Wer schreibt denn sowas?

Der Begriff „Macht“ weckt meistens negative Assoziationen. Unterdrückung, Machtmissbrauch und Fremdbestimmung schwingen sofort mit. Dass jetzt ausgerechnet eine Autorin, die ihr Leben lang in hierarchiefreien Projekten, Gemeinschaftsinitiativen und der selbstverwalteten Öko-Szene unterwegs war, eine Lanze für Macht, Rang und Hierarchie bricht, mag verwundern. Aus der persönlichen Sicht von Eva Stützel, Autorin des Buches „Macht voll verändern“, ist das aber gar kein Widerspruch. Die Psychologin beobachtet seit langem, dass Initiativen, die aus dem Paradigma von „Macht ist böse“ kommen, sich selbst schwächen. 

Mit ihrem Buch möchte sie „dazu beitragen, ‚Macht‘ aus der Tabuzone zu befreien und zu einem konstruktiven Umgang damit einzuladen“, weil sie davon überzeugt ist, „dass dies ein Schlüssel für gesündere Menschen und blühendere Initiativen und Projekte ist“. Tatsächlich dürften die meisten von uns – soweit sie nicht Trump, Musk, Erdogan oder Putin heißen – von Eva Stützels machtpraktischen Lektionen profitieren. Und zwar sowohl diejenigen, die Macht und Einfluss haben, als auch die anderen, die sich eher als machtlos und niederrangig empfinden. Zumal wir bei Eva Stützel lernen können, dass diese Zuschreibungen gar nicht absolut gelten können.

Eine der wesentlichen Differenzierungen, die die Autorin vornimmt, betreffen die drei (oder vier) unterschiedlichen Erscheinungsweisen von Macht. Macht kann sozialen Rang oder Status bedeuten; der ist zum einen durch die eigene soziale Herkunft bestimmt, wird jedoch in Gruppen auch immer wieder neu definiert. Der persönliche Rang ergibt sich aus den individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten, er ist aber eng verwandt mit dem psychologischen Rang, der von der eigenen Selbstsicherheit, sozial-emotionalen Kompetenz und Zielorientierung abhängt. Als viertes kommt der strukturelle Rang hinzu, der sich aus einer definieren Position in einer Organisation oder Hierarchie ergibt und oft mit bestimmten Rechten ausgestattet ist.

Meistens denken wir ja nur an diese strukturellen Rangpositionen, wenn es um das Thema „Macht“ geht. Tatsächlich gibt der strukturelle Rang alleine jedoch nur wenig Macht und Einfluss, wenn er nicht durch die psychologische Fähigkeit des Ranginhabers gestärkt wird. Auch die rein fachlichen Kompetenzen reichen hierfür nicht aus, wie Eva Stützel weiß: „Denn ein hoher struktureller Rang wird zwar – meist – auf Grund von Kompetenzen vergeben, aber er bedeutet nicht, dass man aufgrund dieser Kompetenzen allen Anforderungen in der neuen Position gewachsen ist. In der neuen Position warten neue Herausforderungen und es ist wichtig, sich zunächst zu orientieren und Vertrauen aufzubauen. Die Achtung, die jemand in einem hohen strukturellen Rang von den Untergebenen erwartet, muss durch positive Erfahrung unterfüttert werden, bevor sie erwartet werden kann.“

Die Welt, aus der Eva Stützel kommt, leidet allerdings eher unter einem Zuwenig an Rang und Struktur. Sie schreibt: „Im Laufe meiner Beschäftigung mit dem Thema Macht habe ich eine These entwickelt, die bei Menschen, die Hierarchiefreiheit als hohen Wert postulieren, stets erheblichen Widerstand auslöst. Ich bin davon überzeugt: Strukturelle Rangpositionen zu vergeben, also Hierarchien bewusst zu definieren, kann sowohl die Gruppe wie die Einzelnen sehr stärken!“ 

Außerdem machen strukturelle Rangpositionen Macht transparent. Wenn eine Organisation glaubt, auf Hierarchie und Struktur verzichten zu können, entwickeln sich informelle Positionen und Machtunterschiede – und diese „sorgen häufig für Spannungen und sind deutlich gefährlicher und anfälliger für Macht-Missbrauch als klar definierte Strukturen“.

 Einen neuen, konstruktiven Umgang mit Macht legt uns Eva Stützel in ihrem Buch anhand zahlreicher Beispiele nahe. Diese Beispiele haben zum Teil verhaltenstherapeutischen Wert:

„Wenn Du jemand ‚Mächtigem‘ gegenüberstehst und Dich vielleicht sogar angegriffen oder ‚klein gemacht‘ fühlst: Nimm deine emotionale Reaktion wahr, und wisse: Das ist Deine Reaktion, weil Du Dich angegriffen fühlst. Aus dieser Erregung heraus zu reagieren, ist selten hilfreich.“

Zu anderen Teilen erschließt sie uns noch relativ unbekannte Konzepte wie die Quellen-Prinzipien (Source-Principles) des Unternehmensberaters Peter Koenig, dessen Ansatz Eva Stuetzel nicht vorbehaltlos teilt, aber für sehr wertvoll hält:

 „Dieser Ansatz widerspricht einerseits meinem Anspruch, dass Machtstrukturen in selbstorganisierten Projekten stets revidierbar sein sollten, und entspricht gleichzeitig vielen Erfahrungen, die ich in Begleitungen von Projekten und Initiativen gemacht habe. Die Initiator:innen haben eine sehr besondere Rolle, und wenn diese nicht respektiert wird, entstehen viele Spannungen.“

Außerdem befasst sich Eva Stützel mit der Relevanz, die die Unternehmensorganisation der Soziokratie oder die Methode des Systemischen Konsensierens für einen neuen Gebrauch der Macht haben.

