Епизод 986 - Силата на позитивното "НЕ" - ИИ дискусия на глава 12 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 985 - Термометър или термостат - ИИ дискусия на глава 11 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 984 - Решаване на патови ситуации - ИИ дискусия на глава 10 от книгата "Студен душ за мениджъри"
„Животът, за разлика от шахматната дъска, не винаги е черен или бял.“Джон Ъпдайк При изпадане в патова ситуация, в която не виждате никакъв възможен полезен ход, е време да спрете. Да поемете въздух, да погледнете нещата на свежа глава. И от дистанция.  Патова ситуация + дистанция = яснотаВторото важно нещо, което може да ви помогне да излезете от патовата ситуация, е да опростите нещата. Това означава да зачеркнете многото задънени улици или невъзможни ходове, да останете с по-малък брой от тях. Максимум до 3-4.Една от основните причини за създаването на патови ситуации може да бъде това, че се разглеждат прекалено много опции и че се опитвате да защитите интересите на прекалено много заинтересовани лица. Ограничете опциите, за да увеличите яснотата. А начинът да увеличите яснотата е като си припомните ценностите и приоритетите, които са ви важни и ви задвижват в момента. Ако в момента ви е по-важно да създадете устойчив екип – ще действате по един начин. Ако ви е по-важно да достигате до бързи резултати – ще действате по друг начин. Тук е много изкушаващо да кажете, че ви е много важно едновременно да имате стабилен екип и едновременно да постигате резултати. Но това е възможно, само ако добавите и време. Ако нямате време, трябва да избирате между различните приоритети.След този момент ще ви е много по-лесно да предприемете адекватни действия и да се придвижите напред. Ако все още нямата яснота, т.е. има хаос, тогава добавянето на действия ще доведе до само едно нещо. До бедствия. Яснота + спешност = действиеХаос + спешност = бедствиеИ последният начин за излизане от патова ситуация е като си дадете сметка в кой отбор играете. Вероятно сте член на много екипи едновременно, отделно от това управлявате и свой собствен.Подсъзнателно, сигурно искате да защитите максимално интересите на всички екипи, но когато те взаимно си противоречат, ще трябва да решите кой е отборът, който ви е най-важен към момента. Това почти автоматично ще ви даде яснота. А оттам и импулс за излизане от патовата ситуация.

Епизод 983 - Мотивация или фрустрация - стр. 36 - ИИ дискусия на глава 9 от книгата "Студен душ за мениджъри"
„Всички искат да променят света, но никой не иска да промени себе си.“Лев Толстой Всеки мениджър сам избира лично за себе си как да преминава през работното си ежедневие – с мотивация или с фрустрация.Забележете, че мотивацията или фрустрацията не зависят от външни фактори, от колегите, от клиентите, от доставчиците и т.н. Те зависят единствено и само от човека, който ги изпитва. Мотивацията е избор. Фрустрацията също е избор.Може да ви се струва, че се фрустрирате заради външни обстоятелства, но това съвсем не е така. Представете си млад акаунт мениджър, който в първите дни на работата си вижда, че има 100 направени обаждания към клиенти и нито един не му е отговорил позитивно. Младият акаунт мениджър е фрустриран, защото е положил големи усилия, срещу които не вижда резултати. Има чувството, че има някаква огромна невидима преграда между него и месечния му таргет. В един момент дори започва да се отчайва и моментната фрустрация отстъпва място на лека депресия в следващите седмици. Младият акаунт мениджър започва да обвинява първо клиентите си, че не са учтиви и че му затварят телефона. После започва да обвинява колегите си, че не му помагат. И накрая обвинява и мениджъра си за собственото си несправяне с продажбите. Вече мисли и за напускане.Младият фрустриран акаунт мениджър обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Не се сеща да се запита как самият той допринася за липсата на продажби. Може би той не отваря добре разговорите? Може би се държи прекалено свойски по телефона? Може би вече ментално се е отказал и гледа на всеки нов отказ като на потвърждение, че месечният му таргет е абсолютно непостижим?По-опитните акаунт мениджъри, обаче, получават същия брой откази от клиентите си по телефона, но в изражението и в настроението им има лекота, забавление и благородно състезание кой ще каже най-добрия виц на деня, докато си правят обажданията. Няма и следа от фрустрация. А чиста мотивация и добро настроение.Каква е разликата между младия фрустриран акаунт мениджър и опитния мотивиран?Те се сблъскват с едни и същи откази, работят в един и същи офис, имат един и същи мениджър, имат една и съща бонусна схема. Външните им обстоятелства – и позитивните и негативните, са абсолютно идентични.Единствената разлика между двамата е начинът, по който гледат на случващото се във външната среда. Фрустрираният млад акаунт мениджър има усещането, че няма контрол върху ситуацията, обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си.Опитният акаунт мениджър знае, че има пълен контрол върху усилията си. Няма пълен контрол върху крайния резултат. Но знае, че крайният резултат зависи от неговите усилия и съсредоточаването върху намирането на най-добрия начин за действие, а не върху обвинения към другите. Единствения човек, когото обвинява опитният акаунт мениджър, е човека в огледалото.Но как е стигнал този опитен акаунт мениджър до това състояние да има висока мотивация, дори когато няма външна причина за нея?Стигнал е до това състояние основно благодарение на мениджъра си. Неговият мениджър е използвал Сократовия метод и няколко болезнени въпроса, за да може да го подкрепи за това да става все по-добър, независимо от външните обстоятелства.В началото на работата си опитният акаут мениджър също е обвинявал клиентите, колегите, конкурентите и мениджъра си, когато не си е постигал месечните цели. Все пак, той е бил 8 часа на работното си място, но целите не са постигнати. Според него целите не са били достигнати, не защото той не е достатъчно добър, а защото целите са прекалено амбициозни.

