今回は、２回に渡り「経営理念は何のため」というテーマでお話をします。

皆さんの会社にも「経営理念」があると思います。社訓や社是、創業の精神など呼び方は様々ですが、「経営理念」とは、会社とそこで働く経営陣や社員が何を大切に仕事しているのかを示すものです。こう聞くと、「毎日朝礼で唱和している」「会社の入口とか社長室に飾ってある」「社訓が書かれたカードをいつも持っています」という方もいらっしゃるのではないでしょうか。

実は経営理念は会社で取扱いが全く異なります。

今日は、初めに「経営理念」の内容を簡単にご説明します。「経営理念」と一口で言っても様々な要素が入っており、大きく三つの構成要素から成り立っています。

一つ目が「価値観」、二つ目が「ミッション」、三番目が「行動指針」です。

「価値観」とは、会社や経営陣、社員が大切にする物事の考え方を指します。少しわかりにくいので、私が以前再生に関わった昔のカネボウ（現：クラシエ）の例を挙げて紹介します。この会社の経営理念はホームページに掲載されています。そこで「価値観」は『人を想いつづける』と記載されています。

ここでいう「人」とはお客さま、そして仲間の社員だけではなく取引先や株主も含まれます。そういった一人一人のことを想い続けながら、人の心に届くような仕事をしよう、そういった心持ちを大事にしたいということを意味しています。これが「価値観」です。

二つ目は「ミッション」です。ミッションは日本語に訳すと「使命」です。会社の使命、すなわち会社の存在意義。会社が社会に対してどういった形で貢献していくのかを示すものです。社員からすると、「一体我々は何のためにこの会社に集まって仕事をしているんだろう」という問いに対する答えを示すものです。

先ほどの会社の例では、『こころを晴れにする』となっています。どういった意味かというと、会社の商品を利用してくれたお客さまの心、会社や会社の商品に関わった方々（取引先・株主）の心が晴れになるように仕事をしているということです。これが「ミッション（使命・存在意義）」になります。

最後の「行動指針」は、今説明した「価値観」や「ミッション」が少し抽象的なのに対して、それを実現していくために社員や経営陣は日々どんな行動を取れば良いのかを具体的に書いたガイドラインのようなものです。社員からすると、自分がこの行動指針に果たして沿っているかどうか分かりやすい形になっています。

先ほどの会社の例の中から抜粋して三点ご紹介します。

一つ目、『上司のほうを向くな。いちばん厳しい生活者の目を持つ』。

二つ目、『すぐやる。やり切る。世の中とのデッドヒートを』。

三番目が、『挑戦者になる。できることだけをやっても一流にはなれない』。

このくらい具体的に書いてあると、「自分は一番厳しい生活者の目を持っていないな」、「やり切ってないな」ということが自分で判断でき、ガイドラインとして機能します。

このように、「経営理念」とは呼び方は様々ですが、今申し上げた「価値観」、すなわち自分たちが大事にしたい物事の考え方。二つ目が「ミッション」。会社の存在意義や信念。そしてより具体的なガイドラインとしての「行動指針」の三つの要素が入っているものが多いです。以上が「経営理念」の説明です。

では、こういった「経営理念」は一体何のために作られているのでしょうか。それを次に考えてみたいと思います。皆さんは、日々仕事の中で様々な意思決定や判断をされていると思います。その中で、例えば損得の計算など理屈だけでは割り切れないことが意外と多いと思います。例えば、お客さまからクレームが入るとします。確かにおっしゃっていることはその通り一理あるなと個人的には自分もそう思う。ただ、会社の利益という観点から見ると、すべてのご期待に沿うことが難しいということがよくあります。

取引先との例で言うと、長年お世話になった取引先があるけれども、そこよりも良い条件を提示してきたベンチャー企業があるとします。その時取引先を変えるどうかという判断は難しいですよね。損得で言えば後者の方かもしれませんが、果たしてずっと付き合いがあった取引先を大事にしないといけないというところもあるでしょうし、そこは割り切れませんよね。

