Shifting Minds - der Podcast von Haufe Sustainability

In der Oberstufe meldete sich Sarah Hechler für ein Uniseminar an – eigentlich nur, um einem ungeliebten Schulkurs zu entkommen. Das Seminar hieß „Genealogie der Menschenrechte“. „Ich bin seitdem nicht losgekommen“, sagt sie. Es folgte ein Praktikum beim Ausschuss für Menschenrechte im Bundestag, ein Master – und dabei die erste Begegnung mit einem Gesetz, das ihren Alltag bis heute prägt: dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz. Nahezu direkt danach stieg sie beim UN Global Compact Netzwerk Deutschland ein, zunächst in Teilzeit, parallel zur Masterarbeit.

Gemeinsam mit einem externen Researcher hat Hechlers Team 313 LkSG-Berichte von 254 Unternehmen aus den Jahren 2023 und 2024 ausgewertet. Statt nur Checkboxen zu erfassen, ging die Analyse tief in die Berichtstexte hinein. 166 Indikatoren, rund 42.000 Datenpunkte.

Manches war erwartbar: Governance-Strukturen, Zuständigkeiten, erste Risikoanalysen – dort sind Unternehmen bereits weit. Die größte Überraschung liegt im Kontrast zwischen Aufwand und Reflexion. 99 Prozent der Unternehmen führen Menschenrechtstrainings durch. Aber nur 2 Prozent prüfen, ob sich dadurch tatsächlich etwas im Verhalten ändert. Systeme werden gebaut – aber kaum jemand fragt, ob sie wirken.

Der Blick auf die europäische Lieferkettenrichtlinie macht die Baustellen deutlich. Während das LkSG zwischen direkten und indirekten Zulieferern unterscheidet, kennt die CSDDD diese Abstufung nicht – sie fordert den Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette. Aktuell schauen aber nur 43 Prozent der Unternehmen auf Risiken bei indirekten Zulieferern. Ähnlich beim Einbezug Betroffener: Nur 47 Prozent fragen bei der Risikoanalyse die Menschen, die es tatsächlich betrifft. Und beim unbeliebtesten Thema – den eigenen Einkaufspraktiken – setzen gerade mal 14,5 Prozent der Unternehmen konkrete Maßnahmen um, obwohl die CSDDD genau das explizit fordert.

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis aus 42.000 Datenpunkten: Vor dem LkSG hatten laut einer Vorgängerstudie nur 13 bis 17 Prozent der Unternehmen erste Menschenrechtssysteme aufgebaut. Heute sind es 97 bis 98 Prozent. Regulatorik verändert etwas – das ist belegt.

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Richard Stiller, Koordination Nachhaltigkeit bei Junge Die Bäckerei

Mettbrötchen, Luftschleier und Scope-3-Bilanzen: Richard Stiller, Koordinator Nachhaltigkeit bei Junge Die Bäckerei, erklärt im Podcast „Shifting Minds“, warum Energiemanagement bei 220 Filialen mit einer Spülmaschine beginnt – und warum er das Wort „Nachhaltigkeit“ am liebsten durch „Zukunftsmanagement“ ersetzen würde.

Richard Stiller ist kein gelernter Bäcker. Er kam über eine Masterarbeit zum Kaffeehandel ins Nachhaltigkeitsmanagement – und seit vier Jahren gestaltet er es bei Junge Die Bäckerei: über 220 Filialen, rund 5.000 Mitarbeitende, drei Backstuben in Lübeck, Rostock und Greifswald. Im Podcast „Shifting Minds“ erzählt er Gastgeber Alexander Kraemer, wie Nachhaltigkeit in einem Betrieb, der täglich Millionen Backwaren produziert, wirklich funktioniert.

Bei der Specialty Coffee Association war Nachhaltigkeit für Stiller stets Begleitmotiv, nie Hauptauftrag – „eher immer so zwischen den Zeilen, im Hintergrund“. Was ihn an seiner heutigen Rolle am meisten reizt: „Dieses direkte Handeln können. Man geht wirklich ins Unternehmen rein und sagt: Bei der Maschine sollten wir das und das tun.“ Den Job hat er sich vor Unterschrift mit einem Franzbrötchen erschlossen – er fuhr Filialen ab, beobachtete, aß. „Ich hatte überall eine gute Unterhaltung, wurde überall freundlich bedient“: für ihn Signal genug.

