今日は、日本コロナの第三波・第四波と、変異型ウイルス対ワクチンの戦いという話をします。変異型ウイルスにはイギリス型とか南アフリカ型とかブラジル型とかがありますが、最近、日本型が出てきたという噂が出始めたのを知っていますか？　変異型はＰＣＲ検査でＤＮＡサンプルの特定領域を増幅させるのですけど、アミノ酸の484番目がグルタミン酸なのがリシンに変わっているとＥ４８４Ｋと言い、これが日本型変異ウイルスと呼ばれるものです。南アフリカ型とかブラジル型には、Ｅ４８４Ｋもあったのですけど、その他にＮ５０１Ｙというものも含まれています。これは501番目のアミノ酸がアスパラギンからチロシンに変わっているのですが、日本型にはこれが無いということで南アフリカ型でもブラジル型でもないという話です。

変異型と言っても、色々な型があるのですよ。今、陽性患者数の５％～10％しか検査していないのですが、40％ぐらいまで上げようという話を政府がしています。変異型ＰＣＲ検査はどういうものか知っていますか？　ある所でＰＣＲ検査をすると、そこではほとんど変異型のＰＣＲ検査を出来ないので、ＰＣＲ検査の検体を変異型ＰＣＲ検査が出来る場所に運ぶのです。そこで変異型検査をやるのですがそれだけでは心配なので、３番目に国立感染研究所に運ぶ。３か所で色々チェックをするのですが、それをやっている内に２～３週間経ってしまいます。これから変異型検査をちゃんとやらないといけないということになると、１つ目と２つ目が別ではまずいだろうという話があります。一気通貫に同じ場所で最初のＰＣＲ検査陽性と陰性をチェックして、それから変異型かどうかのチェックも同じ場所で一緒に出来るようにしないと駄目だという話が最近出ています。これがこれから陽性者の５％～10％から40％に変異型を判定するスクリーニング検査を行う体制を作るための大きな問題になってきたという状況ですね。

そもそも、第三波が終わったと思ったら、第四波が始まり始めたのではないかという疑惑があります。大阪・兵庫とか宮城辺りで蔓延防止措置が出され、第三波に対応する緊急事態宣言は解除したのですけど、解除したと思ったらまた感染者が増えてきました。どうも変異型にやられている気配があるということが言われています。ワクチンの接種は始まったのですけど、ワクチン接種対変異型ウイルスの戦いという事になってきたのです。

ワクチンの調達がどうなったか知っていますか。まだ日本にはファイザーのワクチンだけですよね。日本政府はファイザー・モデルナ・アストラゼネカの３社と契約したという話があるでしょう？　だけど承認しているのはファイザーだけなのですよ。モデルナとアストラゼネカはいつから入ってきていつからやるのかという話があって、最初は３月までに3,000万回分をアストラゼネカから調達をするという予定があった。だけど、まだ承認していなくて、５月ぐらいの承認を目指しているみたいな話です。3,000万回分入ってきても承認していないのに無駄になるでしょう。それでどうしようかという話になって、無理に輸入する事もなく、とりあえず国内でＪＣＲファーマという所で原液を作って、第一三共の子会社のバイオテックとかＫＭバイオロジクスが製剤化しようとしています。

打ち始めるのは５月以降だろうという話になっているのですが、どういう順番で接種する見通しか知っていますか？　医療従事者にいってそれから高齢者にいって基礎疾患のある者にいって、最後に一般人ということですけど、医療従事者が300～400万人いるとかいっていたのがまだ20分の１ぐらいしか打っていないのです。だけど高齢者へ始めると言ったからとりあえず早く始めなくてはということで、４月12日から3,600万人の一部の高齢者に接種を始めました。そして、820万人いる基礎疾患のある人のところにいって最後に一般人にいくわけですけど、一般人が終了するのは多分来年の２月ぐらいになる。そうすると、ワクチンが出来てからすぐ打ってすぐＯＫという話ではなくて、今年いっぱいはワクチンを打っている内にきっと終了するでしょう。当初思い描いていたものよりも遅れていると印象はありますが、変異型も元々想定していたわけではありません。大阪・兵庫とか関西ではどうもイギリス型が来ているようで、変異型がどんなウイルスなのかを見ないといけないということです。

私はやって欲しいと思うのですけれども、オリンピック開催についてどう思いますか？　復興五輪ということで福島から聖火リレーが始まりました。完全にコロナが終息してから東日本大震災からの復興五輪だとか人類がコロナに打ち勝った五輪だとか言いたいところなのですが、現状はまだコロナがその辺にいるなという感じです。オリンピックはどういう形で開催出来るのか、今検討しているところです。海外の観客は入れないけど日本の観客は入れる予定です。ただし、どれぐらい入れるのかというと、無観客では寂しいので制限を付けてある程度は入れることになりそうです。完全にいっぱいにしていいのかと言うと、どうも全部いっぱいにすることは出来ないという状況です。

今日のまとめです。第三波がやっと終わったと思ったら、変異型ウイルスが拡大して次の波が起こり始めました。大阪は第四波みたいなことを言っていて、大阪・兵庫・宮城は５月の初めまで蔓延防止措置が適用されることになってしまいました。ワクチンがやっと出来てワクチンを打ち始めたわけですけど、日本は世界に遅れる事２か月、スケジュールがかなり遅れています。イスラエルや英米ではワクチンでそれなりに新規感染者が減少してきたところもある一方で、ブラジル型変異ウイルスのブラジルや、イギリス変異ウイルスが流行っているフランス・イタリアだとか変異ウイルスが猛威を振るっている国もあるので、今後ワクチン対変異ウイルスの戦いがどのように進むかで、オリンピックをどのように見られるのかも変わってくるという状況です。

自動車産業のこれからというテーマで話しています。今後の車について語る上でCASEがキーワードになっています。これは常時接続を意味するConnected、それから自動運転のAutonomousのA。そしてSharingのS、それから電動化のElectricのEでCASEです。前回は四番目の要素である電動化の内容についてお話をしました。そもそも、この電動化の背景にあるのは地球温暖化問題です。地球温暖化を食い止めるために今二酸化炭素排出量を減らしていこうということで、各国で環境規制が導入されてきています。この環境規制で先行しているのがヨーロッパです。