今日は「人間力」について考えます。

なぜこのテーマなのかというと、先日ある上場企業の社長さんにインタビューをする機会がありました。そのインタビュー自体は中長期戦略のインタビューで、戦略立案をして実行できる人材をどう育成するかというお話だったのですが、その話の中で「一体どんな人物がこの先必要ですか」という話を聞いたところ、最後に社長が一言、「やはり経営人材に必要なのは、最後は人間力ですよ」とおっしゃいました。

この「人間力」とは何だろうということで定義を調べてみたら、内閣府が次のようなことを書いていました。

人間力に関する明確な定義はないと前置きした上で、『社会を構成し、運営するとともに自立した一人の人間として力強く生きていくための総合的な力が人間力である』と定義していました。

その要素はどんな要素なのというと、三つに分けて書かれていました。

まず一つ目は、「知的能力的要素で、基礎学力、能力を継続的に高めていく力。結果として構築される論理的思考力、想像力など」と書いていました。

次が、「社会対人関係力的要素」で、具体的には「コミュニケーションスキル、リーダーシップ、公共心、規範意識や他者を尊重し切磋琢磨しながらお互いを高め合う力」ということでした。

三つ目が、「自己制御的要素」で、「意欲、忍耐力や自分らしい生き方や成功を追求する力」と書いてあり、総合力というだけあり、あらゆる能力要素がありました。

特に、「対人関係力」「自己制御」にフォーカスした人間力について掘り下げて考えてみたいと思います。人間力の高い人のどんな特徴について、三つ考えてみました。

まず一つ目は、「自分をよく知っている」ということです。特に、自分の弱い部分についてです。例えば、嫉妬や劣等感などネガティブな自分についてもよく理解していて、それをちゃんと消化していることが大事なのではないかと思います。

二つ目が、自分の何かの部分について一点の自信を持っている。ある種の自己肯定感の核のようなもので、この部分では誰にも負けないみたいという部分がある人です。様々な経験を積む中で、何かあると思います。例えば、すごい辛い状況を一人で乗り切ったとか、様々なクレームトラブルに対処した、あるいはこの時期に自分は努力した結果として何かを成し遂げたなど、そういった部分についてしっかり光を当てて、適切な自己肯定感を持っているところがあると思います。

最後に、他人のことを思う力が強いということです。例えば、他人に貢献できるような人間、他人を理解できる人間でありたいというような強い意識を持っている、などです。以上、三つが人間力の高い人の特徴と言えるのではと思います。

次に、人間力をどうやったら高められるのかというところで考えてみました。

一つ目は、何よりも人間力を高めたいという意識を持ち、具体的になりたい人のイメージを強く持って、意識し続ける意思を作ることが大事だと思います。人間力に限らず、「仕事ができる人」や「リフレクションができる人」など何かができる人になるためには、そうできる自分になりたい、とまずは思うということが絶対的に大事だと思います。イメージできないものにはなれませんし、こういう風になりたいと思えるから努力することができます。時間は流れていくものなので、よほど意識しないと忘れてしまいます。よく昔から家の壁に目標貼るなど、目標を忘れないために意識づけるための工夫がされています。「必ずそうなる」と覚悟を決めるということが大事なのでしょう。

あとは、「なれない」と思った瞬間に絶対になれません。でも同じ人間だからなれるかもしれません。そういう風な人間に「なりたい」と思うのと、「なれない」と思うのとでは努力の幅が全く変わってきます。「なりたい」という思いが大事です。

次はしっかりと意識し続ける仕組みを作った上で、毎日の言動を振り返るということです。リフレクションのお話を以前しましたけれども、一日の終わりに良かった点、駄目だった点をしっかりとレビューしながら未来に向けての改善ポイントを自分で理解し、翌日から意識し続けることが大事なのではないかと思います。

そして最後、やはり他人を理解する意識を持って、思いやりと謙虚さを持つ努力をすることです。この謙虚が非常に厄介で、謙虚と従順は違います。謙虚さとは何かを理解ができないと謙虚になることはできません。謙虚さと向き合って自分で何かを考えて「他人に優しい自分でありたい」、「他人にイラっときて腹立つと思ってもこんなことで腹を立てないような人間になりたい」などなりたい自分に向かってたゆまない努力をし続けるしかありません。

