„Die größte Fehlannahme in der Strategieentwicklung ist oft, dass die anderen nichts denken.“

Das sagt Prof. Dr. Christian Rieck – und damit ist eigentlich schon alles gesagt. Oder besser: gerade erst der Anfang gemacht. Denn in dieser Folge geht’s ans Eingemachte.

Dr. Georg Kraus und sein Gast, Spieltheoretiker und Bestsellerautor Christian Rieck, sezieren die Welt der Strategieentwicklung mit der scharfen Klinge der Spieltheorie. Es geht um Strategien, die keine sind, um Unternehmen, die ihre Komplexität nicht verstehen, und um Entscheidungsträger, die glauben, sie könnten alles kontrollieren – obwohl längst alle anderen mitzocken.

Die beiden sprechen über das Dilemma zwischen agiler Navigation und der Steuerung von 200.000-Mann-Tankern, über ISO-Zertifizierungen als Innovationskiller und darüber, warum die deutsche Auftragstaktik oft die klügere Antwort auf eine komplexe Welt ist.

Und dann wird’s noch größer:

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„Ich habe den goldenen Käfig verlassen – und keinen Tag bereut.“

Heute wird’s persönlich, sportlich und unternehmerisch zugleich. Unser Kollege Stefan Bald spricht mit Eric Reutemann, dem Geschäftsführer von Frankfurt Galaxy, über Leidenschaft, Mut, Verantwortung – und das Leben zwischen Spieltag, Sponsoring und Strategie.

Eric erzählt, wie er sich vom Leistungsschwimmer zum Footballspieler und schließlich zum Gründer und Geschäftsführer eines der bekanntesten Football-Franchises Deutschlands entwickelt hat. Und warum er für seinen Traum Porsche, Dienstwagen und goldenen Käfig hinter sich ließ:

Doch es geht um mehr als nur Football. Es geht um unternehmerisches Lernen, Leadership in Extremsituationen, den Aufbau eines skalierbaren Geschäftsmodells mit über 120 Menschen im Team – und um die Frage:

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„Du kannst halt nicht gegen ein Naturgesetz arbeiten.“

Stefan Bald und Dr. Georg Kraus wagen in dieser Episode den Blick auf ein Organisationsmodell, das so provokant wie einleuchtend ist: die chaordische Organisation – ein Kofferwort aus Chaos und Ordnung, das aufzeigt, wie moderne Unternehmen wirklich ticken.

„Organisationen sind immer chaordisch – sie haben immer einen Anteil Chaos und Ordnung“, sagt Stefan und eröffnet damit eine tiefgründige und gleichzeitig unterhaltsame Diskussion. Georg ergänzt:_ „Dieses Yin-Yang zwischen Ordnung und unkontrollierbaren, ungesteuerten Dingen ist fast ein Naturgesetz.“_

Es geht um Kontrollverlust, um Struktur, um Veränderung und um die Kraft des Ungeplanten. Die beiden sprechen offen darüber, wie Organisationen oft versuchen, das Chaos zu eliminieren, obwohl darin Innovationspotenziale schlummern:_ „Einige sagen bei Abweichungen: Mist, ein Problem – und andere sagen: Heureka!“_

Sie sprechen über Ambidextrie, über die Sehnsucht der Menschen nach Ordnung („Du glaubst gar nicht, wie groß die ist“) und warum gerade Führungskräfte lernen müssen, mit beiden Polen souverän umzugehen._ „Ein guter Chef sollte sich immer wieder ein paar Leute anlachen, die nicht systemkonform sind“_, empfiehlt Georg. Denn genau dort beginnt der fruchtbare Konflikt, der Veränderung ermöglicht.