Das Buch „Macht voll verändern“ kann uns ein ganz neues Gefühl für Macht vermitteln und zu einem aufgeklärteren Verhältnis gegenüber diesem immer noch ebenso tabuisierten wie ideologisch aufgeladenen Thema verhalfen. „Ein neuer Umgang mit dem Thema Macht könnte diese Erde zu einem schöneren Planeten machen“, davon ist Eva Stützel überzeugt.

Mit „Purpose“ und „New Work“ versuchen Unternehmen heute, als Arbeitgeber Attraktivität zu entfalten. Vor allem im Werben um die Generationen Y und Z sollen diese Konzepte verfangen. Die Personalabteilungen stellen sich darauf ein, dass viele der gesuchten Fachkräfte ihren beruflichen Erfolg heute nicht mehr nur am Gehalt messen, sondern daran, wer möglichst viel Urlaub und Freizeit bei seinem Arbeitgeber herausverhandelt hat und möglichst oft im Homeoffice arbeiten kann. Der Wirtschaftspsychologe Ingo Hamm, Professor an der Hochschule Darmstadt, befürchtet, dass die jungen Menschen damit in ein psychologisches Dilemma geraten. Er stellt fest, dass sie zwar ihre persönliche Selbstbestimmung über die klassischen Anreize – Gehalt, Status und Karriere – stellen, aber ohne zu wissen, was sie wirklich antreibt: „Sie verweigern die Möhre, ohne zu wissen, was sie stattdessen wirklich wollen. Sie wissen, dass sie kein Esel sein wollen – aber was dann?“

Mit „Purpose“ und „New Work“ versuchen Unternehmen heute, als Arbeitgeber Attraktivität zu entfalten. Vor allem im Werben um die Generationen Y und Z sollen diese Konzepte verfangen. Die Personalabteilungen stellen sich darauf ein, dass viele der gesuchten Fachkräfte ihren beruflichen Erfolg heute nicht mehr nur am Gehalt messen, sondern daran, wer möglichst viel Urlaub und Freizeit bei seinem Arbeitgeber herausverhandelt hat und möglichst oft im Homeoffice arbeiten kann. 
 
Der Wirtschaftspsychologe Ingo Hamm, Professor an der Hochschule Darmstadt, befürchtet, dass die jungen Menschen damit in ein psychologisches Dilemma geraten. Er stellt fest, dass sie zwar ihre persönliche Selbstbestimmung über die klassischen Anreize – Gehalt, Status und Karriere – stellen, aber ohne zu wissen, was sie wirklich antreibt: „Sie verweigern die Möhre, ohne zu wissen, was sie stattdessen wirklich wollen. Sie wissen, dass sie kein Esel sein wollen – aber was dann?“
 
Die Herausforderung, persönlichen Sinn in der Arbeit zu finden, bestand allerdings auch in früheren Zeiten schon. In Umfragen sagten immer schon ca. 85 Prozent berufstätiger Menschen, dass sie nach einem sehr hohen Lottogewinn aufhören würden, zu arbeiten. Offenbar sahen sie keinen Sinn in beruflicher Arbeit. Was Ingo Hamm interessiert, sind aber die anderen 15 Prozent. „Wie verrückt ist das denn: Arbeit ist diesen Leuten wichtiger als mehrere Millionen Euro Lotto-Gewinn? Spinnen die?“, fragt der Wirtschaftspsychologe.
 
Im Gegenteil, so Ingo Hamm in seinem neuen Buch „Lust auf Leistung“. Diese Menschen haben verstanden, was in Zeiten der Work-Life-Balance-Diskussionen offenbar übersehen wird: Lebensglück und Selbstbestimmung liegt nicht im Vermeiden von Arbeit: „Es gibt das Glück bei der Arbeit nur – und wirklich nur – durch die Arbeit selbst.“ Aber warum sehen das die wenigsten so? Ist es wirklich nur die mangelnde Fähigkeit zur Selbstreflexion, wie der Autor an einer Stelle seines Buches zu unterstellen scheint?
 
Nein, ist es nicht. Ingo Hamm kommt zwar nicht umhin, auch das Individuum mit verantwortlich zu machen für dysfunktionale Verhaltensweisen, die uns unglücklich machen. Zum Beispiel dadurch, dass wir uns „häufig antreiben lassen von den Folgen einer Tätigkeit und nicht von der Tätigkeit an sich“. Aber was sein Buch interessant macht, sind die zahlreichen Hinweise darauf, was Unternehmen, Führungskräfte und HR-Abteilungen anders und besser machen können, um "keinen Fachkräftemangel, keine Motivationsprobleme, kaum X-Inefficiency, wenig Konflikte, wenig Absenz und wenig Fluktuation“ zu haben.
 
Hier in Stichpunkten die Task List für Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden mehr bieten wollen:

• Individuelle Kompetenzen der Mitarbeitenden entwickeln und aktiv fördern statt sie – als Berater, Zeitarbeiter oder Interimsmanager – einzukaufen. Wobei die Betonung auf „individuell“ liegt. Hamm: „Wir brauchen HR-Abteilungen, die sich in die Niederungen der Rahmenbedingungen der Arbeit begeben, die individuelle Aus- & Weiterbildung in den Mittelpunkt stellen, auch wenn es Mühe macht.“
• Flow-Bedingungen herstellen statt durch Belohnungen motivieren wollen. Menschen sind dann erfolgreich und zufrieden, wenn sie ihrem individuellen inneren Antrieb folgen können, auch im Beruf. Und das können sie dann, wenn man Ihnen erlaubt, ihren Aufgabenbereich soweit selbst zu gestalten, dass sie ihren eigenen Flow-Kanal erzeugen. Also wirksam sind in einem Bereich, der genau zwischen Unter- und Überforderung liegt. Das setzt voraus, dass man ihnen die Chance zum „Job Crafting“ gibt. Hamm: „Wer Job Crafting betreibt, nimmt seinen Beruf und sein Schicksal selbst in die Hand, geht an die Grenze seiner Aufgabenbeschreibung.“
• Professionelles Value Management statt wohlklingender, aber hohler Ziel- und „Purpose“-Verlautbarungen. Mitarbeitende wollen in ihrer Tätigkeit auch ihre eigenen persönlichen Werte verfolgen. Deshalb ist es wichtig, im Unternehmen nicht nur über soziale Werte (das gesellschaftlich als das Gute Definierte) zu sprechen, sondern auch über die persönlichen Werte der Mitarbeitenden und der Führungskräfte. Hamm: „Es reicht eben nicht, wohlklingende Werte-Hauptwörter zu veröffentlichen. Was über die Werthaltung eines Unternehmens entscheidet, ist die faktische Ausfüllung dieser Substantive im Führungsalltag. Welche Werte bestimmten tatsächlich das Handeln von Management und Belegschaft?“

An praktischen Beispielen erläutert Ingo Hamm, was Unternehmen und Mitarbeitende tun können, um Arbeit (wieder) lieben zu lernen, wie es im Untertitel seines Buches heißt. Er formuliert damit ein Gegenprogramm gegen die gängige New Work-Ideologie, die viel dafür tut, „dass Arbeit nicht mehr nach Arbeit aussieht und sich vor allem nicht mehr danach anfühlt.“ Menschen wollen arbeiten, weil und wenn sie darin die Quelle ihrer Selbstwirksamkeit finden. 

„Ende oder Wende“ könnte man das ökoemanzipatorische Projekt (ÖEP) übertiteln, das in den letzten fünfzig Jahren zunehmende Breitenwirkung entfaltet hat. Und dennoch scheint die Alternative falsch zu sein. Weder Ende noch Wende sind eingetreten. Der Soziologe Ingolfur Blühdorn hat dafür Erklärungen und führt uns in seinem neuen Buch „Unhaltbarkeit“ an den Rand der derzeitigen spätmodernen Gesellschaft, wo sich Wege in eine andere Moderne auftun, in der das transformative Nachhaltigkeitsnarrativ bedeutungslos sein wird.   
Der Grund dafür liegt zum einen in der faktischen Erfolgs- und Wirkungslosigkeit des ökoemanzipatorischen Projekts: „Ökologisch gesehen sind die lange beschworenen Kipppunkte erreicht (z.B. beim Permafrost)“, schreibt Blühdorn, doch „die Politik scheint weitgehend hilflos. Klimagipfel führen zu keinen nennenswerten Ergebnissen. Sogenannte Green New Deals fördern bestenfalls die Wirtschaft, entfalten ökologisch aber kaum transformative Kraft.“

Ein zweiter Grund liege jedoch auch an der eigenen Logik und den inneren Widersprüchen des ÖEP. Blühdorn führt an, dass z.B. die Idee, wonach das Überschreiten nicht verhandelbarer „planetarer Grenzen“ zur Unbewohnbarkeit des Planeten führen und das Überleben der Menschheit gefährden könnte, eine regional sehr begrenzte, eben westliche Vorstellung ist. „Sie wird in anderen Teilen der Welt, wo man sich mitunter gerade am Anfang einer neuen eigenen Blütezeit sieht, so nicht geteilt.“ Und mehr noch enthalte die Idee der planetaren Grenzen, die im Gewand naturwissenschaftlicher Objektivität daherkommt, einen durchaus normativen Kern. Blühdorn expliziert, diese Idee bedeute nur, „dass wir in einer Gesellschaft und Welt, die diese Grenzen überschreiten, möglicherweise nicht leben wollen, weil das etablierten Normen und Erwartungen widerspricht, nicht aber, dass man in so einer Welt nicht leben könnte.“

Tatsächlich deute vieles darauf hin, dass heute die das Konzept der nachhaltigen Transformation ablösende neue Leitvorstellung von Anpassung und Resilienz genau auf so eine Welt hinführt, die uns der Soziologe als „dritte Moderne“ vor Augen führt: „In der dritten Moderne wird das Projekt der vernunftgeleiteten, kollektiven Kontrolle und Gestaltbarkeit zugunsten eines guten Lebens für alle in ökologischen Grenzen und des ewigen Friedens in der kosmopolitischen Gesellschaft vollständig zur Fiktion. Stattdessen wird die Gesellschaft der Nicht-Nachhaltigkeit mit allen Mitteln – gerade auch der Ab- und Ausgrenzung – verteidigt.“

Auf der individuellen Ebene führt die in der dritten Moderne geforderte Resilienz zu einem neobiedermeierlichen Rückzug ins Familiäre und Private: „Hatte die Umweltbewegung der achtziger Jahre noch einen Betroffenheitskult betrieben, geht es in der Spätmoderne also darum, sich vom Unabänderlichen möglichst nicht berühren zu lassen.“ Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend mit Resignation oder extremem Pessimismus. Wie Blühdorn beobachtet, glaube „die jungen Generation zwar nicht mehr an das 1,5-Grad-Klimaziel oder das gute Leben für alle. Was ihre persönlichen Zukunftsaussichten anbelangt, sind junge Menschen aber durchaus positiv.“ Dieser Befund passt zu den parteipolitischen Präferenzen der Jüngeren, deren Neigung zu rechtsgerichteten Parteien viele bei der letzten Europawahl verblüfft hat.