ヨーロッパの環境規制の特徴は、企業平均燃費で規制をかけている点です。Corporate Average Fuel Economyを略してCAFE規制とも言います。走行中に排出されるCO2は、燃料に含まれている炭素が燃焼時に空気中の酸素と結びついて生み出されます。したがって、燃費の良さ＝CO2排出量の少なさという合わせ鏡の関係にあります。燃費を良くすればCO2排出量も減りますから、環境規制では燃費の目標水準を決めるわけです。

これをヨーロッパでは企業平均燃費という形で定めているのです。車種毎に燃費が違うので、燃費の良い車と燃費の悪い車の販売台数の比率が重要です。モデル毎の燃費、つまりCO2排出量とそのモデルの販売台数を掛け合わせて計算したのが企業平均燃費です。欧州における企業平均燃費、いわゆるCAFE規制ですが、数年毎に改定されています。実は今年はとても重要な年で、2021年規制はCO2排出量を企業平均で車が１㎞走行するあたり95g以下に抑えることになっています。これは非常に厳しい水準の規制です。販売車種のほとんどをハイブリッド車かプラグインハイブリッド、もしくはバッテリー電気自動車にしないと達成出来ないような、そんな厳しい燃費基準です。

規制の実効性を高めるために、ヨーロッパの燃費規制では罰金も設定されています。企業平均燃費で95g/kmの目標を１g超過する毎に95ユーロの罰金が、販売台数分かけられることになっています。95ユーロ（およそ１万円）が１g毎ですから、10g超えていたら10倍です。販売台数が50万台とか100万台になってくると、とんでもない金額になるわけです。これはもう絶対守らなければならない、自動車メーカーにとって死活問題になってきます。これがどの程度になるのかはまだ出てないのですが、2020年１月に発表された英国のコンサルティング会社による予測によると、ＥＵで販売している大手13社の全てが目標をクリアできないだろうと予測しています。この罰金の総額はヨーロッパで146億ユーロ（約１兆7,500億円）にもなるとみられている。

この内、目標達成に最も近いと言われているのがトヨタです。目標値に対して2021年の予測値は95.1gですからほぼほぼ達成できそうです。その一方で、ヨーロッパで最も販売台数の多いフォルクスワーゲンの場合、2021年の予測値が１㎞あたり109.3g。罰金総額は約45億ユーロ（5,800億円）なると考えられています。なお、この規制は年々強化されていきます。現在検討されている2025年規制はまだ決定していませんが、１㎞走行あたり81g、2030年に至ってはこれが59gとなるのではないかと言われています。こうなると、今のまま地道な燃費改善をしていっても難しいのではないかというレベルまで来ているわけです。

ただ、企業にとってはこの企業平均燃費をどういう仕組みでクリアするかに関して、かなり自由度があるとも言えます。ハイブリッド車でいくのか、電気自動車でいくのか、燃料電池でいくのか、どれでも構わないから結果として95gをクリア出来ればいいわけです。企業平均燃費方式では、色々な技術開発の可能性を残しているのです。各社が95g/kmをクリアするための戦略には多様な方向性があります。例えば、日本のトヨタのように出来るだけ全てのモデルの二酸化炭素排出量を削減するという方向性もあれば、ヨーロッパのフォルクスワーゲンのように、一部の車種で突出して燃費を良くしていって、それで全体のCO2排出量を引き下げようという方向性もありえるのです。

今日のまとめです。自動車業界における電動化の背後には世界各国で強化されている環境規制の存在があります。環境規制は達成すべき目標水準を示すだけではなくて、罰則を設けることで環境技術の開発と普及を強力に推し進める効果があります。2021年から始まるヨーロッパにおける規制では目標値の95gを超過すると、１g毎に95ユーロ×販売台数の罰金が生じます。このように環境規制が世界における車の電動化の強力な推進力となっていると言えるでしょう。

このところ自動車産業の話をしています。これからの車の未来を考えるにあたって、CASEがキーワードになるという話でした。CASEとは、常時接続のConnected、自動運転のAutonomous。それから、Car ShareやRide ShareのSharingです。今日は四つ目のキーワードである電動化＝Electricの話をしてみたいと思います。

自動車産業の歴史の中で、電池に蓄えた電気で走る電気自動車の時代になるという話は、これまで幾度となく現れては消えてということの繰り返しでした。歴史を振り返ってみると、車の誕生が19世紀末から20世紀の初めですが、その頃は実に多様な動力源が使われていました。蒸気自動車やガソリンエンジン車、そして電気自動車と色々なタイプがありました。当時はどの技術も有望であったのですが、電気自動車に関してはやはり電池性能がなかなか向上しなかったこと、逆に、当時大規模油田が次々と発見されてガソリンが安価で豊富に供給されるようになったといった事情があって、その後ガソリン車が主流になっていきました。それからほぼ100年が経って、車の動力源として再び電気が注目されるようになったのです。

その大きな原動力となっているのが、今各国で相次いでいる環境規制の導入です。例えば、フランスでは2040年までに、イギリスでは2030年までにガソリン車の販売を禁止するという方針が出されています。さらに、ノルウェーのように、2025年までにハイブリッド車を含むガソリン車の販売を禁止するという方針を出している国まであるのです。日本はどうかということですが、2020年12月に経済産業省は2030年代半ばまでに乗用車の新車販売からエンジンだけの車を無くして新車の全てを電動化するという目標を検討中です。さらに政府は2050年までに温暖化ガスの排出を実質ゼロにする目標を掲げています。日本全体の二酸化炭素排出量の約２割を運輸部門が占めていますから、出来るだけ早く脱炭素社会を実現したいということで今世界中が動いてきている状況にあります。

このように、車の電動化が注目を集めているのですが、そもそも電動化は何でしょうか。厳密に言いますと、電動化＝電気自動車化では必ずしもありません。車の動力源として電気を使う比率を高めていくことが電動化です。例えば、ハイブリッド車はエンジンと電池に蓄えた電気で駆動する電動モーターを組み合わせて走る方式です。ハイブリッド車の電池容量を大きくして、外部電源からの充電機能を持たせたのがプラグインハイブリッドです。これに関しては電気だけで走るＥＶモードも備えているモデルがあります。我々が電気自動車と呼んでいるものは、電池に蓄えた電気でモーターを駆動して走る車のことで、エンジンを持ちません。ガソリン等の燃料を燃やさないわけですから、走行中のCO2はゼロになるというわけです。