Am Ende steht die Erkenntnis: Es braucht nicht entweder Ordnung oder Chaos – es braucht beides, gleichzeitig, kultiviert, im stetigen Austausch. Oder wie Georg es ausdrückt:

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„Lernzeit ist Arbeitszeit – und ohne Lernen keine Transformation!“

Wie gelingt zielgruppengerechte Personalentwicklung auf dem Shopfloor – also dort, wo Produktion, Logistik und täglicher Stress auf Weiterbildung treffen? Alex Barber (Geschäftsführerin von Shift Shift Changers) und unsere Transformationsexpertin Katharina Geistmann sprechen über die Herausforderungen, wenn „die Personalabteilung eher aus Anwälten besteht“ und Lernangebote an Mitarbeitenden vorbei kommuniziert werden.

Alex weiß genau, wovon sie spricht: _„Ich wurde selbst ins kalte Wasser geschmissen – vom Kollegen zur Führungskraft, ohne jede Unterstützung.“ _Heute berät sie Unternehmen, wie Personalentwicklung wirklich funktionieren kann – und zwar zielgruppengerecht. Was das heißt? „Lernangebote müssen so gestaltet sein, dass sie im Arbeitsalltag funktionieren – nicht 8 Stunden vorm Laptop, sondern in kurzen, alltagsnahen Einheiten.“

Gemeinsam zeigen Alex und Katharina auf:

Und wie Unternehmen ganz praktisch Lernzeit in den Produktionsplan integrieren können: „Wir brauchen nicht 30, sondern 32 Leute – damit sich auch mal jemand weiterentwickeln kann!“

Am Ende steht ein klares Plädoyer: Personalentwicklung ist kein Bürothema – sondern Produktionsfaktor.

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Kontakt mit den Shift Changers:

„Wenn ich jetzt an den Mitarbeitern schraube, werde ich das Problem nie lösen.“

In dieser Folge wird’s systemisch! Katharina Geistmann spricht mit Michael Habighorst darüber, warum Mitarbeitende manchmal nicht so handeln, wie Führungskräfte es erwarten – und weshalb der Fehler oft nicht im Verhalten, sondern in den Verhältnissen liegt. Michael stellt klar: „Der viel größere Hebel ist […] das, was ich in den letzten Jahren erlebt habe – die Verhältnisse, in denen die Mitarbeitenden tätig sind.“

Ob absurde Budgetrunden, eingefahrene Routinen oder politische Subsysteme – gemeinsam durchleuchten die beiden, wie Führung wirklich wirksam wird. Und warum die Frage nicht lauten sollte „Was läuft falsch mit meinen Leuten?“, sondern „Was macht ihr Verhalten sinnvoll?“ – kurz: Wie wir den Sinn im Unsinn erkennen.

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„Wenn dir zwölf Leute sagen, du bist ein Pferd – kauf dir einen Sattel.“

Mit diesem Satz bringt Michael Schön auf den Punkt, worum es in dieser Episode geht: Selbstreflexion, Fremdbild und der schmale Grat zwischen Erkenntnisgewinn und Schubladendenken. Caroline Zielke und Michael Schön nehmen uns mit in ihre ganz persönliche wie berufliche Auseinandersetzung mit Persönlichkeitsprofilen – und räumen dabei genüsslich mit gängigen Vorurteilen auf.

Ob Facet 5, Insights Discovery oder Comprofiles – was ist dran an diesen Tools? Und noch wichtiger: Was macht es mit Menschen, wenn sie sich plötzlich schwarz auf weiß mit ihren Verhaltensmustern konfrontiert sehen?

„Manche sagen: Ich bin ja so – deswegen kann ich nicht anders sein. Das ist schwierig.“

Es auch um die blinden Flecken, die uns allen innewohnen („Spinatreste zwischen den Schneidezähnen“ inklusive), und um den echten Mehrwert von Persönlichkeitsprofilen – wenn man sie nicht als Etikett, sondern als Werkzeug versteht.

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„Engagement macht glücklich“ – sagt Michael Fritz, Mitgründer von Viva con Agua, und meint das verdammt ernst.

In dieser Folge spricht er mit Caroline Zielke über Social Business, Glücksdefinitionen und warum Wasser ein „Glücksgriff“ war. Es geht um Becherwürfe auf Festivals, Millionendeals für die Villa Viva, um Verantwortungseigentum, Impact, Clownereien – und um die Frage, wie man eine NGO sexy, simpel und strukturell so aufstellt, dass Menschen mitmachen, ohne es zu merken.