最後は自分がどういう人間になりたいかをどれだけ強く思い描けるかです。

では、今日のまとめです。

まず人間力を高めるというのは死ぬまで終わりのない世界です。日々の積み重ねなのでどういう人間になりたいかという意識を強く持つことから始めて、毎日寝る前に一日の行動をその観点から振り返る努力、そんなところから始めてみてください。

今日は「リフレクション力＝内省力がある人」について考えていきます。

最近、「リフレクション」という言葉がビジネスシーンで注目されています。リフレクションは、日本語では内省と言い換えることができ、自分と対峙して自らの行動や状態を振り返ることを意味しています。特に人材育成の分野では、日常の業務のやり方や考え方についてじっくり振り返ることにより、業務の進め方、考えを改善していくという目的で使われる場合が多いです。今回はこの「リフレクション力」を「振り返りから学ぶ力」と捉えて考えていきます。

この「リフレクション＝内省」というのは、反省とは少し異なります。「反省」の目的は、自分の失敗や誤りに対して、なぜそうなってしまったのかという理由・原因を分析して正していくことです。一方で、「リフレクション＝内省」は、失敗や誤りだけではなく、自分がとったあらゆる行動に対しての考え方や捉え方を、良い面も悪い面も両面からフラットに振り返ります。「良い面も含めて振り返る」というところが、反省との違いです。

このリフレクションを続けることで、自分についての理解が深まり、客観的に自分を認識していけるようになります。その結果、自分をコントロールしようという意識が高まり自立性が高まります。そういったことも含めて自己成長に繋がっていくわけです。その他、リーダーシップを発揮できるようになったり、生産性が高まったりといった効果もあるため、企業も人材育成の手法として注目しています。

内省の具体的なプロセスは、次の通りです。

まず、起きてきた一連の出来事について振り返ります。その際に、その時の状況を登場人物ごとの役割、感情の動き、動機等、丁寧に振り返っていきます。その上で、自分の行動について良かった点、もっと出来た点について振り返ります。この時に大事なことは、自分がコントロール出来たこと、出来なかったこと、そんな点で振り返ることです。一日が終わって誰と関わったかということをじっくり振り返る時間はあまりないと思いますが、これをすることで冷静になり、これまで気づかなかった良かった点や嬉しかった点が芋づる式に思い出され、結果として一日が充実したもののように感じてきます。このリフレクションのポイントは、まずはありのままの事実を客観的に捉えることです。起こった事象と自分の感情を分けて客観的に見るようにしましょう。一旦感情は横に置いて事象を振り返らないと、嫌な事象に注目してしまいます。まず「事象にフォーカスする」ということがとても大事です。その上で、その時自分はどう思ったのかの振り返りをしてください。これを毎晩振り返り、朝から今日どんな一日だったかな、と自分のスケジュールを見ながら思い出し、感情が動いたことや特筆すべきことについて、なぜ自分はそう感じたのか、嬉しかったなとか、ムカッときたのはなんでだったのだろうなど、自分のことに引き寄せていきましょう。

私は普段寝る前に一日のことを思い出すようにしていますが、（いいことも含めて）寝つきが悪くなるほど事件的なものがあった時には、日記のように書き出してみて、何を感じたのか、何かもしネガティブな形で自分が感情的になった時には、何がトリガーになって自分にスイッチが入ったのか？などを振り返ります。そうすると、自分のパターンが見えてきます。もっと大事なことは、未来志向で振り返ることです。つまり、何のために振り返るかというと、もっと自分が成熟するために振り返るのです。ここで言う自己成長とは、業務スキル面もそうですが、自分の理解が足りなかったからといった能力面も大事ですし、人間としてもっとこういうことを意識した方が良いな等人間としての成長面も大事です。

例えば、「自分はなぜイラっとしたのか」を振り返る中で、「自分が出来ていないことや後ろめたいと思っていることを指摘されたからイラっとしてしまったけれども、よく考えるとそれは自分のせいではないか」、と振り返ることで落ち着くことができます。すると、もっと人として成長したいなと思うわけです。そうやって自分の成長に向けて優先課題を発見することが非常に大事ではないかと思います。