ただ現在に至っても、やはり電気自動車の弱点は電池にあります。一回の充電で走ることの出来る距離はカタログ上でいっても最大400kmくらい。エアコンを付けると、一気に半分くらいになってしまう。さらに、充電ステーションが少ない、充電に時間がかかるといった様々な弱点があるわけです。そうした弱点を補うために、車の中に発電機を積んでやればいいじゃないかという話もあって、それをRange Extender EVと言います。発電機というのは実はエンジンです。小型の発電用のエンジンを積んだ車ですから、見方を変えればこれはハイブリット車になるわけです。

発電しながら走行する車にはもう一つタイプがあります。それが燃料電池車です。車に水素タンクを搭載しており、そこから供給される水素と空気中の酸素を化学反応させて電気を取り出すのです。この電気でモーターを回して走行するわけです。発電しながら走ることが出来ますから、航続距離が長く電気自動車の大体２倍くらい走行できると言われています。弱点は価格の高さです。700万円以上することから、一般に普及するまでにはまだまだ価格の壁があります。

いずれにしても、一口に電気で走る電動車といっても、技術的構成や電動化の程度には大きなバリエーションがあるわけです。車の電動化が進むという時、それはガソリン車からバッテリー電気自動車に一気に切りかわる一かゼロかという話ではなく、100％エンジンで走る車と100％電気で走る車の間に電動化の緩やかなグラデーションがあるとご理解頂いた方がいいでしょう。

今日のまとめです。車の電動化は地球温暖化対策の一環として、二酸化炭素削減の重要な手段と考えられています。各国で環境規制が強化されていて、2030年頃までにエンジン100％で走る自動車の販売が規制される方向にあります。車の電動化は、従来のガソリンエンジン車にとって代わるものとして普及が期待されています。但し、電動化とはハイブリッド車、プラグインハイブリッド車、電気自動車及び燃料電池車といった具合に徐々に電動化のグラデーションが濃くなっていくということです。エンジン車か電気自動車かという一かゼロかという話ではない点に注意が必要です。

前回から、「多様性」というテーマでお話ししています。多様性というと女性・障害者雇用という話になりがちですけれど、そうではなくて、誰もが働きやすい環境はどういうものなのかを企業が考えていくことが大事だというお話でした。ただ、講演とかセミナーで誰もが働きやすい環境の重要性についてお話をすると、きまって「男性だろうが女性だろうが、あるいは外国人だろうが、それは関係ないのではないですか」と言われます。「誰かを特別扱いするのではなくて、全員同じ条件にして、それで成果を出せる優秀な人を客観的に評価すればいい」と。これについては、僕も「特別扱い」はしなくていいと思います。ただ、こうした指摘が見落としていることが合って、それは、実は多くの面で現在の日本社会ではむしろ健常者の日本人男性こそが特別扱いを許される場面が多い、という事実です。つまり、現在の日本社会の有り様そのものが元々「全員同じ条もともとになっていないということが指摘をされています。

分かりやすいところで言うと、子持ちの男性が夜遅くまで残業したり泊まりがけの出張をしたり、あるいはもっと家族の負担が大きなケースで言うと、単身赴任をしたりといったことが日本ではいまだによくあることと受けとめられる場面が多いかと思います。しかし、同じことを女性がするとなると、急にお子さんは大丈夫ですかというチェックが入ります。尋ねる側はチェックをかけているという意識はなくて、むしろ善意で聞いているのかもしれません。けれども、言われる側からすると「なぜ私だけがブレーキをかけられて、男性にはそれがないのか」と感じる人もきっといるでしょう。言い替えると、現代の日本ではまだ健常者の日本人男性以外の人に対して、ビジネスで活躍する上で有形無形の様々なハンデが課せられていると言ってもよい状態なのです。そして、それは結果として、自社のメンバーが本来ならなし得る筈の成果が毀損されているということであって、組織にとっても本来望ましくないことです。

先程述べたような分かりやすいケースのほかにも、近年の社会心理学の研究によって組織の中でのマイノリティに悪影響を及ぼす可能性があることが明らかにされてきています。それは、「ステレオタイプの脅威」と呼ばれるものです。ステレオタイプとは、ある人が属する集団に対して社会的に蔓延している固定観念や思い込みのことです。たとえば、日本人は英語が苦手であるとか、男性は論理的で女性は感情的だなどといったものが典型的です。ステレオタイプの脅威とは、ある人に対して彼女ないし彼が属する集団へのステレオタイプを意識させると、それによって思考力が弱められたりモチベーションが低くなったりする等の悪影響が出てしまう現象のことを言います。たとえば、女子大学生を二つのグループに分けて数学のテストをさせた有名な実験があります。振り分けは完全にランダムで、二つのグループの平均的な学力は同じです。しかし、実験前に自分が女性であることを意識するようなアンケートに回答した一方のグループの学生は、そうしたアンケートへの回答なしで受験したもう一方のグループと比べて、著しく低い点数をとってしまいました。これは、自分が女性であることを意識した結果、女性は数学が苦手であるというステレオタイプを思い起こしてしまい、半ば無意識のうちにそれにとらわれることで本来の力が発揮できなかったためであると結論づけられています。

同様の結果は、これ以外の場面でも見られます。日本人に国際会議の前に日本人であることを意識させると、急に英語がたどたどしくなるといった現象も知られています。ここからすると、例えば、男性は全員自前のスーツ姿で仕事をしているのだけれど、一部の女性社員は制服で働いているとか、あるいは人事部や広報部等特定の部署でだけ女性従業員の比率が高いのだけれど、部長や役員等の経営陣は全て男性で占められているなど、部門や職位で偏りが見られる人員配置になっている組織では、常にステレオタイプの脅威が働いてしまっている可能性があります。明示的にうちの会社では男性を優遇しますとは当然言うわけはないのですけれど、それでも影響を受けるということです。そうした場合に伝わってくるメッセージ、例えば、この組織の主役は結局男性であるということが伝わっていくと、たとえ給与だとか産休・育休といった制度上の面では平等であったとしても、「全員が同じ条件」で仕事をしているとは言えない、ということになります。

