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„Wenn du einen Bürokratieabbau-Mitarbeiter eingestellt hast, dann hat er eine neue Bürokratie geschaffen."

Passierschein A38: Wir alle kennen das Bild aus Asterix, und Jahrzehnte später hat es erstaunlich wenig an Aktualität verloren. Georg Kraus spricht in dieser Folge mit Stefan Bald, der sich als Experte bei Kraus & Partner seit vielen Jahren mit der öffentlichen Verwaltung beschäftigt. Dieses Feld wächst gegen jeden politischen Wunsch weiter, mit mehr Aufgaben, mehr Normen und mehr Personal.

Bürokratieabbau, Effizienzprogramme, Reset-Initiativen: Die Liste der Reformversuche ist lang. Und das Ergebnis? Die meisten sind am System abgeprallt, und die Verwaltungen waren danach eher größer als kleiner. Lässt sich ein solches System überhaupt von innen verändern? Oder bleibt am Ende nur der radikale Schnitt, wie ihn Milei in Argentinien vorführt?

Die beiden machen es sich mit der Antwort nicht leicht. Stefan benennt das Paradox: Man kann nicht die Frösche fragen, „wie der Sumpf trocken zu legen ist". Georg liefert mit Parkinson eine unbequeme Erklärung. Die Strukturen bleiben nicht aus Trägheit am Leben, sondern wegen eines nachvollziehbaren Eigenvorteils. Wer Karriere machen will, braucht Mitarbeiter, und „in einer Behörde findest du immer Aufgaben". Das klingt zynisch, ist aber schlicht Systemlogik. Als Gegenentwurf skizzieren die beiden ein „Amt für unlösbare Aufgaben", also eine geschützte Zelle von Querdenkern mitten im System. Ohne volle Rückendeckung von oben wird diese Zelle allerdings schnell wieder assimiliert.

Was heißt das für euch, wenn ihr Verantwortung in einer Behörde tragt? Eine Reform braucht keinen Vorschlaghammer. Sie braucht Mut an der Spitze und die Bereitschaft, die eigenen Sicherheiten infrage zu stellen. Georg bringt es so auf den Punkt: „Die Veränderung beginnt beim Chef selbst."

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„Das größte Problem sind die schweigenden Kunden."

Was hat ein scheues Reh auf einer Waldwiese mit eurem Vertrieb zu tun? Mehr, als man denkt. Wer wissen will, wo sich seine Kunden aufhalten, was sie mögen und wann sie verschwinden, muss hinschauen, statt zu vermuten. In dieser Folge spricht Dr. Georg Kraus mit Markus Müller, Experte für Vertriebsstrategie bei Kraus & Partner, über die Customer Journey und darüber, warum sie in vielen Unternehmen noch immer ein Randthema ist.

Die zentrale Frage lautet: Denkt ihr euer Unternehmen von außen nach innen oder von innen nach außen? Die meisten Organisationen tun Letzteres. Die Entwicklung folgt den Fähigkeiten der Entwickler, der Vertrieb den Vorlieben der Vertriebsleute. Solange die Kunden kaufen, fällt das niemandem auf. Erst wenn die Kündigungsrate steigt, beginnt die Suche nach Gründen. Oft zeigt sich dann, dass die Dashboards zufriedene Kunden meldeten, die trotzdem gegangen sind.

Markus zeigt, wie ein Customer Journey Mapping mit drei bis fünf Personas diese Lücke sichtbar macht. Mehr sollten es nicht sein, denn mit zwanzig Personas „machst du ein Customer Journey Mapping tot". Ebenso wichtig ist, dass Produktmanagement, IT und Logistik mit am Tisch sitzen. Das Management darf dabei nicht nur Sponsor sein. Georgs Testfrage an Vorstände spricht für sich: Wer von euch hat in diesem Jahr mit Kunden gesprochen? Die Antwort ist oft ernüchternd. Ohne diesen Kontakt, so Markus, „wie willst du denn herausfinden, was der Kunde wirklich will?"

Was ihr mitnehmt: Verantwortung für Kunden liegt bei Personen, nicht bei Abteilungen. Die Journey gehört mindestens zweimal im Jahr auf die Agenda des Managements. Vor jedem Projekt lohnt außerdem die einfache Frage, ob es dem Endkunden etwas bringt. Klingt simpel. Ist es aber nicht.

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„Nur weil du die Jahre auf dem Tacho hast, heißt das nicht, dass das Lernen so riesig war."

Neue Berater erst monatelang durch eine interne Schule schicken, bevor sie ins erste Projekt dürfen? Bei Kraus & Partner hat sich das nie durchgesetzt. Caroline Zielke hat stattdessen eine interne Academy aufgebaut – für eine Organisation, die ausdrücklich keine Klone will. Georg Kraus fragt nach, wie das zusammengeht.

Denn genau hier liegt die Spannung: Wie baust du eine Lernumgebung, die auf die Stärken des Einzelnen eingeht und trotzdem dafür sorgt, dass alle eine gemeinsame Sprache sprechen? Klingt simpel, ist es aber nicht. Und dahinter wartet die unbequemere Frage: Wem gehört dein Lernen eigentlich – deinem Arbeitgeber oder dir?

