Reicht es aus, sich dem digitalen bzw. technologischen Wandel zu stellen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und am Standort Schweiz attraktiv zu sein? Für Brugg Lifting war die Antwort "nein" - seitdem stellt sich das Unternehmen auch dem organisatorischen Wandel. Ob bei der Klausurtagung oder in den Arbeitskreisen, heute wird stark reflektiert und sich der Frage "Wie wollen wir eigentlich arbeiten?" gestellt. So entsteht kein dogmatisches, sondern ein für Brugg Lifting passendes Organisationsmodell, das sich dynamisch weiterentwickelt.

Bei Brugg Lifting ist es selbstverständlich, dass es auch "Zeiten neben dem Tagesgeschäft" gibt, wo interdisziplinär an Verbesserungen gearbeitet wird. So gibt es beispielsweise den Improve Day, an welchem 1x im Monat die Maschinen abgeschaltet werden. Ebenso gibt es Arbeitskreise mit gemischten Teams, die sich regelmässig treffen, um an der Entwicklung der Organisation zu arbeiten. Wichtiges Erfolgsprinzip ist, die Transformation erlebbar zu machen, damit sie im Alltag und in der Breite verankert wird. 

Einige Abteilungen lösen sich bereits vom Denken in klassischen Funktionen. Sie organisieren die Wertschöpfung stattdessen in Rollen. Dazu war es nötig, das traditionelle Führungsverständnis zu überdenken. Führung legt weniger den Fokus auf Kontrolle des Betriebs, sondern das Design von Abläufen und deren gemeinsamer Reflexion. "Wenn Transformation gelingen soll, muss jeder einzelne, aber vor allem die Führungskräfte an sich selbst arbeiten."

Über meine InterviewpartnerMichael Siegfried ist Chief Technology Officer, Teil der Geschäftsführung, seit 20 Jahren in der Brugg Group und Koordinator der Transformation.Deftim Frangu ist Qualitätsmanager, seit 15 Jahren im Unternehmen und arbeitet mit seinem 12-köpfigen Team rollenbasiert.

Über das UnternehmenBRUGG Lifting in Birr (Aargau) ist Hersteller und Dienstleister für innovative Aufzugslösungen. Das Unternehmen zählt heute rund 240 Mitarbeitende, davon ca. 140 am Standort Schweiz und gehört zur BRUGG Group. Die Gruppe hat ihren Ursprung in einer Kabelfabrik in Brugg und ist in mehr als 125 Jahren zu einem typisch schweizerischen Industrieunternehmen und globalen Marktführer in verschiedenen spezialisierten Nischen herangewachsen. Mit mehr als 2200 Mitarbeitenden und rund 35 Tochtergesellschaften erzielt die BRUGG Group einen Umsatz von über 600 Millionen Franken. 

Was tun, wenn klassische Hierarchien an ihre Grenzen kommen? Die Spitex Luzern hat sich diese Frage gestellt – und geantwortet mit einem mutigen Schritt in Richtung Selbstorganisation. Seit 2019 wurden Schritt für Schritt alle Pflegeteams umgestellt. Statt Bereichsleitungen und Teamleitungen gibt es heute Verantwortungspakete, kollegiale Rollenverteilung und neue Formen der Entscheidungsfindung.

Im Gespräch mit Eva und Yvonne erfahren wir, wie dieser tiefgreifende Kulturwandel gelungen ist, was Selbstorganisation im Pflegealltag bedeutet – und welche Herausforderungen sie mit sich bringt. Ein inspirierender Einblick in eine Branche, die oft im Reformstau steckt – und hier zeigt, wie anders es gehen kann.

Über meine Gesprächspartnerinnen

Yvonne Hüsler ist diplomierte Pflegefachfrau HF und spezialisierte sich später im Bereich Wundpflege. Unter anderem arbeitete sie neun Jahre als freiberufliche Wundexpertin. 2022 ist sie zur Spitex Stadt Luzern gestossen und dort seither als fallführende Pflegefachfrau und Wundexpertin tätig. Die Arbeitsweise der Spitex in selbstorganisierten Teams war für sie nach der Selbstständigkeit ein wichtiges Argument bei der Jobwahl.

Über das Unternehmen

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Wie übergibt man ein etabliertes Unternehmen an die nächste Generation, ohne dabei in alte Muster zu verfallen? Friederike Kammann und ihre Schwester standen genau vor dieser Herausforderung, als sie die CIM GmbH – ein Softwarehaus für Lagerverwaltung – von ihren Eltern übernahmen.