ステレオタイプの脅威を軽減するためには、いくつか方策があります。まず、人数的にマイノリティにあたるメンバーがそのことを意識するような仕組みとかルールについて、可能な限り見直すとことが第一です。先程述べた一部の女性社員だけが制服で働く等は、正にその典型となります。また、もう少し時間はかかりますが、より本質的な改善策として、マイノリティにあたる人に組織の中核的な役割を担ってもらうように支援するということが挙げられます。というのも、ステレオタイプの脅威が働いてしまうのはマイノリティの人達がステレオタイプを意識するあまりこの組織で自分は活躍できないとか、ここで中心的な存在になりたい、活躍したいと思ってもマイノリティである自分は認めてもらえないのではないかと気に病んで、本来の力を発揮できなくなってしまうからです。したがって、それらの不安を払拭するような存在、例えば、経営陣で辣腕を振るう女性役員がいるとステレオタイプの脅威は半減します。前回は、単に外形的な数字合わせで女性を登用してもかえって経営にはマイナスですよとお話しましたけれど、そうではなくて、きちんと誰もが働きやすい職場環境を整えていく中で、周囲のロールモデルになれるような女性・外国人、あるいは障害者の方がいれば、彼女ないし彼を積極的にサポートすることでそれ以外のマイノリティのメンバーの人達も勇気を得られます。そうすると、結果として組織全体が活性化するようになるのかなと思います。

今日のまとめです。多様性を活かせる組織づくりには、誰もが働きやすい職場環境の整備が欠かせません。その一環として、マイノリティメンバーが力を発揮することを妨げる「ステレオタイプの脅威」を、いかに軽減していくかが重要になります。ステレオタイプの脅威とは、マイノリティメンバーが自分に向けられるステレオタイプを意識するあまり、思考力やモチベーションが低下してしまう現象のことを言います。これを改善するには、マジョリティとマイノリティの違いを意識させるようなルールや制度を修正するとともに、マイノリティメンバーが組織の中核で活躍できるように支援することが重要です。

今回から、多様性というテーマを取り上げてお話していきます。最初に皆さんに二つお伺いします。まず、「多様性」あるいは「ダイバーシティ」と聞くとどんなことを連想しますか？　もう一つ、多様性・ダイバーシティが組織にどんな影響を及ぼすかについてもちょっと考えてみてください。組織行動論における多様性の定義について述べると、学問的には個人の様々な特徴の組合せからなる個性のことを指すものとされます。たとえば、僕の場合であれば、日本で生まれ育った中年の日本人でヘテロセクシャル男性です。コミュニケーション学を中心とする社会科学に関する知識を持っていて、教育や統計分析等に関して一定のスキルを備えている。ちょっと落ち着きがない傾向があったり、身体的には視力が低いので眼鏡による矯正は必要だったりするのだけれど、概ね健常。三歳の子どもがいますので、夜の飲み会にはちょっと参加が難しい。こういったものを見ていくと、例えば、年齢や国籍が僕と同じ40代前半の日本人であっても、その他の面では僕とは全然違う特徴を備えた人たちがたくさんいますし、逆に年齢や性的アイデンティティが僕と違っても、その他の面で共通点が多い人もいるわけです。

多様性にフォーカスした経営とは、こうした組織のメンバー一人ひとりの個性を活かすための方策を考えていくものだということになります。似たような経験、知識を持つメンバーが集まって仕事をしていても、なかなか斬新なアイデアは出て来ません。一方で、異なる世界観を持つ人同士で意見交換をすればお互い新鮮な発見がありますし、多様なスキルを備えたメンバーがチームにいれば、誰かが課題解決の糸口を見つけてくれる可能性も高まる。事実、多様性を上手く活用出来ている組織とそうでない組織を比べると、イノベーションや新規事業の創出は前者の方が良いパフォーマンスをみせますし、また、成長率も前者の方が優れる傾向があることが、世界各国の研究で示されています。

ただし、日本ではいまだに多様性というと女性や外国人、あるいは障害がある人を対象にした特別な施策や是正措置というイメージを持っていることが多く見受けられます。これは多様性を活かすという方向性とは似て非なるものであって、実は経営に対してもあまり良い効果がないということが知られています。例えば、組織の女性従業員比率や障害者雇用の数を単純に増やすだけでは、かえって組織の業績にマイナスの影響が出ることもあると近年指摘されています。

これはなぜかというと、組織とは（当たり前ですが）そこに属する人が作るものだからです。日本の場合、これまでは障害のない日本人男性が中心となって、何十年も組織が運営されていることが多いですね。そうすると、健常者の日本人男性のために最適化された様々な仕組みがそこでは張り巡らされているわけです。例えば、長時間労働が常態化しているような組織だと、家事や育児、介護をこなさなければならないヒトにとっては非常に働きにくいです。また、日本語の細かい機微まで精通していないと社内のコミュニケーションが上手くいかないというのであれば、非日本語母語話者にとっては毎日毎日＋αの負担が生じるということになります。こうした組織文化や風土を変革することなしに表面的に女性や外国人の数だけ増やしても、彼女ら彼らがイノベーション創出等に多様性を発揮して活躍するのは難しいわけです。

性別や国籍、障害の有無だけに着目をすると、自覚的な障害がまだない日本人男性グループの中に存在する多様性を見落としてしまうという問題もあります。例えば、僕は性別や国籍といった面では日本におけるザ・マジョリティですが、経歴や考え方、スキル等については結構ユニークな面があると思います。それはおそらく、一見すると一般的な日本人男性社会人と括られてしまう多くの人達についても同様であるはずです。しかし、多様性といえば女性の活躍推進とか障害者雇用と考えてしまうと、そうした目に見えづらい多様性を掘り起こして活用しようという発想が出てきにくくなります。その結果、社内に眠っているイノベーションの種が芽吹かないままに埋もれてしまう。これは、すごく勿体ないことだと思います。

では、どうしていったらいいのでしょうか？　言うまでもなく、ここまでの話は男女共同参画を推進することは止めましょうとか、障害者雇用は経営にマイナスですといったことを言いたいわけでは全くありません。むしろその逆で、表面上の数字だけを追うのではなく、多様なメンバー一人ひとりの特徴をしっかり捉えて、彼女ら彼らがそれぞれ自分の力を発揮できるように真の組織改革を進めましょう、というのが本日お伝えしたかった重要なポイントとなります。

