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Você vai saber como Decifrar e Aplicar o grande Código - convertido em palavras – forma: em Protagonismo Pleno, Facilitador Responsivo e Resiliente doravante chamado de PFARR.

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Você já sabe, mas, nunca custa lembrar: Agora e no futuro em vez de relacionamentos transacionais nos quais alguém sempre sai perdendo, modelos como esse adotam parcerias.

As empresas preparadas para o futuro levam os dados a sério. Para elas, os dados não se limitam a relatar o que está acontecendo na empresa nem a responder a uma pergunta empresarial. Os dados são a empresa.

A ascensão da Netflix é um bom exemplo, como demonstra sua transformação de pequena fornecedora de DVDs pelo correio em multifacetada plataforma global, serviço de streaming e criadora de conteúdo.

A Netflix atingiu seu crescimento utilizando seus dados de usuários nos poderosos algoritmos que criaram seu mecanismo de recomendação15 .

O sistema de recomendação da empresa já é responsável por 80% do tempo que os clientes passam fazendo streaming de conteúdo da Netflix16 .

As empresas prontas para o futuro entendem que os dados podem fortalecer continuamente as decisões e o plano de valor de maneiras inesperadas, mas promissoras.

Para aproveitar os dados ao máximo, as organizações líderes devem enfrentar um conjunto complexo de tarefas. Elas devem criar abordagens atraentes da governança de dados, transformar processos em aplicações modulares, aproveitar os benefícios da tecnologia de nuvem, que é escalonável, e respaldar tudo isso por meio de orçamentos de tecnologia de custo variável que são realocados dinamicamente.

Ao tirarem proveito da capacidade dos dados de se conectar e escalar, essas empresas poderão desenvolver novos produtos, serviços e até negócios em ciclos rápidos de lançamento e upgrade – do mesmo modo que a Tesla atualiza seus produtos remotamente várias vezes por ano.

No próximo Podcast eu vou falar sobre o Imperativo 9: acelerar a aprendizagem enquanto organização.

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Você já sabe, mas, nunca custa lembrar: a organização – e até pessoas – quando convivem em design de hélice tomam decisões de qualidade com facilidade. Nas organizações que fazem isso bem, os indivíduos têm muito mais influência sobre sua própria carreira. Tornam-se Protagonistas com mais facilidade.

empresas que gerenciam os talentos da mesma forma que gerenciam o capital financeiro podem ganhar uma vantagem competitiva

Agora eu vou descrever o Imperativo 7: adotar uma visão de ecossistema. Vou descrever o que vem a ser e falar dois exemplos.

Agora e no futuro em vez de relacionamentos transacionais nos quais alguém sempre sai perdendo, modelos como esse adotam parcerias.

AS empresas prontas para o futuro percebem que os ecossistemas de talentos geralmente permitem a melhor gestão e alocação dos principais talentos.

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Agora neste podcast eu vou descrever vou descrever o Imperativo 6: tratar os talentos como mais escassos do que o capital

O mundo do trabalho está mudando rapidamente. Alguns empregos estão sendo substituídos pela automação, enquanto outros, favorecidos por plataformas tecnológicas, estão se espalhando mundialmente.

Essas mudanças vêm levando muitas empresas a repensar sua estratégia de talentos.

As empresas de melhor desempenho ancorarão essa iniciativa em um princípio fundamental: nossos talentos são nosso recurso mais escasso. Depois, elas se concentrarão em três questões centrais: de que talentos precisamos? Como podemos atraí-los? E como podemos gerir os talentos de maneira mais eficaz para executar nosso plano de valor?

Responder à primeira pergunta (de que talentos precisamos?) será dificílimo para as empresas que ainda não tenham se dedicado a criar um plano de valor. Nossas pesquisas constataram que uma quantidade substancial de valor nas organizações está associada a apenas 25 a 50 funções, muitas das quais não estão nos escalões superiores da empresa.

Os líderes precisam saber quais são essas funções. Se não souberem, podem estar desperdiçando os melhores talentos em funções que não geram um grande valor.

Criar um destino atraente para os melhores talentos significa promover uma experiência inclusiva para os funcionários. Isso influencia a permanência e o desenvolvimento dos funcionários, o que, por sua vez, afeta os resultados financeiros da empresa.

No próximo podcast eu vou descrever o Imperativo 7: adotar uma visão de ecossistema.

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Você já sabe, mas, nunca custa lembrar: a organização – e até pessoas – quando convivem em design de hélice tomam decisões de qualidade com facilidade. Nas organizações que fazem isso bem, os indivíduos têm muito mais influência sobre sua própria carreira. Tornam-se Protagonistas com mais facilidade.

Agora neste podcast eu vou descrever o Imperativo 5: turbinar a tomada de decisões sempre com qualidade.

A crise da COVID-19 obrigou as empresas a “turbinar” a tomada de decisões por necessidade. A título de exemplo, a Sysco, a maior empresa de distribuição de alimentos dos Estados Unidos, fez uma reviravolta em seu negócio principal em apenas algumas semanas para prestar serviços ao setor de varejo de alimentos, utilizando sua expertise em supply chain12 .

Como confidenciou um executivo de outra empresa no começo da pandemia: “No momento, estamos tomando as decisões de um mês inteiro a cada dia”.

Esses exemplos indicam que as empresas têm musculatura para acelerar a tomada de decisões.

Agora, elas devem fortalecer e contrair esses músculos, incorporando o que estão aprendendo com a crise a processos de tomada de decisões reformulados para o futuro.

No entanto, apenas um em cada três entrevistados disse que sua organização toma decisões rápidas e de alta qualidade regularmente.

No próximo podcast eu vou descrever o Imperativo 6: tratar os talentos como mais escassos do que o capital.

