Veränderungsstabil

162 Veröffentlichungen, über 93 Stunden, 78 Gäste. Für die Jubiläumsfolge hat Holger Heinze einer KI alle Transkripte von Veränderungsstabil gegeben und sie gebeten, daraus ein einstündiges Skript zu schreiben. Mit einer Bitte: möglichst wenig über ihn selbst, möglichst viel über die Gäste. Wie gut das geklappt hat, hört ihr in dieser Folge.

Herausgekommen sind 48 Thesen darüber, was Organisationen, Teams und Führungskräfte brauchen, um Veränderung auszuhalten und zu gestalten. 14 davon erzählt diese Folge mit je einer Geschichte aus dem Podcast: von Pablo, der für einen Systemfehler gefeuert wurde, von einem Raclette-Abend mit 3 Vorstellungen von „normal“, vom Mann-Gulch-Feuer 1949 und von 114 Projekten, die alle höchste Priorität hatten. Der rote Faden ist die Sabotagefrage, die Holger seinen Gästen stellt: Wie würdest du eine Organisation unauffällig von innen aushöhlen? Und jeder der 78 Gäste kommt vor, mit dem, was wir von ihm oder ihr gelernt haben.

Nach dem Abspann liest Holger alle 48 Thesen vor.

Das Fundament

1. Menschen mögen Veränderung. Sie wehren sich gegen Veränderung, auf die niemand sie vorbereitet hat.
2. Wer bei einem Fehler den Schuldigen austauscht, bekommt denselben Fehler kurz darauf von jemand anderem zurück.
3. Fehlt ein Verhalten, fehlt meist Fähigkeit, Gelegenheit oder psychologisches Kapital.