組織の仕組みやカルチャーを振り返ってみて、例えば、健常者日本人男性だけがそれ以外の人と比べて仕事がしやすいといったことがないか、あるいは逆に特定のグループに属する人達だけがそれ以外の人達と比べてより一層の努力や負担を強いられていないか。こうしたことを丁寧にチェックして改善を積み重ねていく組織では、結果として誰もが働きやすい環境が整っていきます。そして、そうした誰もが自分本来の力を発揮できるといった環境を通じてそれまでの常識を覆すような発想が花開き、革新的なプロダクトとかサービスが生み出されていくという流れになるのかなと思います。言いかえると、多様性とは解決すべき課題ではなくて、イノベーションを生み出し組織の業績を高めるための資産と捉えた方がいいのではないかなと個人的には考えています。

今日のまとめです。多様性とは個人の様々な特徴の組み合わせからなる個性を指します。したがって、多様性とは単に女性や外国人、障害者の活躍や雇用促進に関する特別措置のことではありませんし、女性従業員比率や障害者雇用の人数を表面上の数字を追うだけではかえって経営上のマイナス効果がもたらされることがあります。一方、特定のグループに有利ないし不利な仕組みがないか丁寧にチェックして改善を重ね、誰もが働きやすい組織風土と仕組みを整えていくことで、組織の業績は確実に上向くようになります。

「首都圏の人材を地方で採用しよう」というテーマでお話ししています。前回は、最近首都圏の優秀な人材が地方に転職するという事例が増えてきているというお話でした。これまでは、転職業界の仕組みの影響もあり、地方と首都圏の情報が分断され、首都圏の人々に地方にある企業の情報が伝わらず、地方企業では社長の右腕となる人材が不足、首都圏では優秀な人材が力を持て余しているという状況でした。そこを上手くつなげる取り組みを行った結果、首都圏から地方への転職が増えてきているというお話でした。

今日は、その具体的な事例をご紹介します。

まず一つ目は、「息子に継がせるのはまだ早い」と考えた社長が外部から後継社長を招くことを希望されたケースです。その会社は、東北地方の沿岸部のサービス業を展開されている会社で、地元では知らない人がいない有名企業ですが、東京ではほとんど知られていませんでした。東日本大震災で甚大な被害にあいながらも何とか回復し、ようやく次のステージが狙えるとことでした。そのため、社長が外部人材に「新しい視点で成長を作り上げてほしい」という思いで決断されました。事業にかける熱意も凄い方ですが、お人柄も大変良く、私も楽しみにしていました。その結果、なんと東京の一部上場企業の執行役員の方が辞めて転職されました。

実際に転職されたご本人に決め手をお聞きしたとこ、やはり社長が決め手だったとおっしゃいました。その社長から、名前を呼ばれて「自分は誰でもないんだ、貴方に来てほしいんだ。貴方にこの企業の将来を預けたい」と言われ、感激したと仰っていました。

オーナーは人を魅了する力がすごいと思いました。考えてみれば、東京の大企業の社長は皆サラリーマンです。一方、地方企業というのは、ほとんどオーナーの方が社長をされています。サラリーマンと比べると、やはりオーナーは背負っておられるものが凄く多いわけです。例えば、借入金に個人保証を入れていますし、当たり前ですが事業のこれまでの歴史や従業員の生活、そして、地域経済も背負っています。多くのものを背負っていることがもの凄いオーラとなって、東京のビジネスパーソンに伝わっていくのです。

　

ただ、こういう話をすると必ず聞かれる質問があります。それは、「給料は高いんでしょう。うちは高い給料は払えません」と必ず言われます。これはとても大事なポイントです。正確に、そして正直に申し上げておきます。給料は高いです。流石に首都圏と同レベルの給料を払わないと来てくれません。しかし、ここで是非考えいただきたいのは、では無理だと辞めてしまうのか、それでも何とか手を出そうとするかということです。

我々の５年間の経験で言うと、多くのオーナーが「分かった、確かに高いけどこれは投資と考える」「事業の成長で回収しよう」「成果を厳しく問えば良いんだ」と仰って、採用に踏み切った方が多かったです。ここで「投資」と考えるのは流石だと感じました。つまり、今後の成長機会の方が大事だと捉えて、長期的に回収する視点を持たれていました。特別な人材の採用ですから、「投資」と割り切れるかどうかが大変大きなポイントではないかと思います。

とはいえ、いきなり採用するのはリスクも高いし、可能であれば少し費用も抑えたいというケースも多いと思います。そういう方にお勧めなのは、「兼業副業」による採用です。週に一回、あるいは二週間に一回会社に来てもらい、社長の相談に乗ってもらったり、現場の社員に色んなアドバイスをしてもらったりすることが広がっています。特に、今回のコロナの影響からオンラインで兼業副業をする人が増えています。首都圏に居ながらオンラインで地方の企業と繋がり、様々なアドバイスをするわけです。

兼業副業による採用の分かりやすい例をご紹介します。西日本の従業員数名の和菓子屋なのですが、大変美味しいお菓子を作られていて、あまりにも観光客からの評判が良いため、オーナーが中国向けにインターネット販売をしたいということで、ゼロからインターネットを立ち上げてくれる人が欲しいという希望でお話が来ました。しかし、国内向けのネット販売もしたことがなくゼロからのスタートですが、事業規模も小さく多くは支払えないということで、兼業副業でやろうという話になりました。なんとわずか数日で25名の応募がありました。その応募の方の職歴を見て本当に驚きました。日本で誰もが知っている超大手のｅコマース企業の中堅の幹部や、有名食品メーカーのアメリカ法人の幹部、もしくは中国でＥＣをやっていたという日本人の元中国企業の幹部などが応募してきていました。本当に選ぶのに困るほどでした。

副業兼業の良い所は、限られた日数で比較的安い賃金で仕事を頼み、本当にこの人が良いなと思ったらオーラで口説きに行けば良いというところです。今は非常にチャンスです。

では、どこに相談すれば良いのかについて話をします。もし、首都圏人材を採用しようと思われたら、「人材紹介会社」か「地域金融機関」に相談してみてください。地元の人材紹介会社は、最近では地元の人材に加えて首都圏人材も紹介を始めています。実は、昨年金融庁が規制緩和をして、人材紹介業の免許を金融機関が取れるように変わっています。それは何故かと言うと、地元の企業のことを一番よく知っているところ、そして首都圏人材にその魅力を伝えることを考えた時に、地域金融機関が適任だからです。また、幹部クラスの人材紹介を手掛けた場合には、政府が助成金を払うことになりました。今、多くの金融機関が免許を取り、人材紹介業への参入が始まっています。是非ご存知の人材紹介会社や金融機関に一度ご相談いただければと思います。

