新規事業の旅の番外編です。全体主義と民主主義の概念について論じています。特に、1920年代から1940年代にかけてイタリア、ドイツ、日本で広まった全体主義的思想に焦点を当て、国家や組織の利益を個人より優先するその考え方を説明しています。西洋の自由主義との対比を通じて、全体主義がどのように個人を共同体としての国家に統合しようとしたか、そして西洋諸国がそれを脅威と捉えた理由が述べられています。さらに、大衆が不安定な社会情勢の中で全体主義に引き寄せられる心理や、深く思考せずに単純なスローガンに飛びついてしまう危険性について、歴史的な背景も交えながら考察しています。最終的に、自らの考えを持ち続けることの重要性を強調し、思考停止が民主主義の破壊につながりかねないと警鐘を鳴らしています。

この経営資料は、新規事業の立ち上げにおけるM&Aの成功について論じています。M&Aの成功は、単なる投資リターンだけでなく、買収した企業と自社が連携することで生まれる事業シナジーにも焦点を当てるべきだと主張しています。特に、自社の強みや事業モデルを理解し、買収対象企業との間で合理的なシナジーを見込めるかどうかが重要であり、それが難しい場合はM&A自体を避けるべきだという提言がなされています。また、赤字の同業種企業をM&Aすることで、自社のノウハウを活かして立て直し、早期に事業価値を高めることができる成功パターンにも触れています。

このテキストは、自社で新規事業を立ち上げるのが難しい際に、M&Aが代替策として検討される状況について述べています。しかし、明確な戦略や方針がないままM&A案件を持ち込まれても、その価値を適切に判断できず、結局失敗に終わることが多いと筆者は指摘しています。さらに、買収後の事業を運営できる人材がいないことも失敗の要因であり、M&Aが計画に加わっても、状況は根本的に変わらないと結論づけています。

この資料は、新規事業の立ち上げと既存事業の組織文化の違いに焦点を当てています。伝統的な企業における新規事業の取り組みの課題として、不明確な目標設定や、成果が現れにくい新規事業が既存事業の評価システムに合わない点が挙げられています。また、新規事業担当者の交代が頻繁に行われることの悪影響にも触れ、担当者の貢献が正当に評価されにくい構造が示唆されています。ベンチャー企業がストックオプションを活用して新規事業メンバーのインセンティブを高めている例を挙げ、既存事業とは異なる新規事業に適した評価体制の必要性を説いています。

この資料は、既存事業から新規事業への転換というテーマに焦点を当てています。著者は、長年同じビジネスモデルに慣れ親しんだ組織が、新しい取り組みにどう変化していくかについて考察しています。特に、既存の考え方や仕組みからの脱却の難しさや、経営層が号令をかけても現場レベルでの実行が滞りがちであることを指摘しています。記事は、新規事業への道のりがいかに困難を伴うかを示唆しており、「新規事業の旅」という連載形式の始まりであることがわかります。