こうやって習慣化して、毎晩今日一日の出来事を振り返って整理をすることによって、自分はどういうポイントで嫌だと思うのか、どういうことに対して嬉しいと思うのかもわかってきます。特に自分の弱み、苦手なシーンやパターンが理解できると、今度は「苦手なパターンが来たな」ということを起こった時点で認識出来るようになります。そうすると今までの学びを活かして、こうしたらダメだとか、こう意識しないといけないなと気をつけることができ、結果として改善出来るようになっていくと思います。

では今日のまとめです。

「素敵なリーダーだな」と感じる人は、ほぼ100％、聞いてみると、まさにこの内省のルーティンを持たれています。他人は変えられないけれども、自分は変えることができます。これまであまり意識したことのなかった方は、この癖つけるだけで成長モードになれると思います。ぜひ始めてみてください。

前回は、今年九州大学が取り組む技術商業化促進プログラム"GAP NEXT"について紹介した。今回はその中で、FD（ファカルティ・ディベロップメント）というアントレプレナー教育者育成の仕組みや、アントレプレナーを支援するメンター・コーチ人材のプール形成について解説したい。

　まず、（３）アントレプレナー教育者の育成と質向上のためのFD（ファカルティ・ディベロップメント）について。現在、九大のQRECでは、福岡市および福岡都市圏の複数大学と連携して、FSE（福岡スクール・オブ・アントレプレナーシップ）構想を進めている。これは、スウェーデンのストックホルムでの取り組みを参考にしたもので、単独大学ではアントレプレナーシップ教育のリソースがどうしても限られてしまうため、複数大学が相乗りでバーチャルな学校をつくり、そこに各大学が教育資源を持ち寄って、教育基盤をプラットフォーム化する取り組みだ。大名のfgn（Fukuoka Growth Next）を拠点とし、2021年度はQRECから６科目を提供し、fgnで開講することになっている。

　このFSEの枠組みでは、アントレプレナーシップ教育者の育成や教育の質の向上が不可欠となる。そこで、FSEに関わる大学から教員（ファカルティ）が集まり、FD（ファカルティ・デベロップメント）を共同で実施することとしている。

　アントレプレナーシップ教育はやや誤解されがちなのだが、単に新規事業のビジネスプランづくりを教えるものではない。アントレプレナーのマインドセットや行動様式、変化の激しい環境における新たな事業機会の発見、リスクと不確実性の違いやその評価、仮説検証プロセスを繰り返すことによる正しい事業ゴールの見極め、適切なチーム組成と協働による価値創造など、幅広い概念を含んでいる。残念ながら、日本の大学でこの全体を適切に教授できる大学はほぼない。2021年度のGAP NEXTでは、アントレプレナーシップの教育と研究で著名なバブソン・カレッジから教授を招聘し、地域の大学教員向けにFDを行い、その後、継続的に学び合う仕組みを構築する予定である。

　最後に、（４）アントレプレナーを支援するメンターやコーチ人材のプール形成と支援の質向上のためのMD（メンター・ディベロップメント）について。福岡市は、内閣府の「スタートアップ・エコシステム拠点都市」に認定されており、既にスタートアップ支援の多様なリソースを有している。その一部は、大学発スタートアップ輩出を目指すGAP NEXT事業にも活用可能であることから、メンターやコーチ人材のプールを福岡市と連携して形成し、地域内で有効に活用することを目論んでいる。メンターやコーチは、単に豊富なビジネス経験者が自分の体験談を語れば良いというものではなく、メンタリングやコーチングの意図を適切に理解し、アントレプレナーの成長や事業の成功確率を上げるためのアドバイスや気づきを与える必要がある。そのため、プール化したメンターやコーチに対して、MD（メンター・ディベロップメント）プログラムを提供し、意識や目的、経験値の共有を図ることとしている。

　以上のような活動を通じて、福岡地域に大学発スタートアップを支援する人材が増え、相互に連携し合う仕組みができ、地域からイノベーションを生み出す「エコシステム」と呼ばれる切れ目のない支援環境が形成されることを目指している。

【今回のまとめ】

　地域内のアントレプレナー人材の層を厚くしようとすると、教育者（ファカルティ）やメンター／コーチなどの支援者の層も厚くし、その質を上げる必要がある。GAP NEXTでは、それら専門人材を育成するデベロップメント・プログラムを導入し、それを通じて地域エコシステムという切れ目のない支援環境の形成を図ろうとしている。