では、今日のまとめです。

改めて、力が余っている首都圏人材を上手く使って、次の展開を考えてみてください。オーナーの皆さんは口説く力を強くお持ちなので、是非チャレンジしていただきたいと思います。

今回は、「首都圏の人材を採用しよう」というテーマでお話します。

私は以前、首都圏人材が地方企業へ転職出来るような新しい市場を作る仕事をしていました。これまでは、地方から首都圏企業への就職/転職が多く、その逆の首都圏のビジネスパーソン、中でも力のある中堅や幹部クラスの方々が地方企業に転職することはほとんどなく、そもそもそういう転職市場すらありませんでした。それを何とかしようと５年間あれこれと試行錯誤をしてきました。その甲斐もあり、最近では地方企業に転職する方も増えてきています。

地方企業の社長の皆様からは「人材が足りない」という声を頻繁にお聞きしますが、その対策として首都圏人材を採用することを考えて頂きたいと思っています。「そんなこと本当に出来るのですか」と言われますが、出来ます。

今回は、その背景や具体的な方法をじっくりご紹介します。

そもそも、これまで何故地方への転職が少なかったのでしょうか。その理由は、人材紹介業の事業モデルにあります。「人材紹介業」というのは、ビジネスパーソンの転職を斡旋することを生業としていますが、この事業モデルは、一人転職を斡旋するとその人の年俸の約30％～40％を紹介料という形で貰う形になっています。

例えば、年俸700万円の人を幹部としてある会社に紹介するとします。その場合、30％の210万円を紹介料として事業者が貰う形になっています。これを前提にすると、首都圏の人材紹介会社は首都圏のビジネスパーソンを地方企業に紹介するインセンティブがほとんどなくなってしまいます。それは、事業の効率を考えるためです。

例えば、首都圏の人材を首都圏内の企業に紹介するとします。そうすると、一日に４件、５件の面談が簡単に入ります。しかし、例えば首都圏の人材を福岡の企業に紹介しようと思うと、福岡空港は便利ですが、移動時間を考えるとせいぜい一日に１、２件が限度です。必然的な結果として効率を考えると、首都圏の人材は首都圏内の企業ばかりに紹介されることになります。そのため、首都圏内で人材がグルグル回ることになり、首都圏の人材には地方企業の情報がほとんどありません。つまり、彼ら彼女らは地方にどんな会社があるのかを本当に知らないのです。したがって、転職の選択肢に入らないわけです。

これではマーケットが出来るわけがありません。それを何とかしようと思い、私は前職の時に、来る日も来る日も地方の企業に訪問をしていました。そうすると自分自身も不勉強を恥じたのですが、素晴らしい事業展開をする会社にたくさん出会いました。そこで、社長さんが揃って「人材が足りない」と仰っていました。それも、社長の右腕となって一緒に経営をしてくれる人材、もしくは新しい事業の責任者として事業全体を牽引するような幹部クラスの人材が本当に足りないことがよく分かりました。もし、そこに一人でも二人でも知恵と経験を有する人が入ってくると、本当にその会社が大きく成長出来る可能性があるということを本当に実感しました。したがって、首都圏の人材に、「この地方にはこんな会社があって、社長はこんな方でこんな事業展開に挑戦している。もし、ここに貴方の知恵と経験が入れば、大きく成長出来るんです。是非人肌脱いでくれませんか」と話してみようと思いました。

そうすると、驚くほど力のある人たちが次々と転職することが分かりました。それも、地縁など全くない地域にです。ほとんどの方がＩターンの方です。これは本当に、私自身も驚きました。分かったことは、首都圏のビジネスパーソンは力が余っているということです。東京の大きな大企業は、九州を含めて全国から優秀な人をがっさり採用する一方で、組織が大きいため、その中で力を十分に発揮出来ない人がたくさんいるということです。首都圏では、力はあるのに活躍出来ていない優秀な人材が埋もれているわけです。

同時に分かったことは、彼ら彼女らにとっても、地方企業の仕事は凄く魅力的に映るということです。東京の大企業の仕事というのは、組織が大きいため、いわゆる分業になっており、仕事が全て小間切れです。そのため、今自分がやっている仕事が具体的にどのように社会の役に立っているのかがわかりにくいのです。一方で、地方の会社は確かに小さい会社が多いのですが、特に幹部クラスの仕事をすると自分の仕事がダイレクトに地域社会に役立っていることがよくわかります。これは仕事の醍醐味です。そこに彼ら彼女らは惹かれるわけです。

私は、首都圏で働く方々に「東京の歯車なんか辞めて、地方の心臓をやってみましょう」とお伝えしています。少し強烈な言葉ですが、「歯車は辞めて心臓をやろう」というキャッチコピーで、東京にあるビジネススクールをグルグル回り、ビジネススクールにせっかく入ったのだから使わないともったいない、大企業よりも中小企業でこそ腕がふるえるという話をしてきました。多くの人はそれに気づき出しています。特に、今回のコロナがこの傾向を更に強めるのではないかと思っているところです。

では、今日のまとめです。

ほんの少し前までは、とても珍しかった首都圏人材の地方転職が急速に増えています。是非、彼ら彼女らの力を使うことを考えてみませんか。社長さんや企業幹部の皆さん、是非ご検討頂ければ嬉しいです。

４回に渡って、私が会社役員を務めていた時にアメリカから来た経営者トップによって会社がどのように変わっていったのかについてお話ししています。前回は、赤字事業の立て直しをする際の闘いについてお話ししました。今日は、社内の管理の中でも特に数字をどう管理するのかについて、私がかなりしぼられたお話を共有します。

私は常務執行役として一つの部門の責任者を務めていたわけですが、その部門の月次の会議にトップが突然やってきて会議を見学した後、私を呼び出して不思議そうな顔で私に向けて次のように言いました。