In dieser Episode sprechen wir über ihren mutigen Weg, der sie weg von klassischen Hierarchien, hin zu mehr Selbstorganisation und kollegialer Führung geführt hat.

Über meine Gesprächspartnerin

Über das Unternehmen

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Das Klinikum Aschaffenburg-Alzenau macht’s vor! Mit dem Pilotprojekt „meine Station“ wird der Klinikalltag revolutioniert. Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal und Pflegepionierin Johanna Stecher zeigen, wie moderne Selbstorganisation, echte Teamarbeit und ein frischer Blick auf die Pflege die Zukunft der Medizin verändern können. Menschlichkeit, Innovation und Mut gehen hier Hand in Hand – ein echtes Vorzeigeprojekt mit Herz und Vision! Neugierig? Dann unbedingt reinhören! 🚀✨

Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal – Visionär für eine moderne KrankenhauskulturDr. Hubertus Schmitz-Winnenthal ist verantwortlicher Arzt der Chirurgischen Klinik 1 am Klinikum Aschaffenburg-Alzenau und ein Impulsgeber für innovative Wege in der Krankenhauskultur. Mit der Überzeugung, dass moderne Herausforderungen in der Medizin nur durch mutige Ansätze gemeistert werden können, hat er 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen.

Das Projekt setzt auf Methoden der Selbstorganisation, um die Zusammenarbeit im Klinikalltag neu zu denken. Dabei steht die Schaffung eines menschenzentrierten Arbeitsumfeldes im Mittelpunkt – ein Ansatz, der weit über die klassische Medizin hinausreicht.

Hubertus Schmitz-Winnenthal sieht in „meine Station“ ein Modell für die Zukunft: eine Arbeitsweise, die sowohl Patient*innen als auch Mitarbeitenden zugutekommt und einen dringend benötigten Wandel im Gesundheitswesen einleitet. Mit seiner Weitsicht und seinem Engagement zeigt er, wie medizinische Exzellenz und innovative Arbeitskultur Hand in Hand gehen können.

Johanna Stecher – Pflege-Pionierin und Impulsgeberin für eine neue GesundheitsweltJohanna Stecher ist gelernte Gesundheits- und Krankenpflegerin, hat anschließend Betriebswirtschaftslehre studiert und war bereits dabei, der Pflege den Rücken zu kehren. Doch ihre Überzeugung, dass der Pflegeberuf durch neue Ansätze wieder Sinn und Attraktivität gewinnen kann, hat sie zurückgebracht – diesmal mit einem klaren Fokus auf Veränderung und Innovation.

Im Pilotprojekt „meine Station“ am Klinikum Aschaffenburg gestaltet sie als Pflege-Pionierin die Pflege neu. Mit innovativen Methoden der Selbstorganisation zeigt sie, wie moderne Arbeitsweisen nicht nur den Pflegealltag, sondern das gesamte Gesundheitswesen positiv verändern können.

Ihr Antrieb ist die Überzeugung, dass mutige und zeitgemäße Ansätze helfen, das zurückzugewinnen, was die Pflege über die Jahre verloren hat. Sie ist überzeugt, dass diese Veränderungen in den kommenden Jahren die Medizin und das Gesundheitswesen nachhaltig prägen werden.

Mit ihrer Leidenschaft für Veränderung und ihrem visionären Denken inspiriert sie Menschen, Pflege anders zu denken – menschlicher, zukunftsorientierter und nachhaltig.

Klinikum Aschaffenburg-Alzenau – Fortschritt und Menschlichkeit vereintDas Klinikum Aschaffenburg-Alzenau ist ein modernes Klinikum in Unterfranken, das für eine hochqualifizierte medizinische und pflegerische Versorgung steht. 

Neben der medizinischen Exzellenz zeichnet sich das Klinikum durch sein Engagement für Innovationen und nachhaltige Konzepte aus. So wurde hier 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen, das Medizin und Pflege neu denkt. Das Projekt ist ein Vorzeige-Modell für zukunftsweisende Ansätze in der Krankenhausorganisation und unterstreicht den Anspruch des Klinikums, nicht nur mit Kompetenz, sondern auch mit Menschlichkeit und Vision zu überzeugen.

ten23health zeigt, wie mutige Führung, klare Strukturen und echte Selbstverantwortung zu einer neuen Arbeitswelt führen. ten23health hat sich bewusst gegen klassische Hierarchien entschieden. Stattdessen arbeiten sie mit holokratischen Elementen, selbstorganisierten Kreisen und einem klaren Fokus auf Purpose-getriebene Arbeit. Sie ermöglichen eine individuelle Entwicklung durch Rollenvielfalt, Feedbackprozesse und Profile Dynamics, während Mitarbeitende ihre Rollen aktiv mitgestalten können – ohne die klassische Karriereleiter, aber mit klar definierten Wachstumszielen.