今回は、今年九州大学が取り組む技術商業化促進プログラム"GAP NEXT"について紹介したい。これは、2020年度文部科学省の補正予算により措置された事業『SCORE大学推進型（拠点都市環境整備型）』に九州大学が応募し採択されたことで開始するものだ。

　この事業は、既に内閣府による『スタートアップ・エコシステム拠点都市』に福岡市が選定されたことと連動しており、福岡地域から大学発技術の商業化促進とアントレプレナー人材育成を両輪とし、地域から社会課題解決につながるスタートアップを輩出する体制や仕組み、ひいては「エコシステム」と呼ばれる切れ目のない支援環境を形成することがポイントとなっている。

　本事業での取り組みの概要は以下の４点だ。

（１） 技術商業化を促進するギャップファンドの充実

（２） ギャップファンドと同期（シンクロ）した"プレCxO"人材の配置と育成

（３） アントレプレナー教育者の育成と質向上のためのFD（ファカルティ・ディベロップメント）

（４） アントレプレナーを支援するメンターやコーチ人材のプール形成と支援の質向上のためのMD（メンター・ディベロップメント）

　まず、（１）技術商業化を促進するギャップファンドの充実について。以前から、九州大学は独自のギャップファンド（研究成果の商業化可能性を見出すために、応用研究、試作品づくり、初期の顧客検証、等を行うための予算）を有しており、200万円／件✕５件、500万円✕2件程度の支援を毎年実施してきた。今回、国の予算獲得により支援額を650万円／件にアップするとともに、支援対象を九大内のみならず周辺大学にも拡大して、福岡地域から大学発技術によるスタートアップ輩出をめざす。

　次に、（２）ギャップファンドと同期（シンクロ）した"プレCxO"人材の配置と育成について。研究者の視点だけでは商業化は難しいことから、経営人材候補（プレCxO人材）を外部に求め、研究者と伴走してマーケティングやビジネスモデルなどを検討してもらう。このとき、昨今注目を集めている兼業・副業制度を活用して、首都圏など遠方在住者でも１日／週程度、遠隔で業務に従事してもらえる仕組みとしている。この、プレCxO人材は、QRECが提供するアントレプレナーシップ教育の受講など学びの機会も得られる。

　九州大学の理系の大学院生は、ほぼ８割が卒業後に職を求めて九州外に出てしまう。近年では、首都圏や関西圏の大企業などで仕事の経験を積んだ後、「親もいるし、いずれ九州に戻りたい」とか、「住環境が良いので九州で暮らしたい」という人が増えている。そういった潜在的なUIJターン候補人材を、まずはこのGAP NEXTプロジェクトの業務に週１日程度従事してもらい、大学発技術の商業化やスタートアップ創業に関心を持てるか様子を見てもらい、もし本当に九州に戻ってこういった仕事をやりたいと思えば本格的に移住してもらえば良いと考えている。

　次回は、アントレプレナー教育者育成の仕組みや、アントレプレナーを支援するメンター・コーチ人材のプール形成について解説したい。

【今回のまとめ】

　九大が中心となり、国の支援を受けて"GAP NEXT"を開始する。ここでは、ギャップファンドの充実や、兼業・副業制度を活用したプレCxO人材の配置と育成を行い、UIJターンも含めて福岡のアントレプレナー人材の層を厚くすることが計画されている。

昨日は、学会のお話をしました。学会とは専門の先生たちが集まって研究成果を報告するような非常に権威のある会というイメージがありました。しかし、実は、閉ざされている場ではなく、研究者とか大学院生だけが集まる場所ではありません。企業の人達も会員になれば学会に参加できるというお話をしました。従来から工学系の学会では、産業界から多くのエンジニアが学会に参加されています。工学系では修士課程まで進学される方が多いですし、学生時代から学会で研究発表する機会が少なくないということで、学生時代から学会と繋がりがあるということが一つのポイントになっています。

