企業的目的只有一個正確而有效的定義：「創造顧客」。但，要如何有效創造顧客？

其實，企業的「使命宣言」，就是顧客唯一的保障！

企業必須以「使命宣言」來闡明企業對其內部組織和外部顧客的貢獻目標為何？尤其是一項新事業的開始之初！

每個企業都必須要有「使命宣言」，主要是為了確保組織中的每一個人(包括顧客)都必須在同一個狀況內，並且作為有效業務規劃、評比的基準。

使命，必須是企業本身的「集體共識」；如此才能有助於任務說明和教育訓練的正確方向和方法。

核心價值觀遠勝於自己長處的發揮。

「改造上司」，原本並不是部屬的特定任務，因為屬下既無權也無能改造上司；對部屬而言，唯一能做而且該做的，就是「輔佐上司」。

認知上司的行事風格，比盲目的尊敬更有效。

我的價值是什麼？

我的核心價值是什麼？

個人的價值必須與公司、組織、團隊的價值相容。我們必須找到一家適合自己價值取向的公司，才有可能發揮所長。同時，公司也才可以獲得一位適合的人才，予以長遠的栽培。

事實告訴我們，不經邏輯試煉的經驗，不是嚴謹的修辭，只是漫談而已。反之，沒有經過經驗試驗的邏輯，不能算是邏輯，而是荒謬。

勇於決定真正該做和真正先做的工作，以運用時間及掌握情勢的勇氣。

相反的，一事無成，往往是領導者懶惰的藉口，那是因為他們疏於設定優先及專注於優先的結果。

杜拉克教導我們要完成一件事，必須掌握五個除非。

一、除非是找出一件任務轉化成公司的行為。

二、除非是人人都將其使命化成為己任。

三、除非是人人都以新的方式來處理舊的工作。

四、除非是人人都確認有承擔新工作的必要。

五、除非是人人都將上司的新計劃化為他的工作。

「貢獻」的最高境界；是顧客願意反思、反饋，我能對這企業貢獻什麼？

企業本身必須透過自問自答，找到能夠強化企業體質、流程縮短、產品研發更精進、技術全面升段升級、團隊默契、員工素質以及對顧客快速有效反應能力的提升，形成了以「我能對顧客貢獻什麼？」的優質文化，進而轉變成為企業的「核心能力」。

首先必須培養「問對問題的能力」，什麼是對的問題？透過專注、萃取，釐清、釐清、再釐清，驗證、驗證、再驗證，才能發現問題的本質，創造問題背後的機會和價值。

杜拉克經常問別人以下三件事：

一、你現在最該做的一件事是什麼？

二、這件事若不做，會有什麼後果呢？

三、這件事若交由別人來做一樣做得好，你會放心嗎？

知識工作者有效性的秘訣就是「專注」也就是專注於「先其所當先」(First things first)，尤其要以自己的所長，專注在公司最優先的工作項目上，以求其對顧客做出重大貢獻。

許許多多的領導者，都像被留在糖果店的小男孩，總是那般的貪得無厭，什麼都想做，不管能做或不能做，該做或不該做的，一律照單全收，最終不是累倒自己，就是責備屬下無能。

請試著從糖果店裡，把他們拉回到現實的自己，認清自己的現實環境以及自己的角色定位，以便重新出發，使自己在組織裡能夠發揮所長，做出最重大貢獻。

非營利組織他們將目標轉換成使命，使命化為行動，最終滙集內外在資源轉化為成果。

非營利組織的行銷概念和作法順序是依照以下四點進行：

一、先做市調，了解需求和市場。

二、發展市場區隔，像心臟協會將市場區隔成四十一種，成功的掌握市場。

三、針對目標市場，快速而準確的滿足目標市場。

四、將訊息向市場傳播，以利廣為流傳，擴大利基和綜效。

舉凡成功的非營利組織，都是如此奉行不渝的，難道不值得企業拜他們為師嗎？

非營利組織給了我們有效成功的示範。

在一篇刊於《哈佛商業評論》的文章裡，杜拉克這樣描述著；「女童子軍、紅十字會與基督教會等非營利組織，逐漸成為美國管理實務的領導者。這些組織的在策略制定與董事會績效方面，做到了大多數美國企業還做不到的事情；在激勵與確保知識工作者的生產力方面，他們則是道地的管理先驅，足以作為企業的楷模。」

歸納其有效管理的秘訣有四點：

一、目標準確

二、積極熱情

三、績效卓越

四、董事會運作良好

一個人的成長來自於兩方面：一個是變數，另一個是應變數。

「成長」不是知識累積的結果，而是知識內化的產物。所以，「真正的成長」應該來自於認識自己，問題認識自我談何容易呢？終其一生真正能了解自己、認識自己的究竟有幾人？

「認識自己」要靠親朋師長，先決條件是一方願意說真話，另一方更樂意聆聽真話才有可能。天底下沒有人可以不經由他人而能學到教訓的，因此通過教訓而學會的知識，都是彌足珍貴的。