Über meine Interviewpartnerin

Felicia ist zertifizierte Profile Dynamics® Beraterin, Systemischer Coach, Trainerin für Führungskräfteentwicklung, zertifizierter New Ways of Working Coach (Loop Fellow), Project Management Professional (PMP) und Strategy Deployment Coach.

Bei der ten23 Health AG gestaltet sie gemeinsam mit dem People&Culture Team innovative Konzepte für neue Arbeitsweisen mit People-Centricity und Nachhaltigkeit als „Nordstern“. Die Entwicklung von Menschen und Organisationen ist ihre Leidenschaft und durch ihre Firma Equestria Coaching coacht sie auch andere Führungskräfte, um ihren Purpose zu erreichen – “Having a positive impact on peoples’ lives and their personal growth”.

Über das Unternehmen

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Nexplore ist diesen mutigen Schritt gegangen und zeigt, wie Selbstorganisation bis in die Gehaltsstrukturen reicht. Das alte Lohnsystem von Nexplore, bei dem klassischerweise die CEO Rolle die Gehälter bestimmte, wurde durch ein mitarbeitergesteuertes Modell ersetzt. In interdisziplinären Teams haben sie über mehrere Jahre hinweg ein System entwickelt, das sowohl transparente Methoden als auch individuelle Leistungsbewertungen integriert. Der Prozess: iterativ, intensiv und von zahlreichen Workshops begleitet.

Über meine Interviewpartner

Über das Unternehmen

The post #51 Die Königsdisziplin der Selbstorganisation: Wie Nexplore Gehälter in die Hände der Mitarbeitenden legt mit Gabriel Frischknecht & Philippe Streit appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

In unserer 50. Jubiläumsfolge feiern wir (Daniela und Ralf),  nicht nur unser Herzensprojekt Zukunftspioniere, sondern werfen einen spannenden Blick zurück: Welche Geschichten, Erkenntnisse und Mutmacher haben uns in den letzten 50 Folgen begleitet?

Von inspirierenden Unternehmen über bahnbrechende Ideen bis zu ehrlichen Reflexionen – diese Folge ist eine Einladung, gemeinsam mit uns die Essenz der Zukunftspioniere zu entdecken.

Und: Wir sprechen darüber, wie es weitergeht – mit neuen Ideen, Träumen und einer Vision, die uns antreibt.

Daniela bringt mit ihrer Firma Team-Factory Expertise in Transformation, Kulturwandel und Neuroleadership in die Arbeitswelt. Mit ihrem geschulten Blick hilft sie, klare Zielbilder zu schärfen, Menschen wirkungsvoll weiterzuentwickeln und Kulturen nachhaltig zu gestalten – immer mit Herz und Verstand.

Als Mitgründerin der #Zukunftsmenschen hat sie eine Community geschaffen, die Pioniere und Vordenker der neuen Arbeitswelt miteinander verbindet. Sie ist ausserdem Co-Autorin von «Hirn 1.0 trifft Technologie 4.0» beim Springer-Verlag und eine gefragte Rednerin zu Themen wie New Work und Führung im Wandel.

Ralf ist überzeugt: «Die Zeit ist reif für einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaft». Dafür setzt er sich mit Leib und Seele ein. Selbstgeführte Organisationen, insbesondere mit kollegialer Führung, sind seine Passion. Mit seiner Firma me&me – your transformation partner begleitet er Menschen und Organisationen bei ihrer Transformation – stets mit dem Fokus auf Eigenverantwortung, nachhaltige Veränderung und innovative Lösungen.

Mit seinem Engagement in Netzwerken wie der Meetup-Gruppe «Neue Arbeitswelt», dem Projekt Augenhöhe oder dem HR BarCamp Schweiz unterstützt er Menschen dabei, sich zu vernetzen und voneinander zu lernen. Seine Leidenschaft für zukunftsweisende Themen macht ihn nicht nur zum Begleiter, sondern auch zu einem Antreiber von Wandel.

Gemeinsam inspirieren Daniela und Ralf mit ihrem Podcast #Zukunftspioniere Menschen, Organisationen und Netzwerke, den Mut zu finden, Neues zu wagen und die Arbeitswelt von morgen zu gestalten.