Das meistverkaufte Produkt bei Junge ist das Mettbrötchen – mit Zwiebeln, um 6 Uhr morgens. Für Stiller ist das ein Anker, kein Problem: Grundnahrungsmittel brauchen keine Erklärung. Gleichzeitig macht das Sortiment die Nachhaltigkeitsarbeit komplex: Tierische Produkte, Wetterlage, Spieltagskalender – all das beeinflusst, was wann in welcher Menge produziert werden muss.

In Stillers Wesentlichkeitsmatrix steht Energiemanagement ganz oben. „Gas, Strom, Kühltechnik und Logistik – das sind die drei größten Energiebrocken“, sagt er. Den Ofen umzurüsten? „Sehr schwer bis fast unmöglich – oder nur mit riesigen Investitionssummen.“ Also fängt man woanders an: Messtechnik in Pilotgeschäften, ein abteilungsübergreifendes Energiemanagement-Team, ISO-50001-Zertifizierung. „Das erste, was wir neu aufgestellt haben, war, das von einer Person zu entkoppeln und auf ein Team zu verteilen.“

Was Stiller als Kernkompetenz beschreibt, klingt nach Organisationspsychologie: „Nachhaltigkeit ist vor allen Dingen ein großes Feld von Beziehungsarbeit.“ Niemand warte darauf, dass er an den Tisch komme und Daten für die Scope-Bilanzierung einfordere. Stattdessen: abteilungsübergreifendes Gremium, kontinuierliches Gespräch, Zielkonflikte sichtbar machen. Das crunchy Kartoffelbrötchen darf nicht leiden, nur weil der Ofen kälter läuft. „Die Qualität ist das Oberste. Das muss stimmen, weil das der Grund ist, warum Leute zum Bäcker gehen.“

Food Waste lässt sich planen, aber nicht eliminieren. Die Antwort von Junge: Mehrwegtüten mit Backwaren vom Vortag über einen eigenen Onlineshop, Kooperationen mit neun bis zehn Tafeln in der Region, Rückführung von altem Brot in neue Teige, als letzte Stufe Tierfutter und Biogasanlage. Dazu: der „Junge Wald“ mit 20.000 Bäumen auf sieben Hektar über 20 Jahre und eine Kooperation mit dem Bildungsprogramm Acker für Kita-Kinder.

Das Wort „Nachhaltigkeit“ hat sich für Stiller zuletzt „sehr verbrannt angefühlt“. Die Themen selbst – Energiemanagement, faire Bezahlung, Lieferkettentransparenz – sind geblieben. „Ich würde mich eher als Zukunftsmanager bezeichnen“: Es gehe darum, das Unternehmen so aufzustellen, dass in 100 Jahren noch Brötchen gebacken werden können. Sein Ziel für die nächsten fünf Jahre: Scope-3-Bilanzierung und Lieferkettentransparenz. „Das ist super schwer, super komplex. Da ist noch sehr, sehr viel Luft nach oben.“

Marko Jekel hat Biologie studiert – aus Interesse, wie er sagt. Bis zur Bachelorarbeit lief alles gut. Dann kamen die Tierversuche. „Das hat mich dazu gebracht, das in Frage zu stellen.“ Er schloss den Bachelor ab, wechselte aber die Richtung: zur Leuphana Universität Lüneburg, einem der bekanntesten Nachhaltigkeitsstudienorte im deutschsprachigen Raum. Was als Notausweg begann, wurde zur Berufung.

Nach dem Master folgten Stationen in der Lebensmittel- und Getränkeindustrie – nah am Rohstoff, tief in der Lieferkette. „Meistens spielt die Nachhaltigkeitsmusik am Ursprung.“ Diese Erkenntnis nahm er mit, als er 2019 zu Rossmann wechselte – zunächst ins Qualitätsmanagement, heute als Leiter einer eigenen Nachhaltigkeitsabteilung, die es damals noch gar nicht gab. „Als ich anfing, waren wir für das Thema Nachhaltigkeit anderthalb Leute.“

Rossmann ist kein kleines Spielfeld. Allein das Eigenmarkensortiment umfasst zwischen 5.500 und 6.000 Produkte – vom Kehrblech bis zum Biolebensmittel, von Kosmetik bis zum Toaster. Hinzu kommen die Markenprodukte. Für Jekels Team bedeutet das: maximale Vielfalt, maximale Komplexität – und genau deshalb maximales Potenzial.