Das für manche vielleicht Erschreckende, auf jeden Fall Faszinierende an den Analysen Blühdorns ist, dass sie die faktischen Transformationen unserer Zeit besser abbilden als die mit „anrührender Einfalt“ von der politischen Bildung/Nachhaltigkeitsbildung reproduzierten Glaubenssätze des ÖEP. Blühdorn geht in seinem Buch ausführlich auf die hard facts des gegenwärtigen Phasenübergangs ein, zu denen die enorme Anpassungsfähigkeit der kapitalistischen Wirtschaft ebenso gehören wie die vielfach zu beobachtende autoritär-autokratische Wende in den politischen Systemen des Westens, die Überlegenheit Chinas als Kapitalismus ohne Demokratie oder die das autonome Subjekt ablösende Künstliche Intelligenz.

Es gab eine Zeit, da konnte man „bedenkenlos aus den Bächen und Flüssen unserer Heimat“ trinken. Der studierte Hydrobiologe Clemens Kuhnitzsch kann sich vorstellen, dass kommende Generationen dies auch wieder tun könnten. Auch wenn „unsere Flüsse und Bäche global gesehen die am meisten gefährdeten Ökosysteme“ heutzutage darstellen und sowohl unter Verbauung und Übernutzung als auch unter den massenhaften Einträgen von Schadstoffen, Mikroplastik und Chemikalien leiden.

Was tut man heute nicht alles, um Unternehmen – von innen und außen – zu transformieren! Da wird New Work eingeführt, das Management agilisiert, am Mindset der Mitarbeitenden gearbeitet, werden „Silos“ aufgelöst und Hierarchien abgeschafft. Doch abgesehen davon, dass sich das Stresslevel bei allen Beteiligten erhöht, verändern alle diese Managementkonzepte kaum etwas. Woran liegt es? Die Unternehmensberaterin Christina Grubendorfer vermutet: Es liegt daran, dass alle diese Konzepte mehr den Charakter von modernen Mythen haben, die es uns leicht machen, die Auseinandersetzung mit der Realität zu vermeiden. Diese Mythen seien „in Führungskreisen immer gerne gesehen, weil sie Trost versprechen“ und verhindern, dass Unternehmer und Führungskräfte sich ihrer „Überlebensangst“ stellen.

Wer Organisationen wirksam verändern, anpassungsfähiger, flexibler und nachhaltiger machen möchte, müsse Organisationen erst einmal verstehen, so Grubendorfer. In ihrem 368 Seiten dicken Buch „The Real Book of Work“ versucht die Autorin unsere Verstehensfähigkeit dadurch zu verbessern, dass sie mit systemischem Blick sowohl auf die Schwachseiten der diversen Management-Mythen als auch auf die grundlegende Funktionsweise von Unternehmen und Organisationen blickt. Und sie schafft es, das in einem lockeren Ton und in anschaulicher Weise zu bewerkstelligen, so dass die Dicke des Buches ihren Schrecken verliert.
 
Zwei wesentliche Einsichten dürften mindestens beim Lesen hängenbleiben:

• Erstens sind Unternehmen und Organisationen ganz andere Systeme als die Familie. Die Funktionslogiken beider Systeme sind völlig verschieden, in Familien steht der Einzelne im Mittelpunkt, Organisationen hingegen sind sachorientiert.
• Organisationen lassen sich zweitens nicht nach einheitlichen Prinzipien ausrichten, sie sind im Gegenteil vor allem „deshalb so erfolgreich, weil sie es schaffen können, widersprüchlichen Anforderungen gerecht zu werden. Sie können agil und gleichzeitig hierarchisch sein, sie können innovativ und gleichzeitig konservativ sein, sie können personenorientiert und gleichzeitig aufgabenorientiert sein“.

In Organisationen kann also niemals „der Mensch im Mittelpunkt“ stehen, genauso wenig wie ein Unternehmen sich über „Werte“ führen lässt. Warum? „Werte eignen sich prima, um große Scharen von Menschen dahinter zu versammeln. Aber auch nur deshalb, weil sich jeder selbst ein Bild davon machen kann, wie es konkret gemeint ist. Werte haben es immer dann schwer, wenn sie handlungsleitend sein sollen. Heißt Freiheit nun, dass jeder machen kann, was er will, zum Beispiel mit dem Porsche mit 240 über die Autobahn brettern? Oder heißt Freiheit, auf das Leben anderer Menschen Rücksicht zu nehmen und lieber sein Auto abzuschaffen?“ Christina Grubendorfer zieht aus dieser Überlegung den Schluss: „Statt sich hinter Werten zu verstecken, die nicht kritisierbar sind, müssten wir uns mehr streiten, und zwar auf höchstem Niveau.“
 
Aus systemischer Sicht kann es auch gar kein konfliktfreies Unternehmen geben, denn: „Organisationen teilen ihre Arbeit auf verschiedene Bereiche auf und stellen dadurch sachliche Konflikte auf Dauer. Der Vertrieb wird sich immer mit der Produktion über Machbarkeit, Margen und Qualitäten streiten. Es stecken in Organisationen viele Konflikte, sie sind einprogrammiert und auch nicht wegzubekommen. Das zu wissen, erleichtert vieles und entlastet die Personen, die diese Konflikte stellvertretend austragen. ‚Silodenken‘ beispielsweise ist zu Unrecht nur negativ aufgeladen. Es ist notwendig und nützlich für das Funktionieren eines Unternehmens. Es braucht Konflikte, um zu intelligenten Entscheidungen zu kommen. Für Unternehmen stellt es eher ein Problem dar, keine Konflikte zu haben.“
 
Was bedeutet eine solche Sicht auf Unternehmen und Organisationen für adäquates Führungshandeln und Managen? Christina Grubendorfer gibt darauf praktische und differenzierte Antworten, die alle vorherrschenden Management-Moden entzaubern.