Konfliktfähigkeit

4. Harmonie im Team ist gefährlicher als offener Streit.

5. Psychologische Sicherheit und hoher Leistungsanspruch gehören zusammen.

6. Widerstand gibt es immer. Offener Widerspruch ist für jede Organisation das bessere Geschäft.

Verantwortung und Wirksamkeit

7. Wer die Zahl gleichzeitiger Vorhaben begrenzt, bringt mehr zu Ende.

8. Zusammenarbeit scheitert am Ungesagten.

Lernfähigkeit

9. Gute Stimmung, die keine schlechten Nachrichten verträgt, verhindert Lernen.

Resilienz und Krisenwechsel

10. Zuerst kommt die Orientierung, dann die Lösung.

11. Jede Veränderung ist auch ein Abschied. Organisationen müssen Enden gestalten können.

Transformation und Innovation

12. Wer Betroffene zu Beteiligten macht, muss niemanden überreden.

Kundenzentrierung und Wertschöpfung

13. Du bist nicht dein Kunde. Annahmen über Kunden sind Hypothesen, die man prüft.

Führung und Kultur

14. Es gibt keine neutrale Position. Auch Schweigen ist eine Haltung.

• Carolin Adler – Folge 122: Change scheitert im Gehirn
• Jaroslaw Animucki – Folge 62: Agile ist kein Kindergarten
• Florian Bambach – Folge 96: „Wie nennt der mich wohl hinter meinem Rücken?“ – So werden aus Teams echte Kundenversteher
• Thilo Baum – Folge 73: Immun gegen Unsinn - Fake News und Unternehmenssicherheit, Teil 1 · Folge 74: Immun gegen Unsinn - Fake News und Unternehmenssicherheit, Teil 2
• David Bausch – Folge 58: Der digitale Stress hat uns fest in seinen Klauen · Folge 120: Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten
• Dirk Belling – Folge 68: Die agile Sau ist tot
• Markus Berben-Gasteiger – Folge 64: Wie mutige Entscheidungen Unternehmen nach vorne bringen
• Lars Bobach – Folge 72: Schluss mit der Todo-Verwaltung · Folge 111 (Live-Feier)
• Finn Breuer – Folge 17: Heavy Metal kann auch Business
• Christoph Burchartz – Folge 133: Stunden verkaufen war gestern
• Sascha Büttner – Folge 117: Die Zermürbungsmaschine frisst Führungskräfte
• Jacob Chromy – Folge 54: Ein Facilitator in Zeiten multipler Krisen · Folge 111 (Live-Feier)
• Johanna Dahm – Folge 50: Die Entscheidung treffen, Entscheidungen zu fällen. · Folge 111 (Live-Feier)
• Meik Diefenbach – Folge 33: Ist Twitch die Recruiting Plattform der Zukunft?
• Susanne Dietz – Folge 141: Das größte Vereinbarkeitsproblem sitzt nicht zu Hause
• Daniel Dubbel – Folge 102: Vertrauen ist überbewertet
• Gunter Dueck – Folge 65: Zuviel des Guten - Effizienz, Wokeness, Niemand-Wehtun-Politik, Teil 1 · Folge 66: Zuviel des Guten - Effizienz, Wokeness, Niemand-Wehtun-Politik, Teil 2
• Bernhard Eickenberg – Folge 99: Wie man Teams selbstorganisiert macht
• Christian Fernandez – Folge 113: Warum Kunden abspringen, bevor du’s merkst
• Jana Fiaccola – Folge 101: 50 Shades of Change Fehler
• Kathrin Fischer – Folge 126: Achtsam geht die Welt zugrunde
• Florian Franke – Folge 60: Leute, kriegt eure IT-Sicherheit in den Griff
• Steffen Gelder – Folge 79: CIO: Mauern, Roadmaps und Bedürfnisse
• Franziska Germann – Folge 114: Lernen ist wichtig - außer wenn’s stressig wird
• Dave Grunewald – Folge 20: Making of: Veränderungsstabil
• Jean-Philippe Hagmann – Folge 37: Hört auf, Innovationstheater zu spielen!
• Philipp Hellwig – Folge 76: Was wir von TESLA lernen können
• Walter Herter – Folge 100: Ich muss mir ja von mir selbst auch nicht alles gefallen lassen · Folge 111 (Live-Feier)
• Ruth von Heusinger – Folge 109: Resilienz ist, wenn du das Klima ernst nimmst, bevor es dich trifft · Folge 111 (Live-Feier)
• Sascha Tobias von Hirschfeld – Folge 101: 50 Shades of Change Fehler
• Thomas „Tom“ Hirschmann – Folge 103: KI ist parasoziale Pornografie
• Oliver Hoffmann – Folge 129: Das Problem ist nicht fehlende Empathie Teil 1 · Folge 130: Das Problem ist nicht fehlende Empathie Teil 2
• Thomas Hutter – Folge 146: Ein ChatGPT-Abo ist noch keine KI-Strategie