„Wir haben den größten Hebel bei unseren Eigenmarken, weil wir dort direkt mitbestimmen können.“ Die Produktmanager setzen die Nachhaltigkeitsvorgaben am Produkt um. Das Team von Jekel erarbeitet die Inhalte, strukturiert die Prozesse, erklärt und berät. „Wir beraten, wir erklären, wir strukturieren – und kümmern uns um den inhaltlichen Kram.“ Das Produktmanagement setzt dann das um, was Jekel augenzwinkernd mit „nur noch“ beschreibt – er ergänzt sofort: „Das ‚nur noch‘ setze ich bewusst in Anführungszeichen, weil das die eigentlich größte Arbeit ist."

Zahlen erzählen manchmal mehr als Strategiepapiere. Der Branchendurchschnitt beim Einsatz von Recyclingmaterial in Kunststoffverpackungen liegt laut Jekel bei rund 15 Prozent. Rossmann kommt auf 41 Prozent. „Damit sind wir ein echter Treiber der Kreislaufwirtschaft in Deutschland.“

Das ist kein Zufall, sondern das Ergebnis eines Zusammenspiels: Commitment der Geschäftsführung, ein engagiertes Produktmanagement und klare Vorgaben gegenüber Lieferanten. „Ohne deren Engagement hätten wir mit Sicherheit keine 41 Prozent erreicht.“

Dabei macht Jekel eine wichtige Unterscheidung, die im öffentlichen Diskurs oft verloren geht: Nicht nur der Einsatz von Rezyklaten zählt – entscheidend ist zunächst, ob Verpackungen überhaupt recyclingfähig sind. „Ich muss daran arbeiten, dass sie recyclingfähig sind, damit ich am Ende auch genug recyceltes Plastik habe, was ich wieder einsetzen kann.“ Schwarze Verpackungen etwa gelten als problematisch – sie verunreinigen den Recyclingkreislauf. Auch wenn Kunden Kosmetikprodukte in weißen Flaschen bevorzugen, weil sie Reinheit signalisieren, führt das zu echten Zielkonflikten im Produktdesign.

Konkret wird Jekels Ansatz am Beispiel des Nachfüllbeutels unter der Marke Isana. Die Idee klingt simpel: Statt eine neue Duschgelflasche zu kaufen, füllt man die vorhandene nach – und spart dabei bis zu 70 Prozent Plastik. „Das ist ein riesengroßer Wert.“

Doch lange war der Beutel selbst nicht recyclingfähig. Die Konsequenz: Das eingesparte Material am Anfang des Produktlebens endete am Ende im Verbrennungsofen. „Der Kreislauf war an der Stelle zu Ende. Das hat nichts mit echter Kreislaufwirtschaft zu tun.“ Jekel und sein Team haben diesen Widerspruch aufgelöst – mit einem Mono-Material-Beutel, der heute beide Anforderungen erfüllt: Materialeinsparung und Recyclingfähigkeit.

Was braucht es, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein? Jekel denkt kurz nach – und gibt dann eine überraschend klare Antwort: keine eierlegende Wollmilchsau, sondern zwei Dinge. Überzeugungskraft. Und die Fähigkeit, aus komplexen Dingen einfache Erklärungen zu machen.

„Das Fachliche kann man lernen. Aber man muss in der Lage sein, das gut rüberzubringen – und andere mitzunehmen." Das gilt für die Lieferanten genauso wie für das interne Produktmanagement. Wer nicht erklärt, warum etwas wichtig ist, wird keine Veränderung bewirken. „Wir müssen das vielleicht auch ein paar Mal erklären – und das ist okay."

Am Ende ist Jekels Rolle längst mehr als Product Sustainability. Es ist Change Management, Systemdenken, interne Überzeugungsarbeit – von der Verpackungsfarbe bis zur Lieferkette. Und das alles, ohne auf den nächsten gesetzlichen Impuls zu warten.

Links:

Haufe Sustainability: www.haufe.de/sustainability

Nachhaltigkeit bei Rossmann: https://www.rossmann.de/de/neu/nachhaltigkeit

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Vom Vorstandsbüro zur Nachhaltigkeitsstrategie: Eine Reise durch den Konzern

Kerstin Heinrich ist seit über 19 Jahren bei KUKA – und hat in dieser Zeit fast alles gemacht. Sie startete als Vorstandsassistentin, wechselte zu Investor Relations, übernahm zwischenzeitlich die Konzernpressestelle und verantwortete die Merchant Akquisition. Dass sie heute die Nachhaltigkeitsstrategie eines globalen Konzerns leitet, war kein gerader Weg. Es war ein pragmatischer.

