Nel 2021 Dave Kurlan (autore di 'Baseline Selling' e fondatore e CEO di Objective Management Group e di Kurlan & Associates) ha scritto un articolo che ha avuto una certa risonanza nel mondo delle vendite.

Il titolo dell'articolo è "Why I Believe We Should Blow up the Business Development Rep (BDR) Role in Sales" ed è abbastanza emblematico.

Nell'articolo Dave si focalizzava sul perché lasciare la generazione di pipeline ai BDR/SDR sia un errore e quali metodi alternativi esistono per generare nuove opportunità commerciali.

Ho voluto approfondire il tema proprio con Dave, cercando di ottenere la sua visione riguardo a questo argomento ancora tanto discusso.

Nei primi anni 2000 è avvenuta una grande rivoluzione in ambito commerciale: la maggior parte delle aziende è infatti passata da un modello di vendita a ciclo unico guidato dal/lla commerciale a un modello spezzato, in cui figure più junior (SDR/BDR) si occupavano del Prospecting e i/le commerciali si occupavano di chiudere la vendita.

Sebbene questo modello sia considerato scalabile dalla maggior parte delle aziende vi sono alcuni pareri contrastanti a riguardo, soprattutto dal punto di vista della centralità del cliente e della profittabilità.

Ho avuto modo di affrontare l'argomento con Darius Lahoutifard, creatore della metodologia MEDDIC, Founder della Meddic Academy ed autore del libro "Always Be Qualifying: M.E.D.D.I.C.".

Parlare di Sales Education in Italia non è mai stato semplice e purtroppo non lo è nemmeno al giorno d'oggi.

Infatti per molti anni alla disciplina commerciale è stata dedicata un'attenzione parziale, confinandola ai margini del mondo accademico.

Tutto ciò è chiaramente in controtendenza rispetto a quanto è accaduto e sta accadendo all'estero, dove programmi accademici focalizzati sulle vendite hanno conquistato un ampio spazio nella proposta didattica.

Fortunatamente anche in Italia c'è chi sta scuotendo il mondo accademico, costruendo percorsi ad hoc e facendo guadagnare alla vendita il posto che le spetta nel panorama dell'educazione nazionale.

Silvio Cardinali (Associate professor - Marketing and Sales Management all'Università Politecnica delle Marche, Lecturer alla LUISS e Vice President presso la SGBED - The Society for Global Business & Economic Development) è uno dei più attivi, se non il più attivo nel promuovere questo cambiamento.

Ho avuto l'occasione e il piacere di fare una chiacchierata con lui riguardo questo tema, cercando di ottenere una visione dall'interno che potesse raccogliere impressioni accademiche e pratiche.

Al giorno d'oggi quanto pesa la paura di cambiare su una decisione d'acquisto?

E come fanno i migliori commerciali, i cosiddetti 'High Performers', a superare l'indecisione del cliente o potenziale cliente?

Come fanno a gestire questa paura per far sì che il cliente o potenziale cliente riesca a superare l'indecisione di cui è vittima?

Ne ho parlato con Matt Dixon, Founding Partner in DCM Insights e autore di 'The Jolt Effect', 'The Challenger Sale', 'The Challenger Customer' e 'The Effortless Experience'.

Negli ultimi mesi le parole "Revenue Operations" sono state sempre più utilizzate.

Sono infatti tante le aziende che hanno trasformato e che stanno trasformando i loro processi in modo da iniziare un programma di Revenue Operations.

Allo stesso modo però, sono tante le aziende che decidono di non intraprendere questo percorso, posticipando il cambiamento a quando ce ne sarà bisogno, a quando le condizioni saranno migliori, a quanto arriverà il "momento giusto".

Molte di quese giustificazioni nascondono una verità più amara: chi non cambia ha paura del cambiamento e non riesce a vedere i rischi di questa non decisione.

Ma chi deve fare chiarezza sui rischi legati al non cambiare?
Chi ha la responsabilità di massimizzare i profitti e rendere la struttura della compagnia quanto più performante possibile?
Chi deve iniziare un programma di Revenue Operations, dando all'azienda obiettivi chiari nel medio e nel lungo periodo?