Wenn von Kunst im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit bisher die Rede war, so ging es meistens darum, den Kunstbetrieb möglichst klimaneutral und materialeffizienter zu machen. Zuweilen bedienen sich Nachhaltigkeits-Protagonisten aus Wissenschaft und Politik außerdem künstlerischer Formen als eine „Art von Hochglanzverpackung für ihre vordefinierten Inhalte“, stellt der Schauspieler und Soziologe Manuel Rivera in seinem Buch „Kultur in der Klimakrise“ fest. Dabei könnte der Beitrag von Kunst und Kultur zu einer nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung ein ganz anderer, bedeutsamerer und wesentlicher sein. Rivera plädiert dafür, diese Beiträge zu verstärken und das „aktuelle Nachhaltigkeitserwachen der Kulturwelt“ zu nutzen – nicht zuletzt auch dafür, die blinden Flecken des gängigen Nachhaltigkeits-Narrativs zu erhellen.
 
So bemängelt der Autor z.B. am klassischen Denkansatz der Nachhaltigkeit, wie er seit den „Grenzen des Wachstums“ (Club of Rome) tradiert wird, dass es dabei um „eine Kontinuität des Weiterwirtschaftenkönnens innerhalb ökologischer Grenzen“ gehe, wo doch viel mehr ein „ganz anderer Blick auf die Natur“ erforderlich wäre. Nachhaltigkeit werde bei uns viel zu sehr von „streng wissenschaftlich, ja technisch denkenden Menschen“ definiert“ und von einer Effizienzlogik beherrscht, die Natur und Kultur einseitig betrachtet. Tatsächlich haben wir es jedoch, so Rivera, zu tun „mit einer belebten Natur, die auf vielen Ebenen sehr ineffizient operiert“ sowie mit „kultisch-festlichen Ursprüngen der künstlerischen Kreation, die per definitionem in Exzess und Verschwendung liegen“. Gibt es also vielleicht sogar eine luxuriös-verschwenderische Nachhaltigkeit?
 
Wenn Kunst ihre genuine Kraft in den Nachhaltigkeitsdiskurs einbrächte, dann könnte sie beispielsweise „durch ihre imaginative Komponente zur Futurisierung beitragen“, also zur Vergegenwärtigung von Zukünften, ebenso wie dazu, „das Bestreben nach Gerechtigkeit mit jenem nach Schönheit zusammenzuführen“. 
 
Den wesentlichen Faktor, durch den Kunst die Nachhaltigkeitserzählung bereichern könnte, sieht Rivera in der Interaktion und Verständigung zwischen Menschen und Welten, also in sozialen Verständigungsprozessen, die z.B. im globalen Maßstab als transurbane Begegnungen oder hierzulande durch neue Stadt-Umland-Beziehungen entstehen. Rivera: „Künstler können hierzu beitragen, weil viele von ihnen eine bestimmte Art Neugier mitbringen, die sich weit über die eigene Spezialisierung hinaus erstreckt. Und weil sie fähig sind, Atmosphären zu generieren, in denen auf eine andere Art und Weise Verständigung möglich wird. Z. B. gibt es bereits seit 2011 eine schöne Initiative des Vereins MitOst e. V. und der European Cultural Foundation, das Tandem for Culture“. Oder den von Adrienne Goehler und Manuel Rivera zusammen mit anderen geforderten Fonds Ästhetik und Nachhaltigkeit, der „raus aus den Echokammern“ führen möchte.
 
Tatsächlich befürchtet Rivera gerade durch die Verbreitung eines nachhaltigen Lebensstils in unserer Gesellschaft eine, wie er es nennt, „mentale Suburbanisierung“. Rivera beschreibt sie so: „Wenn ich in meinen urbanen Garten gehe oder wenn ich Grün auf dem Dach habe oder Solarzellen oder wenn ich mir mit Nachbarn die Waschmaschine teile, dann habe ich schon Nachhaltigkeit. Diese Einschränkung des Horizonts im Sinne einer (illusionären) Autarkie, diese mentale Suburbanisierung oder Verdörflichung wäre eher Teil des Problems als seiner Lösung.“
 
Neben gemeinsamen Räumen, in denen Wissenschaftler und Künstler auf Augenhöhe und mit transdisziplinären Ansätzen zusammenarbeiten, schlägt der Autor vor, nach dem Chemnitzer Vorbild „Nimm Platz!“ in den Städten neue kulturelle Orte und Kooperationen zu fördern und die Funktionalität städtischer Facilities kulturell auszuweiten: „Warum sind Recyclinghöfe keine Kulturzentren?“

Sie hat beide Systeme bewusst erlebt, auch wenn die Wende für ihre Generation noch so rechtzeitig kam, „dass sie sich nicht mehr in die lange Trabi-Anmeldeschlange stellen musste“. Die heute 50-jährige Katja Adler wuchs in Eisenhüttenstadt auf, arbeitete als Verwaltungswirtin in den neuen Bundesländern, bevor sie 2002 in den Westen, nach Rheinland-Pfalz zog. 2010 trat sie in die FDP ein und ist seit der letzten Bundestagswahl einer der 91 Abgeordneten ihrer Fraktion. Mit dem Buch „Rolle rückwärts DDR?“ meldet sie sich jetzt auch als Autorin zu Wort. Sie habe sich das von der Seele schreiben müssen, sagt sie.

Sie hat beide Systeme bewusst erlebt, auch wenn die Wende für ihre Generation noch so rechtzeitig kam, „dass sie sich nicht mehr in die lange Trabi-Anmeldeschlange stellen musste“. Die heute 50-jährige Katja Adler wuchs in Eisenhüttenstadt auf, arbeitete als Verwaltungswirtin in den neuen Bundesländern, bevor sie 2002 in den Westen, nach Rheinland-Pfalz zog. 2010 trat sie in die FDP ein und ist seit der letzten Bundestagswahl einer der 91 Abgeordneten ihrer Fraktion. Mit dem Buch „Rolle rückwärts DDR?“ meldet sie sich jetzt auch als Autorin zu Wort. Sie habe sich das von der Seele schreiben müssen, sagt sie.
 