「サトシ（名前）、お前はたくさんのリーダーを会議室に集めて、毎月数字を確認して、一見賢いスマートな質問をして、納得して"がんばれ"と言って会議を終えているけど、お前それが本当のマネジメントだと思っているの？」

私はこれを聞いて「えっ？」と思いました。どういう意味か尋ねると、次のように風に言いました。

「本当のマネジメントとは、数字を詳細に把握してその項目別に細かい変化というのを１つ１つ理解して、正すものはその場で正していくようにきちんと指示ができて、結果がちゃんと良い方向に変わっていく、それができて始めてマネジメントと言うんだ。お前が今やっているのは、マネジメントと言っているものとは全然違うぞ。」

そして、最後にこう言いました。

「数字は現在までの結果を見るんじゃない。今後12ヶ月に渡って、例えば毎月の数字予測をしっかりとしなきゃいけない。お前の部下が事業で何をこれから予定していて、いつごろどのようなキャッシュイン、キャッシュアウトがあるか。それを１つ１つ意味あるものか、意義あるものか、お前が決断をしていかないといけないんだ。会議というのは決断の場であり、情報共有の場なんかでは絶対ない。具体的にどういう風にして売上を上げていくのか。どういう風にして出費を抑え、よい投資をしていくのか。よい投資というのは、ちゃんとその投資をした時に適任の担当者がアサインできているのか、その担当者は忙しくないかどうかまでも含めて全てを予見しながら決断していかないといけないんだ。そういう事を考えるとサトシ、この会議は月次でやって間に合うか？これは週次でやるべきじゃないのか。そうしないとお前、手ざわり感をもって経営なんかできないんじゃないか？そういう事を１個、1個できて、予想ができて始めてお前は給料を貰えるんだ。成り行きの会社の姿、成り行きの延長線上の姿と戦って変えていくというのが、お前がしなきゃいけない事なんだ。」

諭すように、でも一部は顔を赤くして強く主張するかのようにわざと演じながら、私に伝えてきました。

これは私自身、全くできてなかったと思います。報告を受けて何か相談事があったら「分かった承認する」と言ったり、相談を受けたら相談にのってあげて「こうやったらいいんじゃない」と言ったり、それでいいと思っていました。今振り返ると「マネジメント」というものの意味合いをしっかりと理解できていなかったのではないかとさえ思います。大切なことは、現場の状況を早く的確に理解して正しい方向に軌道修正できるようにすることです。それが始めて「管理」と言うことができます。

そのためには、どういう形で売上が生まれて、どういう形でコストが出て、月次でどういう変化があり、税金をいつ払うのかといった事業構造を全部理解した上で、成り行きの延長線上とは異なるより良い結果になるようにするにはどうしたらいいのかという決断を毎回、毎回下していかなければなりません。もちろんそれができるような人達を適材適所で配置したり、現場の方々がその意味合いをきちんと理解できるように教育したりしなければなりません。

そうやって取り組んでいくと面白いことが起きてきます。確実に、月次の会議を週次にして毎回、毎回、一定額以上の費目の変化を全て質問し、答えられなかったら「次回会議に来なくてもいいよ。答えられる人だけが来てね」と伝えるとみんな悔しいのでもっとがんばって勉強して毎週集まってきてくれるようになりました。その後、自然と組織が鍛えられてはじめ、そうするとありがたいごとにリーダーが生まれ始めました。それによって、結果的には徐々に会社が正しい方向に進んでいきました。

一般論として、「管理職とは何なのか」どこか「管理職は楽では」と思われていますが、管理職というものの責任は広く重大で、先のことまで考えて決断しなければならなかったり、その結果の責任を負わないといけなかったり、非常に大変なのです。その一方で、やり甲斐もあります。管理職を務めながら気づいたことは、そこでリーダーになっていった次世代のリーダーの方々は、決して有名大学を出た人達ではなかったということです。「出ていく数字」「入ってくる数字」に対して自分事として、自分の預金口座からお金が出て行くような意識で考えられている人達、これは学歴ではなく、自分事感のあるなしで差がついてくるということを学んだ気がします。そして、その後の私自身の経営者としての動き方に大きく影響を与えてくれた出来事でした。

では、今日のまとめです。

「経営を管理する」とは、ありのままの状況をそのまま認めることではなく、どのように変えていくのか。変えていくことを数字や人事、ルール、そして何より人を育て、コミュニケーションをすることを通して実行していくこと。それが経営であるということをアメリカから降臨したトップから教えていただいたような気がします。

４回に渡り、アメリカから有名な経営者がトップとして"降臨"してから会社がどのように変化していったのかについてお話ししています。前回は、役員会でそのトップがどのような話をしたのかについてお話しました。

今日は、私が「赤字事業」そして「クライアントとの赤字の契約」を見直すときのお話です。

実は、このトップが降臨してから私が担当したのは「赤字事業の見直し」でした。いくつかの大きなお客さまとの契約が大きな赤字を出しており、これを解決するというテーマを与えられていました。私は直接そのお客さまのところへ出向いて契約の見直しをお願いしますが、かなり強硬に反対されました。そもそも契約を交わしたのは昔のことで、既に決まったことを今更言われても、とお叱りを受け、そのことをトップに報告した時のお話です。

役員会の中でそのアメリカから来たトップは顔を真っ赤にして次のように言いました。

「サトシ！（私の名前）今から取引先に行って"この契約をすぐに変えてもらえなければ、うちはもう御社との取引は止める。私達は自分の会社の企業価値を壊すようなビジネスをやる気は一切ありません"と言って来い。」

彼はそう言うと、私に向かって契約書を投げつけてきました。そして、彼は次のように続けました。

「サトシ！お前は大学院でファイナンスの講師をしているのだろう？それでいて企業の価値を日々壊していくような取引を経営者として受け入れてしまう"負け犬"なのか？お前、それで本当に教壇に立って、学生の前であるべき経営を語れる資格があるのか。」

彼は更に、こう続けました。

「この契約は我々にとって厳しいと分かっていながら、彼らは敢えてサインしたんだ。極端に言えば騙したのは相手側なんだと相手に言ってこい！」。

「闘え。契約内容を変えてもらうか、うちが全部降りるかだ。うちがすぐに全部降りると言ったら相手は困るはずだ。相手もそもそもこういうことが起き得るということは分かった上でサインしているはずなんだ。何をもたもたしている。早く客先へ行け、闘え。闘うんだったら最後まで支援する」