„2017, mit der CSR-RUG, waren wir berichtspflichtig – und dann hieß es: Mach doch den Bericht auch noch schnell mit.“ Was als Zusatzaufgabe begann, wurde zur Berufung. „Es hat richtig viel Spaß gemacht. Seitdem konzentriere ich mich hauptsächlich auf das Thema Nachhaltigkeit.“

Heute ist ihr Team das konzernweite Kompetenzzentrum für Nachhaltigkeit: verantwortlich für Strategie, Zielsetzung, Reporting und die Befähigung von Kollegen weltweit. Organisatorisch angesiedelt ist die Funktion im Finanzbereich – eine Entscheidung, die mit dem wachsenden Einzug von Nachhaltigkeitsdaten in den Geschäftsbericht folgerichtig erscheint und die Heinrich mit ihrer eigenen Biografie ohnehin gut verknüpft.

15.000 Mitarbeitende, 100 Gesellschaften, eine Methodologie

KUKA ist bekannt für seine orangefarbenen Roboterarme, die in der Automobilindustrie Karosserien schweißen. Was viele nicht wissen: Der Konzern ist weit breiter aufgestellt – von der Systemintegration über automatisierte Logistiklösungen bis hin zur Automatisierung im Gesundheitswesen. Rund 15.000 Mitarbeitende, über 100 rechtliche Einheiten, verteilt über die ganze Welt. Für das Nachhaltigkeitsreporting bedeutet das: keine zwei Standorte sind gleich, keine zwei Segmente vergleichbar. Die größte Herausforderung auf dem Weg zum CSRD-konformen Bericht war nicht die Regulatorik selbst – es war die Datenbeschaffung.

Das Unternehmen hat früh reagiert: Die doppelte Wesentlichkeitsanalyse wurde bereits Anfang 2023 durchgeführt. Ein konzernweites IT-System ersetzte Excel-Listen, die bei über 100 Gesellschaften schlicht nicht mehr funktioniert hätten. Einheitliche Methodologien wurden entwickelt, weltweite Trainings angeboten, individuelle Nachfragen geduldig beantwortet. Und weil die Herausforderungen vor Ort höchst unterschiedlich waren, entstand ein wachsendes internes Wissens-Dokument – eine Art kollektives Gedächtnis für Lösungen, die einmal gefunden wurden und beim nächsten Mal schneller abrufbar sein sollen. „Ich kann nur jedem raten, der ähnliche Herausforderungen hat: sehr früh zu starten.“

Der Product Carbon Footprint: Pragmatismus statt Perfektion

Besonders aufschlussreich ist KUKAs Ansatz beim Product Carbon Footprint (PCF). Statt sich im Detail zu verlieren, hat das Team repräsentative Produkte je Traglastklasse analysiert – Stahl, Gussteile, Getriebe, Motoren, Kabel – und auf Basis von Gewichten und Rohmaterialien hochgerechnet. Das Ergebnis: Die Unterschiede zwischen den Traglastklassen sind geringer als erwartet. Entscheidend ist der Materialanteil, nicht die Größe allein.

Hinzu kommt die Nutzungsphase. Ein KUKA-Roboter läuft im Schnitt 15 Jahre beim Kunden. Rechnet man die Energiekosten über diesen Zeitraum zusammen, übersteigen sie häufig das initiale Investment. „Ich war überrascht, dass das oft nicht gemacht wird“, sagt Heinrich. Die Total-Cost-of-Ownership-Perspektive ist im Einkauf vieler Unternehmen noch nicht angekommen – obwohl sie sowohl wirtschaftlich als auch ökologisch das relevantere Bild zeichnet.

Doch die Daten entfalten eine eigene Dynamik: Vertriebskolleginnen und -kollegen laden Heinrich heute aktiv zu Kundengesprächen ein. „Komm doch bitte mit dazu – der Kunde möchte detaillierte Informationen über Nachhaltigkeit.“ Was einst eine interne Berichtspflicht war, ist zum Wettbewerbsargument geworden.