一方、社会科学系では、確かにこれまでは学会参加者は大学等の研究者が多かったですが、経営学は実務の学問ですから、産業界からの参加者が年々増えてきています。しかも、実務の世界で日々経営に向かい合っているからこその着眼点でもって、経営理論の発展に貢献できる可能性が社会人の皆さんにはあると私は考えています。私は普段、九州大学ビジネススクール（QBS）で社会人の皆さんと向き合っているのですが、彼らの専門能力ですとか経験・知的能力・好奇心は学会においても十分知的対話ができるレベルにあると考えています。とはいえ、学会に参加するハードルは相当高いと感じられる方もいらっしゃると思います。

一つはそもそも学会に参加して研究発表を聞いて内容が分かるだろうかという不安をお持ちの方もいらっしゃるかもしれないですね。この点に関してQBSでの日々の教育の経験から言いますと、日本人の社会人のレベルは非常に高いものがあって、学会でのアカデミックな議論に十分ついていける素養があると私は考えています。更に、経営系の研究では研究内容が自然言語によって表現されるのが一般的です。例えば、経済学においては数学が共通言語になっていますから、微分方程式だとか行列だとかがわからないとなかなか研究発表も分かりません。ところが、経営学は基本的には事例ですとか、あるいは、統計の分析においてもそれが現実にどういう意味を持つのかを自然言語、つまり日本語や英語で説明するのが一般的ですから、一般の方でもその内容はかなりの程度理解することができるわけです。

もう一つの懸念点として、学会に参加する余裕がない、時間がないという方もいらっしゃると思います。この点に関しては、実は今絶好のチャンスなのです。新型コロナの影響で国内外の学会が軒並みオンライン開催となっています。ですから、わざわざ遠方の会場に足を延ばさずとも、自宅から参加できるようになっているわけです。勿論、新型コロナが終息していけば対面での研究発表大会が復活していくと思いますけれど、アフターコロナ時代においては対面とオンラインを組み合わせたハイブリッド方式が普及するかもしれないと私は期待しています。

学会のオンライン化のメリットは国際学会でさらに顕著になっていきます。私はGerpisaというフランスのパリに拠点を置く自動車関係の研究をする学会に所属しているのですが、今年の年次大会は6/14～18にかけて開催されました。これもやはり今年はオンライン開催でした。世界中およそ2,500名位の会員がいまして、その国籍はヨーロッパからアメリカ、メキシコ、南米、アフリカ、アジアといった具合に広がっています。大会開催中はパリ時間で14時～17時まで開催されていました。例えば、アメリカ東海岸であれば朝８時から、日本であると夜21時くらいから開催ということで、この時間ですとギリギリ世界中の皆が起きていられる時間帯です。

実は、今年のこのGerpisaの大会には、QBSを今年の３月に修了した学生さんが発表者として参加されています。QBSではいわゆる修士論文に近い性格のものとして、プロジェクト論文を作成します。私はこの学生さんの指導教員だったのですけれど、非常に優れた研究をされました。これは是非Gerpisaで発表すべきだよということで彼女を推薦しまして、発表してもらったのです。ただこれがもしパリで発表ということになると、仕事を休んで学会に行くというハードルは非常に高かったのですが、オンライン開催ということで参加が叶ったというわけです。この学生さんは、学会が初めてで、しかもそれが国際学会での英語発表ということで大変緊張されたのですが、立派に研究発表と質疑応答を英語でやり遂げました。研究発表後もアメリカですとか日本の研究者からもっと話をしたいと連絡を頂いていますので、今後更に研究が発展する可能性もあると思います。

今日のまとめです。学会は、大学の研究者や大学院生だけのためのものではありません。社会に広く開かれたものであり、特に経営系の学会では日々実務に携わっている社会人に是非参加して頂きたいと考えています。新型コロナの影響でオンライン化したりして、今は学会参加のハードルが下がってきています。まずは学会に出席して最新の研究動向を聴講することから始め、いずれご自身の研究成果を発表してみてはいかがでしょうか。

今日は、いつもと趣向を変えまして、学会についてお話してみたいと思います。学会というと、専門家が集まるイメージだと思います。確かに、学会の参加者の多くは、大学などの研究者や研究者を目指す大学院生です。とは言え、学会は決して研究者だけに閉じた世界ではありません。特に、経営学においては理論と実務の往復がとても重要ということもあって、実務家の参加者も結構多いのです。皆さんにもそれぞれの仕事の中で研鑽を積む一方で、専門書などで勉強を続けられている方がきっと多いかと思います。そこで今日は、学会に参加してみてはどうでしょうかというお話をしてみたいと思います。