Caro macht ihre Position klar: „Ich kann nur einen Rahmen schaffen und die Plattform bieten und einen Anlass schaffen." Was jemand daraus mitnimmt, kann sie niemandem abnehmen. Ein zweiter Hebel wirkt fast beiläufig: Wer eine Session vorbereitet und vorne steht, lernt am meisten – „durchs Beibringen lernen wir ja selber". Beide sprechen außerdem offen über die Gefahr, in einem Projektloch zu verschwinden und nach zwei Jahren festzustellen: „ich habe eigentlich zwei Jahre das Gleiche gemacht". Bei Juniors sieht Georg Kraus dieses Risiko kaum. Kritisch wird es eine Stufe später, wenn ein erfolgreiches Vorgehen zur Endstation wird.

Was nehmt ihr mit? Lernen braucht Zeit, Ort und Menschen, die Lust darauf haben. Es braucht Mentoring, wechselnde Kunden, echte Anlässe – und den Willen, sich selbst infrage zu stellen, obwohl gerade alles läuft. Neugier ist die Gier nach Neuem. Und die lässt sich nicht anordnen: „Gier nach Neuem kannst du nicht befehlen."

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„Der einzige Hebel, der noch einfällt, ist manchmal Führung."

Diagnostik – das Wort klingt nach Klinik, nach Skalpell, nach Sezieren. Melissa Montagna widerspricht dem gar nicht. „Tatsächlich beschreibt es das ziemlich gut", sagt sie über genau diesen Vergleich. Als Psychologin mit empirischer Prägung zerlegt sie komplexe Wirklichkeit in Dimensionen, Verhaltensanker, Items. Stefan Bald hört zu – und hakt dann genau da nach, wo es unbequem wird.

Denn was misst man eigentlich, wenn man Führung messen will? Die Person oder ihre Wirkung? Für Melissa ist die Antwort eindeutig, und sie hat Konsequenzen: „Ab dem Punkt, wo ich die Person diagnostiziere, treffe ich ein Urteil über eine Persönlichkeit." Nur: Mit einem Urteil kann niemand arbeiten. Mit beobachtetem Verhalten schon.

Drei Punkte, die im Gespräch besonders hängen bleiben. Erstens: Ein 360-Grad-Feedback taugt nicht als Beförderungsinstrument – wird es dafür genutzt, klopft Melissa dagegen. Zweitens die Frage nach dem Wahrheitsgehalt, die Stefan hartnäckig stellt. Was, wenn „mein Mitarbeiter Hans ist gerade richtig genervt von mir"? Die Antwort liegt nicht in mehr Objektivität, sondern in mehr Perspektiven – und in der Reflexion danach. Drittens: Wiederkehrende Muster über viele Führungskräfte hinweg zeigen nicht Führungsschwäche, sondern Systemgrenzen.

Was ihr mitnehmt: eine klare Vorstellung davon, wie so ein Verfahren handwerklich entsteht – vom Grundproblem über die eigene Definition guter Führung bis zum einzelnen Item. Und eine Warnung. Ein Fragebogen ohne Entwicklungsraum bleibt Papier. „Es ist nicht nur Diagnostik, sondern Diagnostik, die Entwicklung dient."

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„Nein, das können wir leider nicht."

Jeder kennt Melitta – den Kaffee. Kaum jemand kennt die BKK Melitta HMR, eine von nur noch 93 gesetzlichen Krankenkassen in Deutschland. Und genau hier, in Minden, sitzt jemand, der eine unbequeme Nachricht hat: Die groß angekündigte Gesundheitsreform wird nicht reichen. Klingt nach Schwarzmalerei? Ist es nicht.

Thomas Sielemann, Vorstand der BKK Melitta HMR, spricht mit Alexander Pifczyk über ein Gesetz, das steigende Zusatzbeiträge verhindern soll – und über die Zahlen, die dagegensprechen. Die zentrale Frage: Warum versickern 40 Milliarden Euro an möglichen Einsparungen, bevor sie überhaupt wirken können?

Was ihr mitnehmt: einen ehrlichen Blick hinter die politischen Schlagzeilen und ein Beispiel dafür, wie regionale Nähe und digitaler Wandel kein Widerspruch sein müssen. Sielemanns Vision für die nächsten Jahre bleibt klar: eigenständig, präsent, digitaler – und ohne den Menschen aus dem Blick zu verlieren.

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„Wir haben jetzt so viel optimiert – und kommen trotzdem nicht weiter. Wir brauchen mal einen komplett anderen Ansatz."

Kennst du das Gefühl, wenn eine Organisation läuft und läuft – und irgendwann trotzdem an eine unsichtbare Decke stößt? Man hat gemessen, skaliert, Prozesse geschliffen. Und dann wird der Ertrag jeder weiteren Runde einfach kleiner. Genau an diesem Punkt setzen Caroline Zielke und Jannik Droß an.

