日本の「モノづくり」企業が現代の市場変化に対応できていない現状を論じています。特に、防衛産業やEV市場における日本企業の苦戦を、韓国や中国の成功と比較して示しています。筆者は、企業が製品販売からサービス提供への転換を掲げながらも、長年のハードウェア中心のビジネスモデルや組織構造がその変化を妨げていると分析しています。成功している企業は、サービスを軸とした新しいビジネスモデルを持つ若い企業が多いと指摘し、日本企業には根本的なビジネスモデルと組織のリセットが必要だと提言しています。

アンゾフマトリックスを応用した新規事業開発の戦略について論じています。特に、新規事業を始める企業が直面する既存部門との連携の難しさやノウハウ不足といった課題を指摘し、まずは**「既存顧客✕新商品」や「既存商品✕新市場」の領域で成果を出すことを推奨しています。既存顧客への新商品提案においては、単なる製品改良ではなく、組織機能の見直しや提供方法の刷新が重要であり、既存商品を新規市場へ展開する際は、自社の強みや技術、概念を抽象化し、新たな活用機会を見出す**ことの重要性が強調されています。

特定の市場で成功した企業が、新規市場に進出する際の戦略について論じています。成功企業が既存市場での**「全方位戦略」を新しい市場でそのまま適用しようとして失敗するケースを取り上げ、その誤った認識を指摘しています。代わりに、新規市場では「弱者の戦い方」として、まずは特定の商品と顧客層に絞り込み**、さらに**エリアも限定した「ニッチ戦略」**を採用することの重要性を強調しています。地道にシェアを獲得し、足場を固めてから徐々に拡大していくアプローチが、新たな市場での成功に繋がると提言しています。

新規事業の成功において重要な概念であるキャズム理論に焦点を当てています。特に、ジェフリー・A・ムーアによるこの理論に基づき、新しいプロダクトが市場に普及するプロセスにおけるイノベーターとアーリーアダプターの役割、そしてその後に訪れるキャズムと呼ばれる大きな隔たりについて説明しています。アーリーアダプターに続くアーリーマジョリティへの普及が困難である理由とその層の特徴を解説し、このギャップを乗り越えるためのマーケティング戦略の重要性を強調しています。最終的に、新規事業がアーリーマジョリティに受け入れられるためには、彼らの慎重な購買行動を理解し、適切なアプローチをとる必要があると提言しています。

2011年の福島第一原子力発電所事故とその後の処理水放出に関する日本の取り組みについて論じています。筆者は、東京電力による事故当初の情報隠蔽を批判しつつ、その後の復興や廃炉への真摯な姿勢、特に科学的知見に基づいた処理水放出計画と国際原子力機関（IAEA）との連携を評価しています。同時に、この計画に反論する特定の国の存在に触れ、その国が経済的な威圧や偽情報を用いて日本を孤立させようとしていると指摘しています。さらに、その国が自国で原子力関連の情報公開や国際協力を欠いている状況を対比させ、歴史的な中華思想の影響を示唆しつつ、対立を避け、対話のパイプライン構築の重要性を強調しています。

高校野球とプロ野球における必然性と偶然性について考察しています。筆者は、スター選手に依存するチームと総合力で戦うチームを比較し、長期的な成功には後者が重要だと論じます。また、プロ野球で選手の欠場が下位選手のチャンスとなり、予期せぬ才能の開花に繋がる事例を紹介します。最後に、これらの野球界の考察を企業に適用し、新規事業においては既存のエリートだけでなく、潜在能力を持つ社員にも機会を与えることの重要性を提言しています。

TSMCの熊本進出が単なる製造拠点の誘致ではなく、台湾の地政学的分散戦略と日本への主導権の一部移転という構造的変化を示唆していると論じています。記事は、米国の工場建設における課題と対照的に、日本が製造文化を受け入れる土壌があると評価しています。しかし、日本には半導体の設計能力が不足している点を指摘し、国内に眠る技術シーズとスタートアップの連携による設計と製造の自立の重要性を強調しています。最終的に、日本の基礎研究力と台湾の迅速な実行力の補完関係が、世界と戦える設計思想を生み出す鍵であると締めくくっています。

経営陣のチームビルディングの重要性に焦点を当てています。具体的には、新規事業の必要性を認識しつつも、若手に丸投げしたり、現状分析止まりで将来への具体的な対策を講じない経営層の課題を指摘しています。また、経営陣の間での信頼関係の欠如や、役職に左右されて本質的な議論ができない現状が、事業の衰退を招いていると論じられています。解決策として、経営層が集まり、互いの考えや将来のビジョンを徹底的に話し合うことの必要性が強調されており、議論の内容に焦点を当てられるチーム文化を育むべきだと提言しています。

新しい事業を始めることについて論じています。特に、伝統的な企業文化の中で新規事業を進める際の課題に焦点を当てています。物事を肯定的に捉える重要性を強調しつつ、失敗やできない理由を徹底的に洗い出すことが、逆に課題解決と創造的な取り組みにつながると述べています。これはシックスハット法のようなファシリテーション技術を通じて実現され、最終的には経営陣と現場の協力によって新規事業が成功に進む可能性が高まることを示唆しています。

新規事業の立ち上げ方に関する記事からの抜粋です。記事では、成熟期や衰退期にある既存事業のみに頼ることの危険性に触れています。多くの新規事業が失敗する原因として、既存事業との関連性が薄く、組織間の協力が得られにくい「飛び地」の事業を安易に追求することを挙げています。成功確率を高めるためには、まず既存顧客への既存商品の改良や新たな提案から始めることの重要性を強調しています。これはアンゾフモデルの「既存市場・既存製品」の領域に該当し、既存事業部からの協力も得られやすいアプローチです。この取り組みを積み重ねることで、段階的に新規顧客や新規商品へと領域を広げていく方法論を提示しています。