• Benjamin Igna – Folge 85: Organizational Analytics - Jäger der verlorenen Wertschöpfung Forensik mit dem Ineffizienz Detektiv
• Margareta Jäger – Folge 47: Führungsstärke in unsicheren Zeiten: Futureskills for Leadership
• Jule Jankowski – Folge 26: Auf den Spuren der New Work Dekadenz, falscher Diversität und andere Irrungen und Wirrungen
• Axel Jockwer – Folge 139: Growth Pain: Warum Unternehmen am Erfolg scheitern
• Erkan Kasap – Folge 77: Die Führungskraft macht die Kultur - der Coachpunk
• Jelena Klingenberg – Folge 83: HR sollte nicht mehr für das Business arbeiten
• Axel Koch – Folge 125: Die große Weiterbildungslüge in Unternehmen
• Stefan Leibelt – Folge 71: Keiner lernt in der Komfortzone - aber alle beim Rumspielen
• Alexandra Leibfried – Folge 87: Wie sich Unternehmen politisch positionieren · Folge 111 (Live-Feier)
• David A. Martin – Folge 119: Das Potenzialprinzip: Warum Führung oft am Menschen vorbeiläuft
• Franz Metz – Folge 88: Transition Coaching: Die unterschätzte Geheimwaffe im Management
• Melanie Meyer-Tischler – Folge 75: Arbeiten, bis der Kopf streikt? Warum dein Job dich krank machen kann!
• Hendric Mostert – Folge 106: Warum Harmonie im Team gefährlicher ist als ein offener Streit
• Lucas Müller – Folge 44: Ein CEO, der sich selbst abgeschafft hat · Folge 111 (Live-Feier)
• Wolfram Müller – Folge 108: Wenn du im Projektchaos steckst, frag einen Delfin · Folge 111 (Live-Feier)
• Matias M. Musmacher – Folge 114: Lernen ist wichtig - außer wenn’s stressig wird · Folge 140: Das Ende einer Zusammenarbeit ist der wahre Kulturtest
• Moritz Nebgen – Folge 96: „Wie nennt der mich wohl hinter meinem Rücken?“ – So werden aus Teams echte Kundenversteher
• Katharina Niefert – Folge 80: Was gute Führung heute braucht: Sprachbewusstsein
• Johannes Oberhofer – Folge 123: Warum KI euch nicht entlastet
• Friederike Oehlerking – Folge 63: Herausfinden, warum Entscheider nachts wach liegen - Data Storytelling
• Bettina Pauck – Folge 105: Wenn Outsourcing zur Zerreißprobe wird · Folge 111 (Live-Feier)
• Gitta Peyn – Folge 31: Aufbruch in eine komplexe Zukunft
• Gilbert Plugowski – Folge 116: Du bist befördert, aber noch keine Führungskraft
• Paul von Preussen – Folge 67: Digital Natives gegen Old School? So gelingt die Zusammenarbeit wirklich
• Gabriel Rath – Folge 23: Zwischen Eisbaden und Sparkassen: Ein Blick in die New Work Welt
• Markus Rebbert – Folge 39: Was ist Domain-Driven Design?
• Christian Reschke – Folge 113: Warum Kunden abspringen, bevor du’s merkst
• Maximilian Roeder – Folge 52: Was ist KI Headhunting?
• Dirk Rosomm – Folge 91: Muss das sein mit den Emotionen am Arbeitsplatz?
• Marina Schakarian – Folge 143: Du hast nicht zu viel zu tun. Du hörst nur mit nichts auf.
• Andreas Schobesberger – Folge 94: Teambuilding - professionell aber alltagstauglich
• Anne M. Schüller – Folge 127: Narrative für eine bessere Zukunft
• Simone Schweitzer – Folge 137: Toxizität beginnt dort, wo Führung wegschaut
• Avner Shahal – Folge 82: Was Manager von Flugzeugbesatzungen lernen können
• Niko Single – Folge 98: Warum Manager mehr arbeiten als sie eigentlich wollen
• David Symhoven – Folge 56: Der Mensch im System: Wer trägt die Verantwortung?
• Sebastian Syperek – Folge 42: Inside: Empirische Kundenzentrierung
• Dominique Trott – Folge 138: Raus aus der Bubble
• Markus Väth – Folge 145: Wenn die Organisation ihre Unsicherheit auf Menschen verlagert, müssen die Menschen radikaler arbeiten.
• Francesca Warnecke – Folge 69: Warum dein Unternehmen ohne Empathie scheitert
• Anna Maria Weber – Folge 131: Veto statt Gehorsam
• Matthias Wegner – Folge 136: Wer Hierarchien abschafft, bekommt Schattenhierarchien
• Dennis Wittrock – Folge 35: Unternehmen im Wandel: Von Hierarchie zu Holakratie
• Guido Zander – Folge 134: Die faulen Deutschen?
• Timo Zohm – Folge 70: Vom Tischler zum COO: Timos Weg in der Welt des Messebaus