実は今、学会に参加してみるには、チャンスの時期です。経営学系の学会はいろいろあるのですが、一番の老舗は日本経営学会です。設立は1926年、大正15年。日本経営学会のホームページによるとドイツ経営学会の設立が1924年、アメリカ経営学会が1936年ということで、日本経営学会はドイツ経営学会に次いで世界で2番目に設立されたことになっています。現在の会員は大学教員・大学院生を中心に約2,000名という規模です。ちなみに世界最大の経営学会はアメリカのAcademy of Managementで、会員は約120カ国から2万人余りにもなっています。冒頭でお話したとおり、学会の参加者は大学教員や大学院生が多いのですが、大学に所属して居ないと会員になれないわけでもありません。企業に勤める会社員の方ですとか、経営者の方もいらっしゃいます。

希望者は申し込みをして学会員になるのですが、その際に、日本の学会の場合には、現役の会員からの推薦が必要になることが一般的です。基本的には余程の事がなければ入会は認められることが多いですから、経営学に関心のある方であればおそらく入会は問題ではないと思います。ちなみに海外の学会ですと、会員からの推薦も必要なく、ホームページから入会申し込みをして会費をクレジットカードで払うと、それで入会完了というところも少なくありません。

では、学会に入って何をするかということになるのですが、やはり、一番は研究成果を発表して、その理論的な正確さであったり、現実的妥当性や社会へのインパクトについて討論をすることになります。ちなみに、私が初めて参加した学会は、1996年に東京経済大学で開催された組織学会でした。当時私は大学院の修士課程の学生で、指導教員に「今度全国大会があるけど、興味ありますか？」と言われたのがきっかけでした。大会では指導教員以外に知り合いが全くおらず、その先生も放任主義だったものですから、非常にアウェイ感を感じたことを今でも覚えています。周りを見回すと、教科書や論文でしか見たことのなかった有名な教授ですとか、あるいは同世代の大学院生が研究発表したりしているのを見て、非常に刺激を受けたというのが当時の思い出です。

このように、学会参加のもう1つの重要なメリットは、同じ問題意識を持つ人とつながりを持てるということです。これは非常に重要な学会の役割でして、大会の休憩時間ですとか懇親会の場での何気ない会話が、新たな研究アイデアとか研究プロジェクトにつながるということは少なくありません。特に、先端的な研究テーマやニッチな研究分野ですと、周りに同じようなことをやっている人がほとんどいないということもよくあります。ただ、全国レベルで見れば同じようなことをやっている方がいらっしゃいますから、そういった人同士で集まるには学会は非常に重要です。私自身、学会で研究発表した際に実務家の参加者の方から質問を頂いたことがきっかけで、その方の所属先企業と付き合いが始まったということもあります。その企業内での研究会で報告させていただいたり、逆に調査に協力頂いたりして関係が深まるということが、学会によってもたらされたわけです。最近では、社会人会員は少なくないので、学会が勤め先とは離れた同業種交流、もしくは異業種交流の場にもなっているわけです。

今日のまとめです。今回は学会についてお話をしました。経営系の学会は、大学教員や大学院生だけのものではなくて、実務で活躍する社会人にも開かれています。最新の経営理論の研究成果にも触れる機会になりますし、著名な研究者や同業種、異業種の社会人会員とのネットワークを結ぶ場にもなります。特に最近は新型コロナの影響で多くの学会がオンラインで開催されるようになり、参加のハードルがさらに下がってきているわけです。ぜひ学会への参加を検討されてみてはどうでしょうか？

後日掲載致します。

後日掲載致します。

映画と文化のシリーズ10回目で、日本映画の「おくりびと」です。

これは納棺師のお話です。最後に旅立ちを迎える、お亡くなりになった方の衣装をあらためて、お化粧を施して、最後にお見送りをするという仕掛けをする職人の方のことです。そういう商売だとは知らずに面接を受けてしまった本木雅弘扮する青年が、その仕事を行ううちに段々とその職業の美しさ、そしてその職業の大切さに気がついて、最後には仕事に誇りを持つようになっていくという話です。最後は、自分の失踪していた父親が亡くなって、商売とは関係なく、そのお見送りをするというシーンが来る話です。