Überraschende Stakeholder – und ein globales Bild

Wer glaubt, Nachhaltigkeitsreporting sei ein europäisches Phänomen, irrt. Heinrich berichtet von starkem Kundeninteresse in den USA – und von einem China, das schneller aufholt, als viele erwarten. „Seit dem Geschäftsjahr 2025 müssen die großen börsennotierten Unternehmen dort neuen Standards folgen. Es lohnt sich, mal auf die chinesischen Wettbewerber zu schauen, was die schon veröffentlichen. Da kann man an der ein oder anderen Stelle staunen.“

Europa diskutiert Vereinfachungen, während Asien beschleunigt. Für ein Unternehmen wie KUKA mit substanzieller Präsenz in allen Weltregionen ist das keine abstrakte Beobachtung, sondern gelebter Geschäftsalltag.

Reporting als Steuerung, Kommunikation und Verantwortung

Am Ende des Gesprächs fasst Heinrich zusammen, was Reporting für sie bedeutet – und die Antwort ist dreigeteilt: Es ist Steuerungsinstrument, weil erst Transparenz zeigt, an welchen Stellschrauben man ansetzen kann. Es ist Kommunikationsmittel, weil interne und externe Stakeholder gleichermaßen davon profitieren – der Kollege im Vertrieb genauso wie der Kunde in Tokio. Und es ist Pflicht und Kür zugleich: „Es wird erwartet, dass wir Verantwortung übernehmen.“

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Vom Risikoethiker zum CSO: Ein Weg mit Haltung

Dr. Henrik Pontzens Werdegang liest sich wie ein philosophisches Experiment: VWL-Studium mit Stationen in Bonn und Kopenhagen, ein Abstecher ins Philosophische Seminar, eine Promotion in Risikoethik – und dann doch der Anzug auf dem Bahnsteig in Düsseldorf. „Linear war nur, dass ich alles, was ich gemacht habe, mit großer Leidenschaft gemacht habe“, sagt er rückblickend.

Seine Dissertation kreiste um zwei grundlegende Fragen: Welche Risiken darf man anderen zumuten – und welche muss man sich von anderen zumuten lassen? Ein akademischer Gedanke, der in der Realität des Finanzmarkts erstaunlich praktisch wird. Zehn Jahre arbeitete Pontzen in einer globalen Bank – als Leiter eines Bereichs, der Prozesse analysierte und in Krisen einsprang, als eine Art „Detektiv und Feuerwehrmann in einer Person“, wie er es formuliert. Er lernte Produkte, Kunden und Prozesse kennen. Und er verfolgte nebenbei – durch Fachbeiträge und Lehraufträge – stets das Thema Nachhaltigkeit. 2019 ergab sich die Gelegenheit, beides zu verbinden. Seither macht er genau das, wofür er sich immer interessiert hatte: Nachhaltigkeit und Finanzindustrie.

500 Milliarden Euro – und was man damit bewegt

Union Investment ist der Vermögensverwalter der Volks- und Raiffeisenbanken. Rund 6 Millionen Menschen sparen dort in Wertpapieren – über 500 Milliarden Euro, die Pontzen und seine Kolleginnen und Kollegen für diese Kunden anlegen. Davon sind bereits etwa 140 Milliarden Euro mit einer Nachhaltigkeitsstrategie investiert.

Strategisches Streiten: Die Kunst der Dialektik

Eine der stärksten Passagen des Gesprächs dreht sich um das, was Pontzen „strategisches Streiten" nennt. Konkret: die Frage, ob Rüstung nachhaltig sein kann. Eine Frage, die spätestens seit dem Ukrainekrieg die gesamte Branche bewegt. Die einen sagen: Waffen haben wesentliche negative Nebenfolgen – Menschenleben, CO₂-Bilanz. Die anderen sagen: Ohne Verteidigungsfähigkeit keine Freiheit, ohne Freiheit keine nachhaltige Zukunft. Pontzen löste diesen Knoten nicht durch Mehrheitsentscheid, sondern durch das Hochziehen der Abstraktionsebene – inspiriert von Hegels Dialektik: These, Antithese, Synthese.

„Worauf wir uns einigen konnten, war: Wir wollen unsere Kunden nicht bevormunden. Wir wollen Wahlfreiheit garantieren.“ Daraus folgte eine Produktlösung: Nachhaltige Fonds investieren nicht in Rüstung. Konventionelle Fonds tun es. Beide Kundenbedürfnisse werden bedient – niemand wird bevormundet.