と言われました。厳しいですが、闘うということをやはり求められたわけです。

日本のビジネスの風習として、例え短期的に赤字だったからとしても、長期的には相手は考えてくれるだろうという想定をしがちです。この契約を交わしたときには（当時私の担当ではありませんでしたが）、このお客さまとこういう契約をしてしばらくの間赤字を出しても、将来的にはきっと黒字になってくれるだろう、相手はそういう風に我々のことを信頼してくれるだろう、と考えていたのではないかと思います。

ただし、これは昔の考え方なのかもしれません。特に、今のような国際的に安いコストの国にどんどんビジネスを移転していくような時代では、このような甘い姿勢を見せると逆にとことんつけ込んでくることもありうるということを、おそらくこのトップはアメリカやヨーロッパ諸国等、世界中の国でビジネスをしてきた経験から理解していたのだと思います。そして、私を通してこのことをこの会社に染みこませたいと考えたのではないかと思います。

そこまで言われた私は、その後闘いに行かせざるを得なくなったわけですが、言われた通りに文句を言ってもしょうがないので、徹底的に分析・計算をしました。このビジネスは私達にとって価格がいくらになったら黒字になるのか、そして相手はどういう契約だったら社内で通しやすいだろうかということを徹底的にExcelで分析解析をし、その上で先方のトップと役員の皆さんにお会いしました。

そうは言っても、話をしても当然相手先の役員室で私に対する非難の雨嵐になるわけです。「一回約束したことを変えるとは何事だ！」、「むしろコストを下げて利益が出るように努力するのはあなた方なのに、なぜ顧客である私達が犠牲にならなければならないのだ」などなど。罵詈雑言とはこういう事だなと感じる時間がしばらく続きました。

しかし、こちらもアメリカからきたトップに言われていため、次のように言い返します。

「私にとって自分の会社の価値を壊すような取引は、自分が経営者として罪を犯すことと同じです。あなた方が取引先とそういう取引を結んだ責任もゼロではないと思います。こういう取引をしたら取引先がどうなるか、サプライヤーがどうなるかということをあなた方は分からないはずはない。だから、我々はもうトップの決断として、もし皆さんが条件を飲まなければすぐに取引を降りさせていただきます。私達も苦しみますが、皆さんも苦しんで下さい」

そう言って席を立ちました。それから１時間後です。私の携帯が鳴り「どこの契約をどのように変えたいの？」とお客さんの方から言ってきて、最終的には契約の見直しが成立することになります。

結果的に見て、こちらも主張をして闘うことによって、相手も飲んでくれたということです。私はここで色んなことを学びました。一つは、経営者は妥協してはいけないということ、そして経営者の責任というのはちゃんと利益（価値）を残すこと、それが結果的には大切な社員の皆さんをお守りするということだということ。

実は後で教えてもらったことですが、私が席を立った後に、アメリカ人のトップが裏で相手方の社長に電話をかけてきてくれていたそうです。私が厳しい議論をするということを分かった上で、実はかなり丁重にまとめてくれるような交渉をしてくださっていたようでした。

大切なことは最初から妥協せず、しっかりと会社のために戦うこと、そうすると周りはサポートしてくれますし、合理的であればお客さまも納得してくれるということを私自身ここで学ぶことが出来ました。

産業名を英語で何と表現するのか、色々な産業を紹介して、その産業の勉強も一緒にしているコーナーです。前回は工事現場の表現が出てきて、今日はその続きになります。

ビルなどを建てる時は鉄を使います。鉄骨で組み上げてそこにコンクリートを流したりして建てていくのですが、最初の鉄骨の工事の事を"steel framework"といいます。鉄鋼でフレーム・枠組みを作る工事という意味です。それから鉄筋工事という、ブロック塀の中に鉄の棒を入れて強化しているものがあり、そのイメージですが、「鉄」という文字をわざわざ言わなくてもいいようで、強化工事というような言い方になります"reinforcement work"です。"force"が力で、"ment"は名詞にする言い方で、それに"in"と"re"で、これが繋がって"reinforcement work"と言います。

それから専門用語で石工工事という言い方があるのだそうですが、ヨーロッパの大聖堂などで古くなった石の部分を取り替える、50㎤くらいの大きさのブロックを入れ替えたりします。そのような工事をイメージしたらいいと思います。"masonry"と言います。スペルはm・a・s・o・n・r・yと書きます。工事を担当する工人、職人の事を"mason"と言いますが、それに"ry"が付くと工事という名詞になります。英語の表現で○○メイソンというのは聞いたことがあると思います。ここではただ"mason"と言うと、石を扱う職人さんのことです。

それから次は煉瓦を積む工事、これは"bricklaying"と言います。つまり煉瓦が"brick"です。"lay"は置くという意味で、それを合わせて"bricklaying"と言います。三匹の子豚で一番下の子豚が作る煉瓦の家は "brick house"です。

次はタイル工事です。タイルを貼る工事のことです。これは"tile"をing形にして"tiling"と言います。

コンクリートブロック工事、コンクリートのブロックを積み上げていったりする工事の事で、そのまま"concrete block work"と言います。"concrete"の"rete"の部分は"r"で"block"は"l"です。

次は塗る工事で、左官工事、"plaster work"です。"plaster"って日本語になっていませんか？塗り物のぶよぶよしたものをプラスターと言います。

次に板金工事の板金はなんて言うのだろうと思ったら、英語も同じです"sheet metal"。 "sheet"は板状になったもので、"metal"は金属で、"sheet metal work"で板金工事。

道路に白線を引く工事の事を正式な用語で「道路標示区画線工事」と言うのだそうです。英語では"roadside and lane marker painting" 直訳に近いと思います。"lane"は雨の"rain"ではなくて"l"の方の"lane"です。

物が出来てくると今度は床が作られます。床工事"floor construction"。そして内装工事は"interior work"です。

ガラス工事。これも専門的な言い方ですが、英語では"glazing work"と言います。"gla"は嵌め込むという意味です。これは特殊な言い方で、嵌め込み仕事＝ガラス工事という意味になっています。

今日のまとめ：

今日はビルを建てていく中で、鉄骨の工事からガラスを嵌めるところまでしました。次回も楽しみにして下さい。