Michael bringt’s auf den Punkt: „Wir privatisieren das Wasser für eine Sekunde – und sozialisieren es sofort wieder.“

Eine Episode über Wirkung, Wandel und warum Viva con Agua längst mehr ist als ein Verein.

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Warum die Führungskraft auf dem Shopfloor nicht länger Feuerwehr spielen darf.

„Wer fühlt sich hier wie ein Feuerlöscher?“ – Wenn Alex Barber diese Frage stellt, gehen alle Hände hoch. Denn genau das erleben viele Shopfloorführungskräfte täglich: Sie sind Ansprechpartner für alles und jeden, löschen Brände, erledigen Administration – und führen dabei Teams von bis zu 45 Mitarbeitenden. Führung? Fehlanzeige.

Katharina Geistmann und Alex Barber darüber, warum genau diese Rolle so entscheidend – und gleichzeitig überlastet – ist. Alex bringt nicht nur langjährige eigene Erfahrung als Führungskraft in der Produktion und Logistik mit, sondern auch Einblick aus ihrer heutigen Beratungspraxis. Sie zeigt auf, wie Shopfloorführungskräfte vom Engpass zum Erfolgsfaktor werden können: durch Klarheit in der Rollenverteilung, Priorisierung von Führung und durch mutiges Loslassen.

„Ich habe irgendwann angefangen zu sagen: Ich weiß es nicht – wie würdest du es machen?“ Führung heißt nicht mehr, alle Antworten zu haben, sondern den Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeitende Probleme selbstständig lösen dürfen – und können. Dafür braucht es neue Kommunikationswege, kleinere Führungsspannen und vor allem: ein neues Führungsbild.

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_ „Führung macht einsam – Coaching macht mutig.“_

Was passiert, wenn Spitzenführungskräfte aus einem hierarchischen System sich freiwillig einem ehrlichen, tiefgehenden Feedback stellen? Frank Grossmann Oberstleutnant a.D. spricht mit Dr. Georg Kraus über seine Erfahrungen im Spitzenpersonal-Coaching (SPC): ein intensiver Coaching-Tag, begleitet im Tandem, inklusive 360-Grad-Feedback, Umfeld-Interviews – und vor allem einer ungefilterten Rückmeldung, die oft mehr Offenheit erzeugt als erwartet: „Viele wundern sich, wie gut sie tatsächlich wahrgenommen werden.“

Zwischen Dienstposten, Verwendungen und ständiger Transformation zeigt die Bundeswehr ein bemerkenswertes Beispiel dafür, wie moderne Führungskultur auch im streng geregelten Umfeld funktioniert: mit Mut zur Reflexion, Bereitschaft zur Veränderung und dem Wunsch, blinde Flecken zu erkennen – und daran zu wachsen.

„Man wächst dran – so oder so.“

Was bedeutet es eigentlich, Change Agent zu sein – und was passiert, wenn du plötzlich selbst in dieser Rolle steckst? Caroline Zielke spricht mit Anne Renz über genau diese Frage. Dabei wird schnell klar: Change Agents sind keine Superheld:innen, aber sie brauchen ein ziemlich beeindruckendes Set an Fähigkeiten.

„Change Agents sind die, die in der Kaffeeküche vernetzt sind, die Meinungen haben und gehört werden.“

Anne erklärt, warum Empathie, Kommunikationsstärke und Resilienz keine Soft Skills, sondern essenzielle Werkzeuge sind – besonders, wenn man zwischen Führungskraft und Belegschaft vermitteln soll. Caroline teilt eigene Erfahrungen aus einem internationalen Change-Projekt und bringt’s auf den Punkt: „Ich war Vermittlerin zwischen den Welten – und hab dabei selbst gelernt, wie wichtig Verständnis für beide Seiten ist.“

Doch nicht alles ist easy:

„Change Agents brauchen eine Community – und das Vertrauen, dass sie gestalten dürfen.“

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