Veränderungsstabil geht weiter als „Veränderungsstabil – der Podcast von Holger Heinze“, jeden Montag mit einer neuen Folge. Aus den 48 Thesen entsteht das Buch „Veränderungsstabil“.

Wer in seiner Organisation gerade an einer dieser Stellen feststeckt: Holger begleitet solche Veränderungen mit Shadow Advisory, aus dem Hintergrund, an der Seite der Führungskraft. Wer damit anfangen möchte, findet alles unter https://shadowadvisory.de

Die Erkältung gibt es nicht. Es gibt den grippalen Infekt, ausgelöst von über 200 verschiedenen Viren. Trotzdem fragen wir bei jedem Schnupfen: Hast du dich zu dünn angezogen? In dieser Folge nimmt Holger Heinze das Urteil auseinander, das im Wort Erkältung steckt – erst medizinisch, dann psychologisch, und am Ende im Meetingraum.

Angestoßen hat die Folge eine Zuschrift von Helmut: Er hat sich mehr Irritation gewünscht, also das Hinterfragen gewohnter Denkmuster und vermeintlicher Selbstverständlichkeiten.

In dieser Folge:

- Grippe, grippaler Infekt und Erkältung: drei Wörter, die oft durcheinandergehen

- Notwendige, hinreichende und begünstigende Bedingungen, und warum Kälte allein niemanden krank macht

- Was die Forschung über kalte Füße und Erkältungen tatsächlich zeigt

- Warum das Frösteln am Abend schon ein Zeichen der Abwehr ist

- Der Glaube an eine gerechte Welt: warum wir so dringend einen Schuldigen suchen

- Das Dramadreieck mit Opfer, Retter und Schurke, und seine zwei Gesichter bei der Erkältung

- „Ist nur eine Erkältung“: wie ein Wort dazu dient, krank im Meeting zu sitzen

- Wie Führungskräfte Kultur gestalten, wenn es um Kranksein und Anwesenheit geht

Erwähnte Personen und Quellen:

Ronald Eccles, Physiologe, langjähriger Leiter des Common Cold Centre der Cardiff University, und Claire Johnson: Acute cooling of the feet and the onset of common cold symptoms. Family Practice 22 (6), 2005, S. 608–613. DOI: 10.1093/fampra/cmi072

Melvin J. Lerner, geboren 1929 in Lorain, Ohio, Sozialpsychologe, von 1970 bis 1994 Professor an der University of Waterloo, Kanada, Pionier der psychologischen Gerechtigkeitsforschung:

- Melvin J. Lerner und Carolyn H. Simmons: Observer's reaction to the "innocent victim": Compassion or rejection? Journal of Personality and Social Psychology 4 (2), 1966, S. 203–210

- Melvin J. Lerner: The Belief in a Just World: A Fundamental Delusion. New York: Plenum Press, 1980

Stephen B. Karpman, geboren 1942, US-amerikanischer Psychiater und Transaktionsanalytiker, Begründer des Dramadreiecks: Fairy Tales and Script Drama Analysis. Transactional Analysis Bulletin 7 (26), 1968, S. 39–43

Eric Berne, 1910–1970, kanadisch-amerikanischer Psychiater, Begründer der Transaktionsanalyse, bekannt durch sein Buch „Spiele der Erwachsenen“ (Games People Play, 1964)

Zum Weiterhören:

Folge 142: Das machen wir hier nicht

Mit dem Dramadreieck arbeitet Holger in der Methode Dramafreiheit. Mehr dazu auf dramafreiheit.de

Wer eine Selbstverständlichkeit kennt, die einmal hinterfragt gehört, erreicht Holger über veraenderungsstabil.de

Veränderungsstabil – der Podcast von Holger Heinze

Ein persönliches Update in drei Teilen: wie es mir geht, woran ich gerade arbeite, und wie es mit diesem Podcast weitergeht. Und am Ende eine Bitte, die ich ernst meine.

Diese Folge ist keine der üblichen. Kein Gast, kein Modell, keine Säule. Ich melde mich mit drei Dingen, die zusammengehören, und mit einer Frage, die ich ohne Euch nicht beantworten kann.

In dieser Folge:

Rückmeldungen, Themen- und Gästevorschläge gehen über das Formular im Abschnitt „Interaktion" auf veraenderungsstabil.de oder direkt an [email protected].

Alle Folgen: veraenderungsstabil.de

Muss eine Trennung eigentlich fair sein?