Епизод 982 - Ежедневно подравняване на екипа - стр. 32 - ИИ дискусия на глава 8 от книгата "Студен душ за мениджъри"
„Дисциплината е майка на победата.“Александър Суворов Ежедневното подравняване на екипите има смисъл да се прави регулярно и дисциплинирано на две основни нива: – емоционално ниво – кой как се чувства, има ли енергия и дали е готов да даде всичко от себе си за деня;– рационално ниво – какви са приоритетите, кои са задължителните и кои са пожелателните неща, които трябва да бъдат завършени до края на деня. Почти никой екип не се проваля заради това, че един ден нещата не са вървели както трябва. Провалите в екипите, както и успехите, са резултат от систематични и постоянни действия, които се повтарят отново и отново. Едно такова действие, което да се прави систематично и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа. Подравняването просто означава всички хора в екипа да имат едно и също разбиране за приоритетите към момента. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно какво всеки може да очаква от другите.Ежедневното подравняване е много лесно да се направи. И поради същата причина често се пропуска. Защото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропускания може да са трудно видими или направо невидими. Но същите резултати започват да се виждат много ясно, когато пропусканията станат систематични.Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фитнес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото вместо да тренирате, сте си починали или сте направили нещо друго.Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропусне един-два пъти, няма особено голяма разлика в работата, дори хората са си освободили малко повече време да наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както с тренировките, така и с ежедневното подравняване – проблемът не е в едното пропускане в месеца. Проблемът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно – малко по малко, докато в един момент се окаже, че екипът почти не се събира и всичко се върши в движение. Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж. Това ще е точката, в която няколко души са малко по-претоварени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след която колкото повече се работи – толкова по-зле става положението – допускат се повече грешки, има дублиране на работа, някои хора избухват, други излизат в болнични.Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалистичен. В момента, в който хората в екипите започнат да се пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е дошло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скачане на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как нещата да се обърнат в правилната посока.Тук идва мястото за тези малки неща, които е лесно да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно каквото е ежедневното подравняване на екипа.Това подравняване не е само на бизнес и рационално ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват.Подравняването включва и разпределението или преразпределението на текущата работата. Реагирането на спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непланирани срещи, пътувания и т.н.Може да се изненадате, но на тези срещи за подравняване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хората и тяхното общо сечение с общите цели на екипа.

Епизод 981 - Хаос от свръх-действие - ИИ дискусия на глава 7 от книгата "Студен душ за мениджъри"
„В света няма хаос, освен хаосът, създаден от нашия ум.“Нисаргадатта Махарадж Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска поотделно.Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един.Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към „бездействието“ на планирането тогава, когато не се върши „реална“ работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива екипи свръх-заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ.В такава атмосфера хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече – от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата.Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня – има само пет изпрани тениски.Хаосът от свръх-заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая – винаги отварят срещите си със „за нищо не стига времето“.По тези сигнали ще разпознаете, че имате хаос от свръх-заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини:– липса на ясни приоритети;– неправилно ресурсно планиране;– неподходящи хора на ключови места;Причините може и да са производни на тези или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх-действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като „втория акъл на българина“. Вторият акъл идва едва, след като е ритнал мотиката.