Sein Erfolgsmaßstab dabei ist verblüffend ehrlich: „Man hat seine Arbeit gut gemacht, wenn die verschiedenen Fraktionen im Unternehmen gleich sauer auf einen sind.“ Wer nur von der grünen Fraktion Applaus bekommt, schneidet zu scharf ins Kerngeschäft. Wer nur von der anderen Seite gelobt wird, geht zu langsam Richtung Zukunft. Die richtige Position liegt genau in der Mitte – definiert durch gleichen Abstand zu beiden Extremen.

Prozessgüte vor Schnelligkeit

Für Pontzen ist nicht nur was entschieden wird entscheidend, sondern wie. Schlechte Entscheidungen entstehen nicht durch bösen Willen, sondern durch unvollständige oder unausgewogene Entscheidungsgrundlagen: Vorteile einer Option ausführlich beschrieben, Nachteile in die Fußnoten verbannt. „Die meisten können ihren Frieden mit ganz vielen verschiedenen Entscheidungen machen, wenn sie den Eindruck haben dürfen, dass auf Basis einer vollständigen und ausgewogen dargestellten Grundlage entschieden wurde.“ Diese Prozessgüte ist für ihn das Herzstück jeder Governance. Und die Grundhaltung dahinter? Er zitiert den Philosophen Hans-Georg Gadamer: „Der andere könnte recht haben.“ Zuhören sei mindestens so wichtig wie Erklären. Die beste Entscheidung sei jene, bei der alle am Ende das Gefühl haben, es hätte gar nicht anders kommen können.

Eine Generationenaufgabe – mit langem Atem

Auf die Frage, ob seine Mission erfüllt sei, antwortet Pontzen ohne Zögern: noch lange nicht. Nachhaltigkeit sei eine Generationenaufgabe – 20, 30 Jahre, kein Sprint. „Schnelle Lösungen, die sofort funktionieren und alle glücklich machen, die wird es garantiert nicht geben.“

Was bleibt, ist ein Auftrag mit Tiefe. Pontzen ist kein Idealist, der auf Applaus wartet. Er ist ein Pragmatiker mit philosophischem Fundament, der weiß: Nachhaltigkeit setzt sich nicht durch, weil sie richtig ist. Sie setzt sich durch, wenn sie in der Sprache des Gegenübers formuliert ist. Und manchmal muss man dafür streiten – klug, geduldig und mit dem festen Glauben, dass es eine Synthese gibt. Man muss nur scharf genug nachdenken, um sie zu finden.

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Der Podcast für Nachhaltigkeitsmanager erscheint regelmäßig – mit spannenden Menschen, Meinungen und Themen. Damit Sie keine Folge verpassen, kündigen wir Neuerscheinungen immer auf unseren Online-Seiten, im Newsletter und in unseren Social-Media-Kanälen an.

In der aktuellen Folge von Shifting Minds spricht Alexander Kraemer mit Andreas Rasche, Professor und Associate Dean an der Copenhagen Business School, über die Herausforderungen und Chancen von Nachhaltigkeitsmanagement in einem von geopolitischen Turbulenzen und regulatorischen Veränderungen geprägten Umfeld. Rasche gibt Einblicke in seinen Karriereweg und diskutiert, wie Unternehmen sich strategisch positionieren können, um Nachhaltigkeit langfristig zu verankern.

Von Magdeburg nach Kopenhagen: Ein außergewöhnlicher Karriereweg

Andreas Rasche stammt aus einem kleinen Ort bei Magdeburg, hat jedoch über die Jahre einen bemerkenswerten internationalen Karriereweg zurückgelegt. Nach seinem Studium in Oestrich-Winkel und seiner Habilitation an der Universität der Bundeswehr mit Schwerpunkt Nachhaltigkeit führte ihn sein Weg nach Kopenhagen, wo er seit über 13 Jahren an der Copenhagen Business School tätig ist.

Regulatorik und geopolitische Krisen: Orientierung schaffen

Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Vereinfachung der Regulatorik durch den sogenannten Omnibusbeschluss der EU. Rasche analysiert, ob diese Maßnahme tatsächlich zu mehr Klarheit geführt hat oder ob die Flut neuer Vorschriften eher Verwirrung stiftet. „Es ist schwer, in einem Umfeld, in dem jede Woche neue Vorgaben kommen, den Überblick zu behalten“, bemerkt er.