In dieser FragHolgi-Folge geht es um einen Denkfehler, den ich selbst gemacht habe und der mich ziemlich viel gekostet hat: Wir verwechseln bei Personalentscheidungen zwei unterschiedliche Fragen.

Warum leistet ein Mensch nicht? Und: Passt dieser Mensch in diese Rolle? Natürlich kann eine schlechte Leistung gute Gründe haben. Miserables Onboarding, unklare Aufgaben, schlechte Führung oder eine private Krise. Leistung entsteht immer auch aus den Bedingungen, unter denen jemand arbeitet.

Das Problem beginnt, wenn Führungskräfte aus diesen guten Gründen ableiten, dass sie eine notwendige Entscheidung immer weiter verschieben.

Ich erzähle in dieser Folge von einem Mitarbeiter, bei dem ich genau das fast zwei Jahre lang getan habe. Für jede fehlende Leistung gab es eine nachvollziehbare Erklärung. Also wartete ich. Und wartete. Bis wir uns schließlich doch trennten und er mir Monate später sagte, wir hätten es viel früher tun sollen. In einer anderen Organisation funktionierte er plötzlich hervorragend.

Genau darum geht es: Ein Mensch kann gut sein und trotzdem nicht in eine Organisation, ein Team oder eine Rolle passen.

Als Führungskraft muss ich deshalb Fairness und Passung getrennt betrachten. Ich kann anerkennen, dass jemand nie eine faire Chance hatte und trotzdem zu dem Schluss kommen, dass eine Trennung notwendig ist.

Denn Rücksicht ist nicht automatisch Menschlichkeit. Rücksicht, die zwei Jahre dauert, kann einem Menschen zwei Jahre Lebenszeit kosten.

Viel spaß beim hören.

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KI einführen, weil man jetzt eben KI einführen muss? Keine besonders gute Idee.

In dieser Folge spreche ich mit Thomas Hutter, Gründer von AIghty20 Elevate und ehemaligem Social-Media- und Paid-Advertising-Experten, darüber, wie Unternehmen KI einsetzen können, ohne dem nächsten Hype hinterherzulaufen. Thomas hat einen angenehm nüchternen Ansatz: KI ist ein Werkzeug - kein Selbstzweck.

Wir sprechen darüber, warum ein ChatGPT-Abo noch keine KI-Transformation ist, weshalb viele Unternehmen längst eine inoffizielle „Schatten-KI“ haben und warum Führung sich dringend damit beschäftigen sollte, bevor Mitarbeitende einfach selbst anfangen.

Vor allem geht es aber um die Frage: Was bringt das eigentlich?

Nicht jede Automatisierung lohnt sich. Nicht jedes Problem braucht KI. Und manchmal sind zehn gute E-Mail-Vorlagen schlicht besser als das nächste fancy KI-System. Statt blind Tools einzuführen, plädiert Thomas dafür, erst das Geschäftsmodell und die Organisation zu verstehen, sinnvolle Anwendungsfälle zu finden und dann ziemlich nüchtern auf Aufwand, Nutzen und ROI zu schauen.

Wir sprechen über KI-Strategie, FOMO, Schatten-KI, AI First und Human Last, darüber, was mit der gewonnenen Arbeitszeit eigentlich passieren soll und warum sich durch KI möglicherweise auch die Rolle von Geschäftsführung grundlegend verändert.

Eine Folge über KI ohne Messias-Geschichten und Weltuntergangsstimmung.

Oder wie Thomas es am Ende zusammenfasst:

Sei offen für Veränderungen, hinterfrage kritisch und probiere aus.

Viel spaß beim hören.

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Warum springen wir in Organisationen eigentlich so schnell zu Lösungen, obwohl wir häufig noch gar nicht verstanden haben, was das Problem ist?

In dieser Säulen-Episode beschäftige ich mich mit Karl E. Weick und einer seiner wichtigsten Ideen: Sensemaking. Menschen reagieren nicht einfach auf Fakten. Wir reagieren auf die Bedeutung, die wir ihnen geben – und genau daraus entstehen unsere Entscheidungen und Handlungen.