Beh, come puoi immaginare tutto questo spetta al/alla CEO dell'azienda.
Cosa succede quindi quando un/a CEO prede le redini di questo programma di trasformazione?
E in assenza di un/a CEO orientato/a al cambiamento, chi può sostituirlo/a?

Ne ho parlato con Stephen Diorio, Director del 'Revenue Enablement Institute', membro della 'Forbes CMO practice' ed autore del primo libro sulle Revenue Operations: "Revenue Operations - A new way to align Sales & Marketing, monetize data and ignite growth'".

Nei periodi di flessione economica una delle prime azioni che facciamo è focalizzarci sui clienti esistenti.

Questo ragionamento è abbastanza logico e naturale: considerando che si comprerà meno e sarà più difficile stabilire relazioni con nuovi clienti, meglio lavorare su quelli esistenti per raggiungere i propri obiettivi.

D'altronde con i propri clienti esiste già una relazione e la vendita sarà più sicura e meno difficile.
Purtroppo e per fortuna, questo ragionamento non si applica alla realtà in cui viviamo.

Vendere ai clienti esistenti richiede lo stesso sforzo, impegno e rispetto (in alcuni casi anche maggiore) che vendere ai nuovi clienti.

Ho avuto modo di affrontare questo tema con Brent Adamson, ricercatore, speaker e autore di 2 best-seller che hanno cambiato il mondo delle vendite: 'The Challenger Sale' e 'The Challender Customer'.

Alcuni mesi fa ho scritto un articolo e registrato un podcast riguardo allo sconto.

Per essere più preciso, mi sono focalizzato su cosa accade quando si fa uno sconto, descrivendone l'impatto finanziario con un esempio molto semplice.

Nel corso delle ultime settimane però, parlando con studenti e colleghi, mi sono accorto che la conoscenza che noi commerciali abbiamo degli effetti dello sconto sui profitti (e non solo) aziendali è davvero scarsa.

Proprio per questo ho deciso di parlare con uno specialista.

Ho avuto infatti il piacere di intervistare Alessandro Monti, Dean of Marketing, Sales & Retail Faculty alla CBS International Business School di Colonia per discutere di questo tema.

Gli ultimi due anni sono stati anni di grandi cambiamenti, soprattutto nelle vendite.

E' come se si fosse passati ad una situazione di perenne incertezza, che rende sempre più difficile chiudere le vendite e ottenere un impegno preciso e rispettato da parte dei clienti.

Ma... come fare a chiudere una vendita in un'epoca così incerta?
Cosa può aiutarci?

Ne ho parlato con James Muir, sales trainer, speaker e autore del migliore libro sulla chiusura di sempre: 'The Perfect Close'.

Nel 2019 David Brock (CEO di Partners in Excellence e autore di 'Sales Manager Survival Guide') scrisse un articolo interessante e in controtendenza.

Secondo David il modello SDR/BDR non era adeguato per le vendite complesse e proprio per questo andava rivisto.

A distanza di 3 anni quell'articolo è ancora più attuale del giorno in cui è stato scritto: proprio per questo ho voluto approfondire il tema con David in persona, cercando di capire cosa lo ha spinto ad elaborare una visione diversa e fuori coro.

La Negoziazione di Vendita ha bisogno di più considerazione.

Esistono molti libri e risorse sulla Negoziazione, ognuna con un taglio diverso: Negoziazione Legale, Negoziazione di Ostaggi, Negoziazione di Acquisto... ma ne esistono soltanto 3 sulla Negoziazione di Vendita.

Patrick Tinney è uno dei pochi autori che si è cimentato in questo compito nel suo libro 'Unlocking Yes', uno dei miei testi preferiti.

Inoltre, è uno dei pochi che crede si debba investire di più nello sviluppo della Negoziazione di Vendita, perché totalmente diversa da tutte le altre.

Ho avuto modo di intervistarlo, di parlare dei suoi libri e di approfondire questo ed altri concetti in questo podcast - buon ascolto!