In dieser Folge spreche ich mit Dr. David A. Martin über eine Frage, die viele Organisationen unterschätzen: Warum verlieren Unternehmen eigentlich ihre besten Leute?

David hat ein Buch geschrieben, das „Das Potenzialprinzip“ heißt. Und er beschreibt darin etwas, das gleichzeitig simpel und unbequem ist: Menschen sind nicht „unmotiviert“. Sie werden demotiviert. Oft ganz systematisch. Durch falsche Rollen, falsche Erwartungen und eine Arbeitswelt, die Busywork belohnt, statt Wirkung.

Wir sprechen darüber, was Menschen wirklich antreibt: Bedeutsamkeit, Anerkennung, Mitgestaltung. Und darüber, wie schnell Motivation stirbt, wenn Menschen nur noch ausführen sollen, statt sich einzubringen. Es geht um das Problem „Purpose im Bilderrahmen“, um überhöhte Sinn-Poster, die nichts ändern, und um die Frage, wann ein Purpose völlig reicht, weil ein Unternehmen schlicht Wert schafft und gute Arbeit macht.

Dann steigen wir in die Praxis ein: Wie findet man den richtigen Fit zwischen Talent und Aufgabe? Warum man aus einem Farmer keinen Hunter machen sollte. Warum kleine Unternehmen das Potenzialprinzip genauso brauchen wie große Konzerne. Und warum es manchmal fairer ist, sich respektvoll zu trennen, statt jemanden dauerhaft in einem Job festzuhalten, der nicht passt.

Ein zweites großes Thema ist Busywork. Meetings ohne Ende, Beschäftigung ohne Ergebnis. Und diese stille Spirale, in der man nur noch Stillstand verwaltet, statt wirklich etwas zu schaffen. Wir reden darüber, wie man das stoppt und wie man Verantwortung wieder an den Output koppelt, statt an Kalenderfülle.

Am Ende bleibt für mich eine einfache, aber ziemlich harte Erkenntnis: Wenn Menschen dort arbeiten können, wo sie gut sind und wirklich wirken dürfen, dann geht Leistung fast von allein. Wenn nicht, verlieren Unternehmen nicht nur Motivation, sondern irgendwann auch ihre besten Leute.

Viel spaß beim hören.

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In dieser "Frag-Holgi-Folge" geht es um eine Frage, die mir ständig begegnet:

Wie kann ich das Mindset meiner Mitarbeitenden oder Kolleg:innen verändern, wenn es mich blockiert?

Ich steige bewusst einen Schritt früher ein. Denn oft ist „falsches Mindset“ nichts anderes als eine verkleidete Beschwerde. Menschen tun nicht das, was wir von ihnen erwarten. Und statt das System zu hinterfragen, etikettieren wir sie.

Ich erkläre, was Mindset eigentlich ist, woher der Begriff kommt und warum es kein gutes oder schlechtes Mindset gibt. Sondern Entscheidungen, die in einem bestimmten Kontext sinnvoll waren. Fixed Mindset und Growth Mindset sind keine Persönlichkeitsmerkmale, sondern Reaktionen auf Bedingungen. Auf Stress. Auf Erfahrungen. Auf Sicherheit oder deren Fehlen.

Ich spreche darüber, warum es übergriffig ist, das Mindset anderer ändern zu wollen. Und warum die eigentliche Führungsfrage eine andere ist:

Welche Rahmenbedingungen mache ich gerade attraktiv?

Welche Erfahrungen haben Menschen gemacht, dass Rückzug, Abwehr oder Abwarten für sie logisch sind?

Dann wird es konkret. Es geht um Veränderungskommunikation, Beteiligung, Beziehung, Sicherheit und darum, Widerstand nicht als Feind zu sehen, sondern als Information. Ich zeige, warum Veränderung mit Zuhören beginnt und warum Beziehung am Ende mehr verändert als jedes Argument.

Und ich spreche auch über die unbequeme Wahrheit: Nicht alle werden mitgehen. Das ist normal. Führung heißt nicht, alle zu überzeugen, sondern Bedingungen zu gestalten, unter denen Entwicklung möglich wird.

Am Ende bleibt eine klare Erkenntnis:

Mindset ist kein Knopf. Aber Systeme senden Einladungen. Und genau da beginnt Führung.

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser Folge spreche ich mit Sascha Büttner über ein Thema, das in fast jeder Organisation rumliegt wie ein offenes Stromkabel: Erschöpfung. Überforderung. Zermürbung.