Dabei ist sie nicht die erste, die autoritäre Tendenzen in der Bundesrepublik beklagt, sei es im Zusammenhang mit der Pandemie- oder der Klimapolitik oder auch dem informellen Meinungsdruck durch Leitmedien. Was Katja Adlers Einlassungen jedoch besonders diskussionswürdig macht und ihnen eine sehr aktuelle Wichtigkeit gibt, ist ihre Deutung der angeblich antidemokratischen Tendenzen in den östlichen Bundesländern, also der früheren DDR.
 
Der Liedermacher Wolf Biermann diagnostizierte als Erklärung für die hohen Zustimmungswerte ostdeutscher Wähler für AFD und BSW eine Charakterschwäche vieler Ostdeutscher: „»Die, die zu feige waren in der Diktatur, rebellieren jetzt ohne Risiko gegen die Demokratie“, sagte er. Katja Adler würde dem wohl nicht zustimmen, denn eine solche Auffassung verkenne „in fataler Weise, dass eben genau dieser Teil unserer Gesellschaft eigene und oft sehr schmerzhafte Erfahrungen mit fehlender Demokratie gemacht hat. Zu wissen, was fehlende Demokratie bedeutet, ist ganz weit entfernt von fehlendem Demokratieverständnis. Im Gegenteil, da oft erst der Verlust oder das Missen das Bewusstsein für den eigentlichen Wert des Fehlenden stärkt, wissen viele Ostdeutsche Freiheit und Demokratie möglicherweise mehr zu schätzen, als so mancher gemeinhin zu glauben bereit ist“.
 
Und so sei es auch möglicherweise gerade eine hohe Sensibilität gegenüber autoritären und totalitären Tendenzen in der deutschen Politik, die die Unzufriedenheit im Osten besonders schüre. Nicht von ungefähr sei die Pandemiepolitik der Auslöser des zunehmenden Widerstands gewesen. Eher anekdotisch merkt Katja Adler an: „Die ehemalige DDR hielt in den Monaten der Corona-Pandemie ausgesprochen viele Vergleichsmöglichkeiten bereit, die so manchem, vor allem im Osten sozialisierten Mitbürger deutliches Unbehagen bescherten. Das begann schon beim Kampf um die letzte Rolle Toilettenpapier, der zu viele lockdowngeplagte Menschen so manches Mal am leeren Metallcontainer oder Supermarktregal hat verzweifeln lassen – 1985 genauso wie 2020“. Aber gravierender seien natürlich „die zumeist noch sehr präsenten Erinnerungen an die Einschränkungen der persönlichen Freiheit, der Meinungsfreiheit, Pressefreiheit, Versammlungsfreiheit oder der Berufsfreiheit, die wieder aufkeimten.“ 
 
Dass die bundesdeutsche Politik heute die grüne Transformation der Wirtschaft in den Vordergrund stellt und das Drohszenario katastrophaler klimatischer Kipppunkte den allgegenwärtigen Hintergrund von Verbotsankündigungen und Verzichtsappellen bildet, scheint im Osten geradezu auf Widerstand stoßen zu müssen. Katja Adler meint: „Angesichts der auch ökonomischen Ziele, Träume und Wünsche, die die Ostdeutschen mit der Wende und dem Beitritt zur kapitalistischen Bundesrepublik verbanden und noch immer verbinden, haben sie schließlich vierzig Jahre sozialistische Planwirtschaft aufzuholen, klingt für sie Postwachstum wie eine bewusste Täuschung auf hohem ökonomischem Niveau.“
 
Auch die zunehmende politische Aufmerksamkeit, die die „Gemeinwohlorientierung“ von Unternehmen findet, trägt nach Ansicht der Autorin dazu bei, die Prosperitätserwartungen Ostdeutscher zu frustrieren. Denn es gehe dabei um „eine Gesellschaft, in der das Gemein- oder Gesamtinteresse in der wirtschaftlichen Betätigung in den Fokus genommen wird. Individual- oder Gruppeninteressen sind marktkapitalistische Egoismen, die es staatlich zu regulieren und möglichst weit zurückzudrängen gilt“. Adler schlussfolgert: „Die Nähe zum sozialistischen Gedanken der Planwirtschaft lässt sich nur schwer ignorieren, sollte doch auch in der DDR nicht nur die Volkswirtschaft der Stärkung der sozialistischen Ordnung dienen.“
 
Die FDP-Politikern Katja Adler ist ein Fan der individuellen Handlungsfreiheit. Was sie fürchtet, ist die Wiederherstellung der DDR, d.h. eines „Sozialismus, der keine Arbeitslosigkeit kennt, allen Menschen eine bezahlbare Wohnung garantiert, Lebensmittel genossenschaftlich organisiert, Mobilität gezielt strukturiert, Ferienreisen vereinzelt gönnt, Eigentum allen gemeinschaftlich zuspricht und Gleichheit in jedem Fall und vor allem fördert“. Die Nähe eines solchen Zielzustandes von vielem, was heute im Kontext „nachhaltiger“ Gesellschaftsgestaltung eine breite Zustimmung – auch im Westen – finden dürfte, macht Katja Adler Sorgen. Als FDP-Politikerin erkennt sie darin das Ende der liberalen Demokratie. Als gebürtige Ostdeutsche befürchtet sie in einer solchen Entwicklung eine Rolle rückwärts hin zu einer autoritären Demokratie wie sie in der DDR existierte. 