Nachhaltigkeit als Business Case

Ein wiederkehrendes Thema des Podcasts ist die Frage, wie Unternehmen Nachhaltigkeit als Business Case verstehen und nutzen können. Rasche hebt hervor, dass Nachhaltigkeit nicht nur Kosten verursacht, sondern auch erhebliche Vorteile bietet – von geringeren Risiken bis hin zu gesteigerter Produktivität und Wachstum.

Ein Blick in die Zukunft

Am Ende des Gesprächs wirft Rasche einen Blick in die Zukunft und formuliert seine Vision für das Jahr 2050. Er wünscht sich, dass Nachhaltigkeit bis dahin selbstverständlich in allen Unternehmensprozessen integriert ist und nicht mehr als separate Aufgabe wahrgenommen wird. „Wenn Nachhaltigkeit zur neuen Norm wird, haben wir wirklich etwas verändert“, sagt er.

Links:

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Nachhaltigkeit bei der Deutschen Telekom AG:

Von Gänsefedern bis Kreislaufwirtschaft

In der zweiten Folge der inzwischen vierten Staffel von Shifting Minds spricht Alexander Kraemer mit Saskia Bloch, Global Director of Sustainability bei Fjällräven (Fenix Outdoor). Sie gibt interessante Einblicke wie selbstverständlich das Thema Nachhaltigkeit in der Outdoorbranche gelebt wird und betont dabei, dass die Lieferkette das Herzstück jeder Nachhaltigkeitsstrategie ist.

Ein unerwarteter Weg zur Nachhaltigkeit

Saskia Blochs Karriereweg begann alles andere als geradlinig. Nach einem Studium der Kulturwissenschaften an der Leuphana Universität Lüneburg folgten verschiedene Praktika – vom Casting in einer Hamburger Hinterhofagentur bis hin zu Eventmanagement für die Financial Times Deutschland. Der entscheidende Wendepunkt kam jedoch durch ein Praktikum bei der Hamburger Stiftung für Wirtschaftsethik: „Dort habe ich mich zum ersten Mal intensiv mit Themen wie Ethik in Lieferketten und Elektroschrott auseinandergesetzt“, erzählt Bloch. Diese Erfahrungen legten den Grundstein für ihr Engagement im Bereich Wirtschaftsethik und Nachhaltigkeitsmanagement.

Tradition trifft auf Innovation

Fjällräven steht nicht nur für ikonische Produkte wie den Kånken-Rucksack, sondern auch für Werte wie Langlebigkeit und Funktionalität. „Unsere Kunden schätzen uns oft wegen einer generationsübergreifenden Verbindung zur Marke“, erklärt Bloch. Doch hinter dem Erfolg steckt harte Arbeit: Von verantwortungsvollem Einkauf über Transparenz in Lieferketten bis hin zur Reduktion des CO₂-Fußabdrucks verfolgt das Unternehmen ambitionierte Ziele.

Für Saskia ist die Lieferkette das Herzstück jeder Nachhaltigkeitsstrategie – nicht nur in der Textilbranche. „Unsere Produkte haben eine lange Reise hinter sich, bevor sie beim Kunden ankommen“, erklärt sie. Von den Rohmaterialien über Produktionsstätten bis hin zum Transport – jede Stufe birgt eigene Herausforderungen und Chancen.

Neben fairen Arbeitsbedingungen legt Fjällräven großen Wert auf ethisch vertretbare Materialbeschaffung – etwa bei Daunenprodukten: „Wir wissen genau, woher unsere Gänsefedern stammen“, erklärt Bloch stolz. Durch enge Partnerschaften mit Farmen konnte das Unternehmen sicherstellen, dass Tiere artgerecht gehalten werden und kein Lebendrupf stattfindet.

Verantwortungen und Chancen einer Branche im Wandel

Auch wenn bereits viel erreicht wurde – laut Saskia Bloch bleibt noch einiges zu tun: Mehr Transparenz entlang komplexer Lieferketten schaffen, Materialien weiterentwickeln sowie Branchenlösungen vorantreiben gehören zu den zentralen Aufgaben ihrer Strategie 2030.

Mit diesen tiefgehenden Einblicken zeigt Saskia Bloch eindrucksvoll auf, warum Nachhaltigkeit entlang globaler Lieferketten keine Option mehr ist – sondern eine Notwendigkeit für verantwortungsvolle Markenführung in einer vernetzten Welt.