Sascha hat dazu einen Text geschrieben, der genau dahin zielt, wo’s weh tut: auf die Zermürbungsmaschinen, in denen vor allem Führungskräfte landen. Von außen prasseln Erwartungen rein. Von oben, von unten, von der Seite. Und zusätzlich kommt noch die ganze Coaching- und Management-Industrie mit ihren Dauerdiagnosen. Du musst nur noch resilienter werden. Noch besser führen. Noch achtsamer sein. Noch mehr Tools beherrschen. Und irgendwann bist du nicht mehr Führungskraft, sondern eine wandelnde Selbstoptimierungsbaustelle.

Wir sprechen darüber, warum der Heldenkult in Organisationen so gefährlich ist. Warum Führungskräfte oft in ein unmögliches Rollenbild gedrückt werden. Und warum Methoden wie Atmen, Meditation oder „noch ein Tool“ manchmal eher Teil des Problems sind, statt die Lösung.

Und wir reden darüber, wie man da rauskommt. Nicht mit dem nächsten Hack. Sondern indem man sich ehrlich hinschreibt, was einen gerade zermürbt. Indem man aufhört, alles auf sich zu ziehen. Und indem man anfängt, wieder zwischen Funktion, Rolle und Erwartungen zu unterscheiden.

Das ist eine Folge für alle, die sich irgendwo zwischen Anspruch, Kalender und Dauerstress selbst verlieren.

Viel spaß beim hören.

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In dieser Folge geht es um die fünfte Säule der Veränderungsstabilität: OKR – Objectives and Key Results. Und um zwei Männer, die dieses Denken geprägt haben: Andy Grove und John Doerr.

Ich erzähle, warum OKR nichts mit einem weiteren Management-Trend zu tun hat, sondern mit einer sehr alten, sehr unbequemen Frage: Produzieren wir eigentlich Ergebnisse oder sind wir nur wahnsinnig beschäftigt? Andy Grove hat dieses Denken in der Fabrikhalle von Intel geschärft. John Doerr hat es später zu Google getragen und daraus ein System gemacht, das Fokus, Ambition und Lernen verbindet.

Ich erkläre die Logik hinter Objectives, Key Results und Grading. Warum gute Ziele nicht bequem sein dürfen. Warum 60 bis 70 Prozent Zielerreichung kein Scheitern, sondern ein Zeichen von Ambition ist. Und warum OKR radikal zwischen Tätigkeit und Ergebnis unterscheidet und damit vielen Organisationen erst mal weh tut.

Es geht auch um die typischen Fehlanwendungen: OKRs als To-do-Liste, als Bonusinstrument oder als Kennzahlenfriedhof. Und darum, warum genau das den Kern der Methode zerstört. Ich spreche über Transparenz, Lernsignale, Engpässe und darüber, warum schlechte Zahlen kein Makel sind, sondern Hinweise darauf, wo das System lernen muss.

Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Veränderungsstabile Organisationen messen nicht Fleiß, sondern Wirkung. Sie setzen wenige, klare Ziele. Und sie haben den Mut, ehrlich hinzuschauen, ob sie wirklich vorankommen – oder sich nur beschäftigen.

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser Folge spreche ich mit Gilbert Plugowski über eine der schwierigsten Übergänge im Berufsleben: den Schritt in die erste Führungsrolle. Vom Fachexperten zur Führungskraft. Vom „selber machen“ zum „andere wirksam machen“.

Gilbert arbeitet seit vielen Jahren genau an dieser Schnittstelle und entwickelt Führungskräfte, die zum ersten Mal Verantwortung für Menschen übernehmen. Wir sprechen darüber, warum Führung kein Titel ist, sondern ein Identitätswechsel. Warum viele neue Führungskräfte scheitern, obwohl sie fachlich brillant sind. Und warum alte Erfolgsrezepte plötzlich nicht mehr funktionieren.

Wir gehen sehr konkret durch, was First-Time-Leaders wirklich brauchen: einen inneren Kompass für Entscheidungen in Unsicherheit, die Fähigkeit, Verantwortung abzugeben und einzufordern, Wirkung ohne formale Macht zu entfalten und Beziehungen bewusst zu gestalten. Es geht um situative Führung, laterale Führung, Ownership, Accountability und um die Frage, wie Lernen wirklich funktioniert – nicht auf dem Papier, sondern im Alltag.

Ein zentrales Thema ist dabei auch Führungsausbildung selbst. Warum Zwei-Tage-Seminare nicht reichen. Warum Kompetenz nur durch Anwendung entsteht. Und warum Organisationen Führung oft unmöglich machen, weil ihre Strukturen und Erwartungen dagegenarbeiten.