Епизод 980 - Не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо - ИИ дискусия на глава 6 от книгата "Студен душ за мениджъри"
„Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова голям, колкото любовта ти.“Айн Ранд В моменти на голяма натовареност и хаос някои мениджъри са склонни да фантазират за отказване и напускане.Появява се бинарно мислене, дори и мисли за само-саботиране с изречения от рода на това – „не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо“. Това е естествена защитна реакция, но вместо за отказване, тези моменти са много подходящи за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза.Един от лесните начини за излизане от това състояние е първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това, фокусиране само върху това, което непосредствено може да се оправи. И след това върху другото.Така, едновременно работата започва да се отмята и в същото време се завръща усещането за контрол върху заобикалящата среда.Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от екипа, които, ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно да са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или нищо.Подкрепата към тях е аналогична – първо почивка, после фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол от усилията... и едва след това – връщане към „всичко“.

Епизод 979 - Надяването и четенето на мисли не са добри стратегии - ИИ дискусия на глава 5 от книгата "Студен душ за мениджъри"
„Разкъсвани от колебания, често взимаме решения, които водят по пътя на нови съмнения.“Силвия Кристъл Много мениджъри се впускат по коридорите на криворазбраната дипломация, като премълчават неща, които не одобряват, но се надяват хората около тях да им прочетат мислите и сами да се коригират. И това се случва понякога. Най-често в сънищата.   В будно работно състояние, надяването, че някой ще ви прочете мислите и ще се досети за нещо, което ви пречи, е почти равносилно на това пролетният дъжд да се превърне в морзово стихотворение. С малки изключения, повечето хора не могат да четат мисли. И в същото време повечето хора разбират посланията на мениджърите си веднага, щом като ги превърнат от мисловни във вокални вълни.Въпреки, че четенето на мисли не е широко разпространено, надяването някой друг да го приложи и да ви прочете мислите, е.Никой не може да ви прочете мислите, например, че ви е неприятно някой да закъснява, да ви прекъсва, да си гледа телефона, докато му говорите, да си остава мръсна чашата в кухнята, да говори на висок тон, да сяда на стола си с парашутен скок и т.н.Това, което поражда самата фрустрацията при мениджърите, не са самите горe-посочени действия, а по-скоро обстоятелството, че хората, с които работят, сами не се сещат да ги прекъснат. Фрустрацията идва от това, че трябва да се водят подобни разговори. Повече от веднъж. Понякога повече от веднъж на ден.Истината е, че точно тези действия, които ви дразнят, могат да се превърнат от източник на раздразнение в източник на подобряване и сплотяване. Но не като някой друг се промени. А като вие се превърнете от цар на мълчанието в нормално общуващ мениджър. Но общуващ по един по-особен начин – такъв, при който говоренето и слушането е в пропорцията, която ни е подсказана от природата – два пъти повече слушане.Обратното на това „надяване за четене на мислите“ е директната комуникация. Тя се оказва проста. Но не винаги лесна. Единствената причина да не ви е лесна, е заради историите, които си разказвате в главата. Историята, че ако направите забележка, може да засегнете някого. Никой не може да засегнете без неговото съгласие.Нека да използваме един конкретен пример. Да речем, че ваш колега си оставя неизмита чашата от кафето в кухнята. Вместо да му казвате да си измие чашата директно, по-добре би било първо да му помогнете да осъзнае какво би означавало това за целия етаж, ако стотина души си оставят така чашите до 10.30 ч сутринта.Хората в екипите ви са по-умни, отколкото си мислите. Не е необходимо да се държите с тях като с малки деца. Защото това би довело именно до това – хората да започнат да се държат като 35-годишни малки деца. В детска градина с огромни стъклени прозорци. Преди да задавате въпроси, обаче, трябва да проверите дали сте в състояние да ги задавате с подкрепяща, а не с осъдителна и саркастична нагласа. Защото: Магистралата на сарказма ще ви отведе до града на апатията. 

Епизод 978 - Резултати или извинения - ИИ дискусия на глава 4 от книгата "Студен душ за мениджъри"
Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“Тибетска поговорка До голяма степен предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си.А в края на деня има, или постигнати резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати.Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати. Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати.Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните ограничения.Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на:Типични извинения:– Нямаме достатъчно хора;– Нямаме достатъчно време;– Нямаме разбирането на клиента;– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати:– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това?– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпреки това, можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. Основната особеност тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора.Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят.Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.

Епизод 977 | Колкото повече ескалирате, толкова повече потъвате 
Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече смъквате собственото си ниво на значение, доверие и компетентност.Можете да поискате съвет от по-високо ниво, без да прехвърляте топката и отговорността за решението. Дали ще подходите към даден казус с „Имам идеи, но искам мнение“, е много по-различно от „Това е голям мармалад, какво да правим?“ Първата нагласа изразява инициативност и поемане на отговорност. Втората показва бягство от отговорност.С течение на времето мениджърите, които мислят, търсят и намират решения, стават все по-компетентни и ценни за компанията. Другите, които механично ескалират, без да мислят и анализират, стават все по-излишни.