Sowohl die klassischen Methoden des Managements als auch die zunehmenden Anforderungen einer formalisierten Nachhaltigkeits-Berichterstattung fördern die Ansicht, man könne ein Unternehmen dadurch nachhaltig aufstellen, indem man einen linearen und sachlogischen Prozess startet. Eine Unmenge von Nachhaltigkeitsratgebern unterstützen diese Auffassung. Dem wollen die Autoren des soeben in der Reihe „essentials“ bei Springer-Gabler erschienen schlanken Bändchens über „Sustainability Leadership“ nun ein Stoppschild entgegenstellen. Wolfgang Zimmermann, Felix Richter und Andre Stuer kennen aus ihrer einschlägigen Beratungs- und Organisationsentwicklungspraxis die Schwachstellen des linearen Vorgehens... Sowohl die klassischen Methoden des Managements als auch die zunehmenden Anforderungen einer formalisierten Nachhaltigkeits-Berichterstattung fördern die Ansicht, man könne ein Unternehmen dadurch nachhaltig aufstellen, indem man einen linearen und sachlogischen Prozess startet. Eine Unmenge von Nachhaltigkeitsratgebern unterstützen diese Auffassung. Dem wollen die Autoren des soeben in der Reihe „essentials“ bei Springer-Gabler erschienen schlanken Bändchens über „Sustainability Leadership“ nun ein Stoppschild entgegenstellen. Wolfgang Zimmermann, Felix Richter und Andre Stuer kennen aus ihrer einschlägigen Beratungs- und Organisationsentwicklungspraxis die Schwachstellen des linearen Vorgehens:

• Man steckt so viel Aufwand in die Analyse, dass für die Umsetzung viel zu wenig Ressourcen bleiben („Paralyse durch Analyse“).
• Nachhaltigkeit bleibt letztlich unverbunden mit der Identität und Realität des Unternehmens und fristet ein Reißbrettdasein; oft wird das Thema auch aus der Führungsebene in die Stäbe verlegt, wo sich dann auf verlorenem Posten stehende Nachhaltigkeitsmanager vor allem mit Berichtssystemen herumschlagen.
• Es werden hohe Ziele und umfassende Nachhaltigkeitskataloge erarbeitet, die unfinanzierbar sind und keine Relevanz für die Geschäftspolitik haben.
• Ausdifferenzierte, langwierig in vielen Schleifen abgestimmte und detaillierte Umsetzungspläne sind längst überholt, wenn sie endlich fertiggestellt sind.

Es geht Zimmermann/Richter/Stuer jedoch nicht nur um diese Kritik, sondern in erster Linie wollen sie Führungskräften „ein Stück Zuversicht“ vermitteln und aufzeigen, welche Art von Führung und Management in mittelständischen Unternehmen erfolgreich ist, wenn es darum geht, Nachhaltigkeit strategisch zu verankern. Dazu gehört es z.B., sehr viel stärker das soziale Umfeld des Unternehmens in den Blick zu nehmen und Stakeholder-Kommunikation als wesentliche unternehmerische Führungsaufgabe zu verstehen, anstatt dies der PR-Abteilung zu überlassen. Die Autoren stellen – auch anhand von Interviews mit nachhaltig erfolgreichen CEOs – dar, wie sustainable leadership in der Praxis vorgeht. Der selbstverständliche Umgang mit dem „Nichtwissen“ spielt dabei ebenso ein wichtige Rolle wie die Bereitschaft zum ergebnisoffenen Experimentieren und zum schnellen Aufgreifen ungeplanter, „zufälliger“ Chancen. Statt linear denken diese Führungskräfte zirkulär und sind offen für Ambiguitäten, also Widersprüche und scheinbar Unvereinbares. Ihnen ist außerdem bewusst, dass sie vor allem durch Kommunikation in ihrem Unternehmen wirksam werden und nicht durch Anordnung und formale Prozesse. Stattdessen zeigen „Führungskräfte, die etwas bewegen wollen, … Chancen und Perspektiven auf“. Sie verstehen Nachhaltigkeit als unternehmerische Chance, nicht als Risiko.

Der globale Wohlstand steigt. Trotz aller regionalen Krisen und Rückschläge pushen technische Innovationen und billige Energie die ökonomische Entwicklung weltweit. Daraus den Schluss zu ziehen, dass der technische Fortschritt allein die Welt zu einem besseren Ort macht, sei jedoch ein Irrtum – stellen Michael Wunsch und Birgit Heilig in ihrem Buch über soziale Innovation fest. Deshalb plädieren die Autoren dafür, mehr Augenmerk auf soziale Innovationen zu legen und die Chance zu nutzen, sie gezielt voranzutreiben. Tatsächlich steigt die Aufmerksamkeit für dieses Thema, seit soziale Problemlösungen immer häufiger von Social Entrepreneurs entwickelt und umgesetzt werden. 

Im Gegenteil – sogar das, was wir als Fortschritt im Zeichen der Nachhaltigkeit ansehen, z.B. die E-Mobilität führe nur zu einer Problemverschiebung und zu weiterer Überlastung von Ressourcen (ökologischen wie sozialen): „Die alternativen Elektroautos lösen das Emissionsproblem und teilweise die Abhängigkeit von Erdöl, aber die in den Akkus enthaltenen Metalle, insbesondere Lithium, können nur unter Belastung der Umwelt abgebaut werden (von den teils menschenunwürdigen Bedingungen ganz zu schweigen).“ Und auch „Straßen und der öffentliche Raum werden kein bisschen entlastet, wenn statt eines Verbrennerautos nun ein E-Auto den gleichen Platz einnimmt“. 

Deshalb plädieren die Autoren dafür, mehr Augenmerk auf soziale Innovationen zu legen und die Chance zu nutzen, sie gezielt voranzutreiben. Tatsächlich steigt die Aufmerksamkeit für dieses Thema, seit soziale Problemlösungen immer häufiger von Social Entrepreneurs entwickelt und umgesetzt werden – also von Menschen, die innovative Ansätze zur Überwindung gesellschaftlicher Probleme mit unternehmerischem Denken angehen, anstatt dieses Terrain staatlichem oder ehrenamtlichem Engagement allein zu überlassen. 