Ich spreche darüber, was ein tödlicher Waldbrand mit moderner Führung zu tun hat, warum Dailies und Retros eigentlich Räume für gemeinsames Verstehen sein sollten und weshalb Führung unter Unsicherheit nicht bedeutet, möglichst schnell eine Antwort rauszublöken.

Denn gerade in komplexen Situationen gilt:

Nicht Lösungen erzeugen Orientierung. Orientierung macht Lösungen überhaupt erst möglich.

Eine Folge über Sensemaking, Scheinsicherheit, Purpose-Bullshit und die vielleicht wichtigste Frage, bevor wir den nächsten Maßnahmenplan schreiben:

Was ist hier eigentlich los?

Viel spaß beim hören.

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Die Bücher von Karl E. Weick: https://www.amazon.de/stores/Karl-E.-Weick/author/B000AP9SVC

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Sind wir Menschen in Organisationen eigentlich noch handelnde Wesen – oder nur noch Opfer des Systems?

In dieser Folge spreche ich mit Markus Väth, Organisationspsychologe, Organisationsberater und Begründer des Radikalen Arbeitens. Und wir steigen direkt mit einer kleinen Provokation ein: Müssen wir Luhmann in der praktischen Organisationsarbeit vielleicht endlich beerdigen?

Markus kritisiert eine Form der Systemtheorie, die den Menschen so weit aus der Organisation herausabstrahiert, dass am Ende schnell die Haltung entsteht: Das System ist eben so. Da kann man nichts machen. Dem stellt er ein Menschenbild entgegen, in dem wir handelnde, entscheidende und gestaltende Wesen bleiben.

Von dort landen wir bei der Frage, warum wir überhaupt radikaler arbeiten müssen. Denn Organisationen erleben heute enorme Unsicherheit – durch wirtschaftliche Dynamik, Technologie, KI, veränderte Strukturen und immer weniger planbare Karrieren. Und weil Organisationen diese Unsicherheit irgendwo hinpacken müssen, landet sie am Ende häufig auf den Schultern der Menschen, die in ihnen arbeiten.

Das zeigt sich dann sehr konkret: mehr Regeln und Dokumentation, noch ein Change-Projekt, noch mehr Menschen in Meetings und CC-Schleifen und jede Menge Bullshit-Sprache. Markus nennt das unter anderem Anpassungsbürokratie, Change-Bürokratie und Kooperationsinfarkt. Der Versuch, Unsicherheit zu kontrollieren, produziert damit teilweise genau die Arbeitswelt, unter der wir anschließend leiden.

Aber was machen wir jetzt damit?

Genau hier setzt das Radikale Arbeiten an. Und „radikal“ bedeutet dabei nicht extrem, sondern zurück zur Wurzel: Was brauchen wir wirklich, um unter diesen Bedingungen gut arbeiten zu können?

Markus bringt dafür fünf Prinzipien mit: Pragmatismus, Entfaltung, Autonomie, Respekt und Lernen. Nicht als nächste Managementreligion, die jetzt gefälligst alle übernehmen müssen, sondern als Einladung, Dinge auszuprobieren, die im eigenen Kontext tatsächlich funktionieren.

Wir sprechen über Grenzen und Autonomie, über vertrauensvolle Zusammenarbeit, über den psychologischen Arbeitsvertrag, über den fundamentalen Attributionsfehler und darüber, warum konstruktive Radikalität Menschen nicht zwingt, sondern einen Sog erzeugt.

Und am Ende landen wir wieder bei einem Gedanken, der für mich zentral für Veränderungsstabilität ist:

Du kannst etwas verändern.

Du bist nicht einfach das Objekt eines Systems, dem du hilflos ausgeliefert bist. Du kannst handeln, entscheiden und gestalten. Vielleicht kannst du nicht den ganzen Teich kontrollieren – aber du kannst ein Stein sein, der hineinfällt und Wellen erzeugt.

Und wenn genügend Menschen anfangen, solche Wellen zu erzeugen, verändert sich irgendwann auch das System.