Links:

Nachhaltigkeit bei Fenix Outdoor: https://www.fenixoutdoor.com/sustainability/

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Dr. Andreas Grubers beruflicher Werdegang ist alles andere als geradlinig – und genau das macht ihn so spannend. Mit einem Studium und einer Promotion in Politikwissenschaft sowie Erfahrungen in Public Affairs, Lobbying und strategischer Beratung bringt er eine untypische Perspektive in seine heutige Rolle ein. „Ich bin ein sehr politischer Mensch“, erklärt Gruber, der auch als Gemeinderat tätig war. Diese politische Prägung habe ihm geholfen, die Schnittstellen zwischen Wirtschaft und Politik zu verstehen – eine Fähigkeit, die sich nahtlos auf das Nachhaltigkeitsmanagement übertragen lasse.

Sein Einstieg ins Thema Nachhaltigkeit kam für ihn selbst unerwartet: „Mein damaliger Vorgesetzter meinte: ‚Du machst doch Politik – da passt Nachhaltigkeit doch gut dazu‘.“ So entstand bei der DKB zunächst eine kombinierte Einheit aus Public Affairs und Nachhaltigkeit – oder wie Gruber es augenzwinkernd nennt: „die helle und dunkle Seite der Macht in einer Funktion vereint“.

Als Chief Sustainability Officer sieht sich Andreas Gruber vor allem drei zentralen Aufgaben verpflichtet:

Grubers Arbeit wird durch zahlreiche externe Rahmenbedingungen beeinflusst – seien es regulatorische Vorgaben wie die EU-Taxonomie oder praktische Probleme bei Datenanforderungen seitens Banken an ihre Kunden („Wie groß ist das Volumen Ihrer WC-Spülung?“). Trotz dieser Herausforderungen betont er immer wieder den Business Case hinter nachhaltigem Handeln: „Nachhaltiges Wirtschaften führt nicht nur zu weniger Risiken; es bietet auch enorme Wachstumschancen.“

Besonders hervorzuheben sei dabei die Rolle von Banken im Transformationsprozess hin zu Klimaneutralität: „Der Umbau unserer Wirtschaft wird gigantische Summen kosten“, erklärt er mit Blick auf Schätzungen von bis zu 6 Billionen Euro weltweit bis 2030 allein für Dekarbonisierungsvorhaben. Grubers Ansatz dabei? Als Katalysator agieren statt nur passiv begleiten: Die DKB finanziert bereits heute Projekte wie schwimmende Photovoltaikanlagen oder Batterie-Großspeicherprojekte mit Vorbildcharakter.

Eine zentrale Frage des Gesprächs drehte sich um die Verantwortung von Banken im Wandel zur klimafreundlichen Wirtschaft. Hierbei nimmt Andreas Gruber kein Blatt vor den Mund: Der Kapitalmarkt werde bewusst genutzt („missbraucht“) für politische Ziele wie Klimaneutralität; gleichzeitig biete dies große Chancen sowohl für Unternehmen als auch Banken selbst.

Trotz aller operativen Herausforderungen verfolgt Andreas Gruber langfristig ein klares Ziel: Seine eigene Position überflüssig zu machen. Denn seiner Meinung nach sollte Nachhaltigkeitsmanagement irgendwann so selbstverständlich integriert sein wie heute Finanzsteuerungssysteme in Unternehmen. „Wenn jeder Mitarbeitende ein kleiner CSO wäre,“ scherzt er abschließend halb ernsthaft, „dann hätten wir wirklich etwas verändert.“ Bis dahin bleibt jedoch noch viel Arbeit zu tun – sowohl innerhalb seines eigenen Hauses als auch darüber hinaus entlang sämtlicher Wertschöpfungsketten seiner Kunden aus Realwirtschaft und Kommunalwesen.

Dr. Andreas Grubers Vision verbindet Pragmatismus mit Optimismus – zwei Eigenschaften, ohne die modernes Nachhaltigkeitsmanagement kaum erfolgreich sein kann. Sein Appell an alle Zuhörerinnen und Zuhörer lautet deshalb klar: Den Business Case erkennen, Chancen nutzen und trotz Gegenwind Kurs halten!

Links:

Haufe Sustainability: www.haufe.de/sustainability

Nachhaltigkeit bei der DKB: https://www.dkb.de/nachhaltigkeit

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