Jannik dreht hier die gewohnte Logik um. Nicht eine zentrale Instanz steuert die Optimierung, sondern die Fläche: „Viele kleine Stellen bringen die Verbesserung – nicht ein zentrales Gehirn." Klingt simpel, ist es aber nicht. Denn dahinter steckt ein echter Kulturwechsel – und der braucht jemanden an der Spitze, der ihn wirklich will. Oder wie Jannik sagt: „Es braucht jemanden, der es wirklich will – und zulässt, dass sich Kultur verändert."

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„Tatsächlich ist jetzt flächendeckend die Hölle los."

Vor zwei Jahren galten die beiden noch als Schwarzmaler. Heute klingt ihre Prognose fast harmlos. Martin Lambrecht ist Restrukturierer und Insolvenzverwalter – er sieht die Wirtschaft von ihrer dunklen Seite, dort, wo Unternehmen kippen, bevor es in der Zeitung steht. Und was er erlebt, deckt sich mit dem, was wir bei Kraus & Partner täglich sehen.

Die zentrale Frage dieser Folge: Erleben wir gerade eine vorübergehende Delle – oder etwas Systemisches? Lambrechts Antwort ist unbequem. Denn anders als früher kippen heute nicht nur schlecht geführte Betriebe. Es trifft fleißige, kerngesunde Mittelständler, denen schlicht der Business Case wegbricht. Man saniert nicht mehr in stabile Märkte hinein, sondern rennt fallenden Märkten hinterher.

Wie kommen wir da raus? Lambrecht hält wenig von der Idee, Komplexität ließe sich von oben durchsteuern – am Kommunismus sei genau das gescheitert. Stattdessen brauche es wieder Vertrauen in freie Märkte, flankiert von einer sozialen Komponente. Spannend wird es bei der Leistungsfrage: Nicht die Stunden zählen, sondern der Wert, den jemand schafft. „Jemand kann doch nur 10 Stunden arbeiten, wenn er das wegschafft, was ein anderer in 50 nicht hinkriegt." Selbst der Betriebsrat, der für die 35-Stunden-Woche streitet, verhandelt plötzlich bis tief in die Nacht – wenn er ein Ergebnis sehen will.

Was nehmt ihr mit? Die alarmierendste Kennzahl ist nicht der Umsatz, sondern die Investition. Und die fließt gerade ab statt zu. Heißt: Diese Krise dauert nicht Monate, sondern Jahre. Klingt düster. Aber Lambrecht bleibt überzeugt, dass wir es hinbekommen – vielleicht erst, wenn der Druck groß genug ist. „Der Änderungswille ist da, und zwar bei allen Seiten."

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Hier gehts zur Folge "Erfolgreich durch die Krise"

„Jetzt ist SEO endlich tot.„Jetzt ist SEO endlich tot." – das wurde schon oft gesagt. Diesmal waren sich alle sicher. Sie lagen falsch.

Was passiert, wenn ein Unternehmen sein eigenes Kerngeschäft infrage stellt, bevor der Markt es tut? Maggie Mues, Gründerin und Geschäftsführerin von Claneo, hat genau das zweimal hintereinander getan. Erst die Adaption generativer KI als Jahresziel für alle. Dann die Wette auf eine Disziplin, die noch nicht mal einen Namen hatte.

Klingt nach dem perfekten KI-Use-Case: große Datenmengen, Automatisierung in der DNA, motivierte Early Adopter. Doch die Realität war widersprüchlicher. Die Tools konnten anfangs weniger als die bestehenden Lösungen, halluzinierten bei den ersten Versuchen – und selbstgebaute Anwendungen zerbrachen, sobald sich eine Schnittstelle änderte. „Kurzfristig super gut, alle waren happy" – und dann kam die Enttäuschung.

Was ihr mitnehmt: Mut zur Entscheidung unter Unsicherheit, der Wert echter Aufklärungsarbeit statt schneller Heilsversprechen – und die Einsicht, dass Schneller-Werden allein keine bessere Organisation macht. Wer führt, muss die Kehrseite mitführen.

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Hier gehts zu Claneo

„Coaching ist eine ermutigende Begegnung mit sich selbst."

Mehr als 500 ausgebildete Coaches – und was hinterlässt den größten Eindruck? Nicht die Methoden. Nicht die Zertifikate. Sondern Rückmeldungen wie diese: „Ich hätte nicht gedacht, dass mich eine Weiterbildung so selbst verändert." Das ist das Versprechen hinter der neuen systemischen Business Coach Ausbildung von Kraus & Partner.

Was unterscheidet eine Ausbildung, die Menschen wirklich verändert, von einer, die nur Techniken lehrt? Stefan Bald, Nina Reidl-Schließler und Johannes Groß liefern ehrliche Antworten. Und die haben es in sich.

Was nimmst du mit? Ein grundlegend anderes Bild davon, was Coaching kann – und warum es im Business-Kontext immer entscheidender wird. Und den Gedanken, den Johannes am Ende formuliert: „Es muss eine Hochzeit sein zwischen dem, was ich mitbringe, und dem Impuls, den ich kriege." Das ist Lernen. Kein Seminar. Keine Folie.