Viel spaß beim hören.

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Gedankenstriche. Zu viele Überschriften. Emojis. „Es geht nicht um X, sondern um Y.“ Wer viel mit KI arbeitet, kennt inzwischen wahrscheinlich die kleine innere Alarmanlage: Oh Gott, klingt das gerade nach ChatGPT?

In dieser FragHolgi-Folge beantworte ich deshalb eine Frage, die mich erreicht hat: Woran erkenne ich, ob ich gerade KI-Slop produziere – und wie kann ich mich davor schützen?

Meine Antwort beginnt mit einer These:

KI macht keinen Slop. Menschen machen Slop.

Denn lieblosen, nutzlosen Brei haben wir schon lange produziert, bevor ChatGPT auf der Bildfläche erschienen ist. Als Unternehmensberater kenne ich Beraterslop: Workshops, aus denen austauschbare Unternehmenswerte entstehen, die anschließend als Poster im Flur hängen und niemanden interessieren. Wir kennen Methodenslop: OKR oder Scrum werden eingeführt, weil man das jetzt eben macht – ohne wirklich zu wissen, welches Problem damit eigentlich gelöst werden soll. Und natürlich gibt es Halbwissens-Slop: einen LinkedIn-Post gelesen, einen Podcast halb gehört, drei Minuten mit ChatGPT gesprochen – und am Montag erklären wir dem Führungskreis psychologische Sicherheit.

Das Problem ist also älter als KI.

KI macht es nur verdammt viel einfacher.

Plötzlich können wir in wenigen Sekunden Texte, Strategien, Konzepte, Präsentationen und Unternehmenswerte produzieren. KI senkt damit nicht nur die Produktionskosten für gute Arbeit, sondern leider auch die Produktionskosten für Schrott.

Für mich liegt deshalb der entscheidende Unterschied nicht darin, ob KI benutzt wurde. Die entscheidende Frage lautet: Wer übernimmt am Ende die Verantwortung für die Qualität des Ergebnisses?

Ich halte überhaupt nichts davon, KI künstlich aus unserer Arbeit herauszuhalten. Im Gegenteil: Lasst euch Texte schreiben, recherchieren, widersprechen, Konzepte entwickeln und Gedanken sortieren. Aber irgendwann muss ein kompetenter Mensch vor dem Ergebnis stehen und sagen können:

Das hier ist mein Werk. Dafür stehe ich mit meinem Namen.

Genau dort entsteht für mich Ownership. Ich kann Arbeit an eine KI, einen Berater oder eine Agentur delegieren. Was ich nicht delegieren kann, ist die Verantwortung dafür, ob das Ergebnis am Ende nützlich, verständlich und qualitativ gut ist.

Deshalb: Macht euch weniger Gedanken über Gedankenstriche.

Fragt euch lieber, ob das, was ihr produziert, einem anderen Menschen tatsächlich etwas bringt.

Denn KI produziert keinen Slop. Menschen mit KI produzieren Slop.

Seid einfach nicht diese Menschen.

Viel spaß beim hören.

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Wir haben zu viel zu tun. Eigentlich wissen wir das alle. Und trotzdem lautet die Antwort darauf erstaunlich oft: effizienter werden, besser priorisieren, produktiver arbeiten – oder einfach mal lernen, Nein zu sagen.

Aber was, wenn genau das zu kurz gedacht ist?

In dieser Folge spreche ich mit Marina Schakarian, Autorin des Buches „Weniger machen, mehr schaffen“, über ein Problem, das mir in Unternehmen immer wieder begegnet: strukturelle Überlastung. Marina begleitet Teams in Transformations- und Veränderungsprozessen und sagt ziemlich klar: Wir kommen aus dieser Überlastung nicht heraus, indem wir immer besser darin werden, noch mehr zu schaffen. Wir müssen lernen, aufzuhören.