Diese Folge ist ein ehrlicher Deep Dive für alle, die neu in Führung sind, oder die Verantwortung tragen, diese Menschen gut auf ihre Rolle vorzubereiten.

Viel spaß beim hören.

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In dieser Q&A-Folge geht es um eine Situation, die viele kennen, aber kaum jemand offen anspricht: ein Top-Führungsteam, das eigentlich kein Team ist. Ein Geschäftsführer, der spaltet statt integriert. Schuldzuweisungen statt Lösungen. Politik statt Zusammenarbeit.

Ich reagiere auf die Frage eines Bereichsleiters, der sich genau in so einem System wiederfindet – verloren, isoliert und handlungsunsicher. Und ich mache ziemlich klar: Das ist kein persönliches Versagen, sondern ein Systemproblem. Genauer gesagt: ein aktiv destruktives Führungssystem.

Ich erkläre, warum Menschen oft in Machtpositionen kommen, ohne führen zu können. Warum „Teile und herrsche“ karrierefördernd sein kann. Und warum ein Führungsteam ganz konkrete Aufgaben hat: Richtung geben, Prioritäten klären, koordinieren und Kultur vorleben. Wenn das nicht passiert, entsteht Chaos in der Fläche – egal wie motiviert die Leute unten sind.

Dann wird es praktisch. Ich spreche über Selbstschutz in toxischen Systemen, über Ergebnisorientierung als stärksten kulturellen Hebel und darüber, wie man leise Allianzen aufbaut, ohne neue Fronten zu eröffnen. Nicht gegen jemanden. Sondern für die Organisation.

Und ich spreche auch über die unbequeme Option: Gehen. Nicht aus Trotz, sondern aus Verantwortung. Denn wenn Führung dauerhaft verhindert wird, ist Wegbleiben manchmal ehrlicher als innerlich zu kündigen.

Am Ende bleibt eine klare Frage: Wenn das Führungsteam keine Führung produziert – wer übernimmt dann eigentlich Verantwortung?

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser Folge spreche ich mit Franziska Germann und Matias M. Musmacher über Lernen in Organisationen – und warum es dort so oft scheitert, obwohl sich eigentlich alle einig sind, dass Lernen wichtig ist.

Die beiden nehmen mich mit in ein Projekt aus einem großen Konzern im Customer Service. Fünfstellige Mitarbeiterzahlen, hoher Produktivitätsdruck, neue Produkte, neue Anforderungen – und ein Lernsystem, das zu langsam ist. Wir sprechen darüber, warum Lernen im Alltag oft das Erste ist, was gestrichen wird, wie Haltung und Struktur sich gegenseitig blockieren und warum theoretische Bekenntnisse zu Lernen wenig wert sind, wenn Prozesse dagegenarbeiten.

Es geht um Nugget-Lernen statt Schulung auf Halde, um Lernbedarfe, die im Moment der Arbeit entstehen, und um die Frage, wie man Lernen näher an den echten Bedarf bringt. Wir reden über Lernversprechen, Zeitcodes, Schichtplanung, Schattenschulungen und darüber, was passiert, wenn Organisationen sich im Schatten selbst helfen, weil die offiziellen Wege zu träge sind.

Außerdem schauen wir auf den sinnvollen Einsatz von KI: als Lernbeschleuniger, als Coaching-Unterstützung und als Werkzeug, um Lernlücken präziser zu erkennen – nicht als Selbstzweck, sondern immer mit Blick auf Wirkung. Denn am Ende zählt nicht, wie viel gelernt wird, sondern ob es Kompetenzen aufbaut, die Kunden zufriedener machen und Organisationen beweglicher.

Diese Folge ist eine Einladung, ehrlich hinzuschauen: Wie lernt eure Organisation wirklich – und was steht dem im Weg?

Viel spaß beim hören.

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In dieser Folge geht’s um eine stille Grundlage moderner Organisationen: erwachsene Fehlerkultur. Und um James Reason, den Mann hinter dem Swiss-Cheese-Modell und dem Begriff „Just Culture“.

Ich starte mit einem Bild aus der Luftfahrt: Fast-Kollision im Tower. Früher hätte man gefragt „Wer ist schuld?“. Reason dreht das um. Die bessere Frage lautet: „Was im System hat das möglich gemacht?“ Denn in komplexen Systemen sind Fehler selten das Werk einer einzelnen Person. Sie entstehen, wenn mehrere Schutzmechanismen gleichzeitig versagen.