なぜこの映画が世の中で有名になったかというと、最初は確かカナダのモントリオール国際映画祭でグランプリを獲って、米国アカデミー外国映画賞も獲って、大変な大騒ぎになったのを覚えている方も多いかと思います。公開されたのは2008年ですので、10年ちょっと経っています。

実は監督をされた滝田洋二郎さんは、監督さんで有名な作品というよりは、本木雅弘さん自身がこの作品を撮りたかったそうです。原作にあたるようなストーリーがあって、それにほれ込んでその方のところへ会いに行って、是非映画にさせてくれと言って断られたというエピソードがあるくらいです。ストーリーはかなり変えているようです。

監督さんを誰にしようかということになり、滝田洋二郎さんにお願いして、蓋を開けたら良い作品になっていたという話ですけれども、滝田洋二郎さんという方をご存知ない方の為に申し上げると、最初は成人映画から入った方で、一般商業映画に移ってからもどちらかというとコミカルで非常に分かり易い娯楽映画というので押してきた人です。ですので、この作品も山崎勉扮する、ものすごくとぼけたおじさんが出てきて、非常にコミカルな部分もありますが、それがあるがゆえに非常にシリアスな部分との対比というのも上手に出来ていて、私は滝田作品の中でとても成功していると思っています。ご本人は芸術作品を撮るようなタイプの監督さんとはちょっと違う方です。だからこそ、この作品が外国で賞を獲ったというのは、我々からするとやったねという部分が大きいわけです。

本木雅弘さんは役者としてもちろん有名ですが、奥さん役の広末涼子さんが、最初はこういう職業に就いたという報告を夫から受けて、「なんて汚らわしい」と言います。ところが最後には、彼女も夫の納棺師としての職業の美しさとその重要性というものに気が付いて、最後には夫は納棺師ですということを口にすることを誇りに思うようになっていくというストーリーなのですが、広末涼子さんの演技もヒットにつながったと思います。

色々な評論を読んでいると、お化粧をしたり、衣装を変えたりと丁寧な見送りをする文化というのはなかなかすごいということで、海外からも美しいという評判が書き込まれていました。それは私としても非常に誇らしい事でもありましたが、そういった特殊な日本の文化の一面を外に広めたという面もあって、海外の方々の目にとまったのだろうと思います。

海外でももちろんそれぞれに心のこもった見送り方をしていると思うのですが、いわゆる様式美が非常に独特だったということだろうと思います。どこの世界でも亡くなった方々を悼む気持ちは同じですが、ただそれを表す表し方が非常に特殊だったということでしょう。もちろん表し方の良い悪いとか上下関係はないと思っています。

当時2008年度のキネマ旬報のベストテンでも、邦画部門で第１位になった作品で、分かりやすいコミカルな部分も入っている作品がキネマ旬報のベストテンで１位になるということは非常に珍しいことです。どちらかというと映画の評論からプロとして内容の濃い、深みがある、一面分かりにくいところもあるような作品を読み解いて評価を与える人が多い、そういう評論家の人達から選ばれた、キネマ旬報の第１位としては非常に珍しい作品だったと思います。老若男女みんなが選んだ作品だったと私は思っています。そしてこの背景に現れる日本人の死生観です。死ぬ、生きる、具体的な中身は避けますが、それもよく表れていて、見ごたえのある作品だったと思います。

少し話がそれますが、海外での映画の評判を調べる時に、インターネットムービーデータベースというものがあり、英語のタイトルでDeparturesと言います。このサイトを見ますと各映画のお色気シーン、暴力シーンから飲酒するシーン、喫煙するシーン、それから怖いシーンというものがどれだけあるかということがデータになっていて、それをもとに子供にもアドバイスを与えられるという有力なサイトですので、皆さん是非参照してみてください。

今日のまとめ：

邦画の「おくりびと」、2008年公開の作品ですが、世界で認められた作品です。それがどうして認められたのかというお話をしました。皆さんももしまだでしたら、是非ご覧になってください。