Wir sprechen darüber, warum Überlastung nicht einfach an der Anzahl unserer Aufgaben liegt, sondern auch daran, dass wir unsere eigene Wirksamkeit immer weniger spüren. Wir hetzen von Termin zu Termin, arbeiten To-do-Listen ab und fragen uns am Ende des Tages trotzdem: Was habe ich heute eigentlich geschafft? Dabei geht uns etwas verloren, das Marina als „Werkstolz“ beschreibt – das Gefühl, das eigene Ergebnis überhaupt noch sehen und greifen zu können.

Und natürlich geht es ums Nein-Sagen. Nur eben anders, als man vielleicht erwartet. Denn bevor ich Nein sagen kann, muss ich überhaupt wissen, wozu ich Ja sagen will. Ohne strategische Klarheit und Fokus wird aus „Du musst besser Nein sagen“ schnell nur der nächste Produktivitätstipp, der die Verantwortung für ein strukturelles Problem beim Einzelnen ablädt.

Besonders spannend wird es für mich beim Thema Loslassen. Denn weniger zu machen bedeutet nicht nur, Aufgaben von einer Liste zu streichen. Es bedeutet, Verantwortung und manchmal auch Einfluss abzugeben. Es bedeutet, Projekte zu beenden, Gewohnheiten loszulassen und sich möglicherweise sogar von einem Bild zu verabschieden, das man von sich selbst hatte. Und genau deshalb fällt uns Aufhören so verdammt schwer.

Wir sprechen darüber, wie Unternehmen Enden besser gestalten können, warum Veränderung immer auch Verlust bedeutet und weshalb Fokus erst dann wirklich möglich wird, wenn wir akzeptieren, dass eben nicht alles wichtig sein kann.

Und am Ende landen wir bei einem Gedanken, der für mich weit über Produktivität hinausgeht:

Ich werde niemals alles schaffen. Und trotzdem bin ich okay.

Vielleicht beginnt gesünderes Arbeiten genau dort. Nicht mit der nächsten Methode, dem nächsten Tool oder noch mehr Selbstoptimierung. Sondern mit der Entscheidung, weniger zu machen – damit wir das, was wirklich wichtig ist, wieder richtig machen können.

Viel spaß beim hören.

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Manchmal braucht es keine große Führungsmethode und keinen Kulturworkshop. Manchmal reichen fünf Worte: „Das machen wir hier nicht.“

In dieser Folge probiere ich etwas Neues und reagiere zum ersten Mal auf ein Video. Ausgerechnet auf einen Ausschnitt von Rezo. Inhaltlich geht es mir dabei gar nicht um das eigentliche Influencer-Thema. Mich interessiert ein kurzer Moment, in dem Rezo seiner eigenen Community eine klare Grenze setzt. Als im Chat Kommentare über das Aussehen und die Aussprache einer Person auftauchen, macht er unmissverständlich klar: Kritik an der Sache ist okay. Persönliche Abwertung nicht.

Für mich ist das ein ziemlich gutes Beispiel dafür, wie Kultur tatsächlich entsteht. Nicht durch Leitbilder an der Wand, sondern in kleinen Situationen des Alltags. Jemand überschreitet eine Grenze und ein anderer sagt: So reden wir hier nicht.

Genau diese Klarheit fehlt mir in Unternehmen oft. Führungskräfte erleben einen blöden Spruch im Meeting, eine persönliche Abwertung oder einen sexistischen Kommentar und wissen eigentlich, dass gerade eine Grenze überschritten wurde. Trotzdem sagen sie nichts, weil sie unsicher sind, wie sie reagieren sollen. Dabei muss daraus nicht sofort eine große Konfrontation werden.

Wir können ruhig und klar sagen: „Das machen wir hier nicht.“ Ohne Anklage, ohne Bloßstellung und ohne Eskalation. Und dafür braucht es nicht einmal eine Führungsposition. Jeder Mensch im Raum kann Verantwortung dafür übernehmen, welche Art von Umgang miteinander akzeptiert wird.

Eine kurze Folge über Führung, Grenzen und die Frage, wie Unternehmenskultur wirklich entsteht. Und über einen Satz, den wir vielleicht viel häufiger benutzen sollten.

Viel spaß beim hören.

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