Ich erkläre den Unterschied zwischen Personenperspektive und Systemperspektive. Und ich zeige, was Just Culture wirklich bedeutet: Vertrauen statt Angst, Lernen statt Schuldzuweisung, aber trotzdem klare Linien. Keine No-Blame-Romantik. Ehrliche Irrtümer werden geschützt. Grobe Fahrlässigkeit und vorsätzliche Regelbrüche haben Konsequenzen.

Dann wird’s praktisch: Wie kategorisiere ich Fehler sauber? Wie baue ich Meldewege, Schutz vor Repressalien und eine transparente Entscheidungslogik auf? Und wie mache ich Lernen sichtbar, damit Reporting nicht im Nirwana verschwindet, sondern das System wirklich besser wird?

Am Ende bleibt für mich der Kern: Fehler sind Systemsignale. Wer sie früh sieht, kann handeln, bevor es knallt. Und Führung zeigt sich genau dann, wenn’s unbequem wird.

Viel Spaß beim Zuhören!

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In dieser Folge habe ich gleich zwei Gäste am Start. Und ja, beide heißen Christian. Christian Reschke und Christian Fernandez. Die beiden haben 25 Jahre lang gemeinsam die Agentur Kühlhaus geprägt und sind jetzt mit Shift 52 wieder neu gestartet. Wir sprechen über UX, Customer Experience und die Frage, warum gute Nutzungserlebnisse 2025 kein „Nice-to-have“ mehr sind, sondern Überlebensfrage.

Wir steigen ein bei den Basics: Was bedeutet gute Usability eigentlich? Wie misst man sie? Und warum zählen nicht nur Nutzerziele, sondern auch Business-Ziele - selbst wenn das manchmal knirscht. Ich hake nach, wie Projekte wirklich starten, warum Kunden oft mit einer Lösung kommen, obwohl das Problem ganz woanders liegt, und wie man Zielgruppen sauber herausarbeitet, statt Personas an die Wand zu kleben und sie dann zu vergessen.

Dann gehen wir tiefer rein. UX ist selten nur ein Masken- oder Button-Thema. Häufig zeigt sie dir ziemlich direkt, wo die Organisation im Weg steht. Silos, Incentives, Entscheidungswege. Alles, was intern hakt, spiegelt sich draußen in der Kundenerfahrung. Wir reden darüber, wann man nicht nur die Website, sondern Produkte und sogar Strukturen neu denken muss, damit Experience überhaupt besser werden kann.

Am Ende bleibt eine klare Botschaft: Schlechte UX ist kein Zufall mehr. Technisch geht heute fast alles. Wer seine Kundenerfahrung nicht bewusst gestaltet - im B2C wie im B2B - der verschenkt nicht nur Potenzial, sondern liefert dem Markt einen Grund, weiterzuziehen.

Viel spaß beim hören.

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In dieser Kummerkasten-Folge wird’s heiß. Ich spreche über eine Frage, die mir im Coaching und in Führungsrunden immer häufiger begegnet: Was mache ich, wenn jemand in meinem Team anfängt, mit AfD-Thesen zu kokettieren?

Ich erzähle, warum das nicht einfach „eine Meinung wie jede andere“ ist, sondern ein echtes Risiko für Teamkultur, Vertrauen und Sicherheit. Und ich erkläre, warum Populismus am Arbeitsplatz nie neutral bleibt, er testet Grenzen, verunsichert Menschen und sendet ein Signal, das jede Führungskraft ernst nehmen muss.

Ich spreche darüber, was Popper mit dem Toleranzparadoxon meint, warum extremistische Positionen nicht mit Meinungsfreiheit verwechselt werden dürfen und welche Verantwortung wir als Führungskräfte haben: Schutz geben, Haltung zeigen, Kultur sichern.

Dann geht’s um die Praxis: Wie reagiere ich im Moment selbst? Wie spreche ich das im 1:1 an? Was bedeutet es für die Teamnormen? Und warum ist Wegschauen keine Option, wenn Menschen oder Organisationen Schaden nehmen könnten?

Am Ende bleibt eine klare Botschaft: Kokettieren ist ein Test. Führung bedeutet, darauf zu antworten.

Viel Spaß beim Zuhören!

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Quellen:

Gutachten der AfD: https://www.tagesschau.de/inland/afd-medien-publizieren-verfassungsschutz-gutachten-100.html

Fallzahlen politisch motivierter Straftaten 2024 vom BKA: https://www.bka.de/DE/UnsereAufgaben/Deliktsbereiche/PMK/PMKZahlen2024/PMKZahlen2024_node.html

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