Michael Wunsch und Birgit Heilig stellen uns die Aktionsfelder und Arbeitsprinzipien von Social Entrepreneurships vor und berichten, wie dieser Handlungsansatz auch zunehmend in konventionelle Unternehmen und sogar in die öffentliche Verwaltung vordringt. 

An konkreten Beispielen wie dem Wuppertaler Sozialunternehmen „Apeiros“, das ein digitales Früherkennungskonzept für potenzielle Schulverweigerer und ein darauf aufbauendes Förderungssystem entwickelt hat, rechnen die Autoren vor, dass solche Lösungen die staatlichen Sozialsysteme finanziell spürbar entlasten könnten. Das Problem dabei ist: „All diese wirtschaftlichen Vorteile werden allerdings bisher kaum genutzt. Die Unterstützung von Sozialen Innovationen und Social Enterprises in Deutschland steckt noch immer in den Kinderschuhen“. Mit ihrem Buch und dem Engagement im Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland (SEND) möchten Michael Wunsch und Birgit Heilig dazu beitragen, dass sich das in Zukunft ändert.

Wir präsentieren Bücher, die die Welt verbessern könnten – wenn sie die richtigen Leser finden. Unser Podcast „Wer schreibt denn sowas?“ bringt Ihnen deshalb Autoren und Autorinnen neuer spannender Titel aus vielen Bereichen unserer Gesellschaft ganz nah. Kritisch, prägnant und lebenspraktisch. 

Angesichts der erkennbaren planetaren Grenzen unseres heutigen Wirtschaftens und Wachsens beklagt der Volkswirt, Manager und Organisationsberater Frank Thun die „unerhörte Ambitionslosigkeit der heutigen Unternehmen“. Die allermeisten Unternehmen spielten heute immer noch Monopoly. „Sie spielen, auch organisatorisch gesehen, ein Spiel des Besitzes. Des Habens und des Nichthabens. Der Macht und der Ohnmacht. Des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers. Des Gewinns und der Kosten. Eine Welt des Geldes, der Quantität. Es ist die Welt der einfachen Erklärungen, der vielen Güter und der wenigen Werte, der wenigen Gewinner und der vielen Verlierer.“ Der Autor des Buches „Unternehmen in Grün“ hält das für – ökologisch ebenso wie sozial – ruinös.
Zumal längst bekannt ist, wie es anders gehen könnte. Wie man also Unternehmen so führen kann, dass es einerseits nicht nur um Profit geht, und andererseits nicht eine Managementhierarchie allein über die Organisation bestimmt. Ausführlich benennt Thun die Organisationsprinzipien und Managementmethoden, die schon heute von progressiven Unternehmen genutzt werden, um Macht demokratisch zu verteilen, Selbstorganisation zu fördern und zielgerichtetes Handeln im Unternehmen zu verbreitern. 

Damit Unternehmen auf ganzer Linie zu Bewahrern unserer ökologischen Lebensgrundlagen werden und auch sozial lebensdienlich operieren, müssen für Frank Thun allerdings drei Voraussetzungen erfüllt sein:

• Die Unternehmen müssen sich selbst Ziele setzen, die das gesellschaftlich Wünschenswerte ebenso hoch bewerten wie den Profit.
• Der Staat muss viel fordernder auftreten und der Wirtschaft „sektorale und sogar unternehmensspezifische Missionen“ vorgeben, die nachhaltige Ziele verfolgen.
• In den Unternehmen müssen interne „Wächter“-Funktionen etabliert werden, um eine demokratische Kontrolle und Legitimierung des Unternehmenshandelns zu ermöglichen.

Der Autor betont, dass dies keinem Systemwechsel in Richtung planwirtschaftlicher Steuerung entspräche, sondern in jeder Hinsicht nur eine Erweiterung und konsequente Fortsetzung bestehender Ansätze. Ein stärkeres staatliches Engagement zum Beispiel sei nichts grundsätzlich Neues. Thun schreibt dazu: „Ohne Zweifel bedeuten Missionen eine aktivere Industriepolitik, als wir das bisher in Deutschland gewohnt sind. Aber Frankreich, Japan und China betreiben seit Jahrzehnten eine sehr viel aktivere Industriepolitik als Deutschland, und auch die USA unter Joe Biden und die EU unter Ursula von der Leyen sind in den letzten Jahren deutlich wahrnehmbar auf diesen Pfad eingeschwenkt.“

Und veränderungsbereite Unternehmen praktizieren heute bereits das, was unter dem Schlagwort “neoinstitutionalistische Organisationstheorie“ als Klammer sozial verantwortlicher Managementpraktiken diskutiert wird. Dazu gehört z.B. die Ablösung von Managementhierarchien durch sogenannte Kreisorganisationen, die „eine Fusion aus Hierarchie, Demokratie und selbstorganisiertem Netzwerk“ darstellen. 
Was nötig ist, um aus solchen Ansätzen ein umfassendes „ethisches Wirtschaftssystem“ entstehen zu lassen, erläutert Frank Thun an diesem Abend. 

Die Schnittmenge zwischen Unternehmen und Ökologie ist hässlich. Unternehmen zerstören die Welt. Sie produzieren oft sinnlose Dinge und kennen nur ein Ziel: mehr Profit. Dieses Buch beschreibt eine Alternative: Unternehmen, in denen verantwortliches Handeln von außen verlangt wird und von innen heraus entsteht. Ein Systemwechsel im Inneren der Unternehmen. Wir sollten Betriebswirtschaft, Gesellschaft und Ökologie miteinander verbinden.