The post #50 Folgen Zukunftspioniere: Rückblick, Ausblick und neue Wege mit Daniela Dollinger & Ralf Metz appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Als Ralph Schmid, damals alleiniger Leiter des Marketings von Canon Schweiz, aufgrund von Kostenreduktionen gezwungen war, Mitarbeitende zu entlassen, entschied er sich für einen anderen Weg. Statt das übliche Muster zu wiederholen, teilte er gemeinsam mit Nadja Mauchle die Führung im Co-Lead und gestaltete die Abteilung neu. Anstelle klassischer Strukturen waren nun mehr Eigenverantwortung und Mitgestaltung gefragt.

Ralph Schmid ist überzeugt, je mehr Verantwortung, Gestaltungsraum und Flexibilität Mitarbeitende erhalten, umso mehr wachsen sie über sich hinaus. Und, autonomes und agiles arbeiten muss auch in einem Grosskonzern möglich sein. Von diesen Prämissen geleitet nutzte er die Herausforderung einer Reorganisation und probiert zusammen mit Nadja Mauchle neue Formen der Zusammenarbeit ohne klassische Hierarchien und mit einer verteilten Führung aus. Rund zwei Jahre später, nach vielen intensiven Workshops, try & error verschiedenster agiler Tools und Methoden und laufenden Veränderungen ist zwar die Überzeugung zur Gewissheit geworden, aber die persönliche Entwicklungsreise noch nicht am Ende.

Über das Unternehmen

Canon beschäftigt weltweit über 182.000 Mitarbeitende in Vertriebs-, Marketing- und Produktionsstandorten. In der Schweiz sind rund 550 Mitarbeitende für das Unternehmen tätig – vor allem im Vertrieb, Marketing und im Kundenservice. Die Unternehmensphilosophie heisst „Kyosei“ und ist das Zentrum aller Produkte, des Geschäfts und aller Nachhaltigkeitsaktivitäten. Kyosei ist ein Wort aus dem Japanischen und bedeutet „zusammen leben und arbeiten für das Gemeinwohl“ – ein Prinzip, das alle Mitarbeitende bei Canon verinnerlicht haben. Es prägt die Werte und die Art, wie Canon mit Menschen umgeht und wie das Geschäft geführt wird.

Das Unternehmen von den Entscheidungswegen her hierarchisch auf den Kopf stellen und horizontale Zusammenarbeit nah am Kunden ermöglichen? Das erfordert ein anderes Denken in der Unternehmensleitung, ein Umdenken von «vertikal» zu «horizontal» und eine ganzheitliche Transformation. Die Beutlhauser Gruppe dreht an genau diesen Stellschrauben.

Im Podcast zeigt Oliver Sowa auf, dass wir Unternehmen vom Grundsatz her falsch denken und bauen. Genau deshalb wird «es» nicht so, wie wir es wollen. Es geht darum, das Unternehmen konsequent vom Kunden her zu denken, um die unterschiedlichen Perspektiven von Leistung und darum, welche Fehler die meisten Unternehmen dabei machen – früher auch Oliver selbst! Heute versucht er nicht mehr, die Menschen zu verändern, sondern richtet seinen Fokus auf die Leistungsmöglichkeiten – das Dürfen im Unternehmen. Verhalten ist kontextabhängig. Das bedeutet, Rahmenbedingungen so zu verändern, damit das gewünschte Verhalten der Menschen wahrscheinlich wird. Darum geht es im Kern. Das Kundenerlebnis ist niemals besser als der Erleben der Mitarbeitenden.

Über meinen Interviewpartner

Über das Unternehmen

The post #48 Von vertikal zu horizontal: Wie die Beutlhauser Gruppe Unternehmen neu denkt mit Oliver Sowa appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Seibert Media (neu Seibert Group GmbH) hat sich 2020 auf die Reise von einem agilen Unternehmen zu einem kollegial geführten Unternehmen gemacht. Während viele Organisationen sehr klare übergeordnete Strukturen besitzen, war dies bei Seibert Media genau das Gegenteil. Und so hat Seibert Media mit externer Begleitung durch Ralf Janssen Stück für Stück Grundlagen geschaffen, wer, wie und was entscheiden darf. Im Podcast sprechen beide darüber, welche Höhen und Tiefen sie erlebt habe und wie wichtig die Rolle des Menschen in einer kollegialen Kreisorganisation ist.

In ihrem Podcast «Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu» mit zwischenzeitlich 22 Folgen reflektieren Joachim, Alina und Ralf über den Transformationsprozess.

Über meine Interviewpartner

Alina Hamm begann ihre berufliche Laufbahn bei der Seibert Group im Bereich Personal. Dort hat sie sich zunehmend mit der Organisationsentwicklung beschäftigt und die Entstehung der kollegialen Führung live erlebt und aktiv mitgestaltet.