型組織を実現することができます。