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Eu vou revelar os mais significativos para a como a organização – e até pessoas – quando convivem em design de hélice.

Para as pessoas é importante a contribuição para Dissolver o dualismo que perpetua a profunda divisão entre educação acadêmica e profissional. [...] um dualismo que distingue entre cabeça e mão, educação acadêmica e profissional, saber e fazer, abstrato e aplicado,Educação e treinamento, aprendizagem baseada na escola e baseada no trabalho.

A aprendizagem cognitiva trabalha com, e não contra, os impulsos naturais de aprendizagem dos seres humanos - o desejo de dar sentido às nossas experiências, resolver problemas, interagir, explorar e dominar nosso ambiente. É, portanto, uma estratégia de aprendizagem eficaz para todos os alunos. Para aqueles mais comprometidos com a escola e o aprendizado, os aprendizados cognitivos prometem um aprendizado mais profundo e disciplinado, melhor lembrado e usado de maneira mais apropriada. Para os menos inclinados academicamente, os aprendizados cognitivos prometem um envolvimento motivador com o processo de aprendizagem.

Os aprendizados cognitivos enfatizam o conteúdo específico do assunto e as estratégias e habilidades de aprendizado necessárias para operar efetivamente no conteúdo e com ele. Assim, eles enfatizam as habilidades de aprendizagem que os empregadores em locais de trabalho reestruturados precisam em todos os empregados.

Benefícios do Helix para as empresas.

[...] benefícios da agilidade,

[...] flexibilidade

Integrar talentos.

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Eu vou revelar como a organização se enxerga quando adotou a administração em hélice.

Antes de iniciar a história deste podcast vou fazer um alerta: Nenhum modelo operacional é resolvido apenas pela estrutura, e as tentativas de mudar as linhas de subordinação podem ser facilmente derrubadas quando um indivíduo visionário e persuasivo segue em frente.

Em nossa experiência, há dois benefícios principais na adoção do design em hélice (além de maior clareza e simplicidade para o funcionário, o que desbloqueia sua produtividade e desempenho). Em primeiro lugar, ajuda as empresas que já atingiram a agilidade no nível da equipe a tornar a agilidade uma realidade em toda a empresa, tornando a alocação de recursos mais dinâmica. Em segundo lugar, alivia tensões entre funções centralizadas e unidades de negócios descentralizadas, permitindo empreendedorismo e reações flexíveis em diferentes unidades de negócios sem perder os efeitos de escala positivos de uma função global.

A fluidez de equipe e recursos associada à agilidade anda de mãos dadas com “casas” funcionais bem delineadas, onde os funcionários retornam para treinamento e coaching, com processos centrais relativamente imutáveis ​​e com arranjos de governança estáveis.

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No próximo podcast eu vou descrever o Imperativo 5: turbinar a tomada de decisões.

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Neste podcast eu Vou descrever a vida da Lucy em duas fases. Na fase 1 será a vida dela quando empregada numa empresa com organograma matricial – de linhos e traços.

Na outra fase vou descrever como ela se vê em uma empresa com organograma de hélice. 

Lucy, é uma personagem criada com base em dezenas de gerentes que conhecemos. É uma pessoa de cargo intermediário derivado do organograma matricial sendo responsável por atingir as metas mensais de desempenho na maior unidade de negócios de uma empresa finlandesa de bens de consumo.

Ela tem reuniões regulares de verificação com seu chefe para revisar o progresso nas categorias de produtos pelas quais é responsável. Suas prioridades e o que se espera dela mudam naturalmente de tempos em tempos, mas a relação entre Lucy e seu chefe é clara.

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No próximo podcast eu vou revelar como a organização se enxerga quando adotou a administração em hélice.

Lembrando que ser otimista não significa ignorar problemas ou dificuldades, mas sim enfrentá-los de uma maneira positiva e construtiva.

Transformar uma pessoa em otimista pode ser um processo gradual, mas existem algumas dicas que podem ajudar:

1. Mudar o foco para o positivo: Encoraje a pessoa a se concentrar nas coisas boas da vida, em vez de se concentrar nas negativas. Por exemplo, ajude a pessoa a identificar suas realizações, pontos fortes e coisas pelas quais é grata.

2. Encorajar pensamentos positivos: Ajude a pessoa a mudar seus pensamentos negativos em pensamentos mais positivos. Em vez de pensar que algo vai dar errado, incentive a pessoa a pensar que tudo dará certo. Isso pode ser feito através da prática de afirmações positivas, por exemplo.

3. Exercitar a gratidão: Incentive a pessoa a agradecer pelas coisas boas em sua vida. Isso pode ser feito diariamente, escrevendo uma lista de coisas pelas quais ela é grata ou agradecendo mentalmente pelas coisas boas que acontecem durante o dia.

Perguntas e respostas esperadas de uma pessoa otimista.

1. Como você costuma lidar com situações desafiadoras em sua vida? a) Procuro ver o lado positivo das coisas e tento encontrar soluções. b) Fico desanimado e acho difícil encontrar soluções.

2. Como você reage quando as coisas não saem como planejado? a) Procuro aprender com os erros e tento encontrar uma solução alternativa. b) Fico frustrado e desmotivado.

3. Qual é a sua visão de futuro? Você acredita que as coisas vão melhorar? a) Sim, acredito que as coisas vão melhorar e que o futuro pode ser positivo. b) Não, acho que as coisas tendem a piorar e que o futuro é incerto.

4. Você costuma ver o lado positivo das coisas ou se concentra nos problemas? a) Tento ver o lado positivo das coisas, mesmo em situações difíceis. b) Foco nos problemas e nas coisas que não estão indo bem.

5. Você acredita que a mudança é possível? Como você lida com mudanças? a) Sim, acredito que a mudança é possível e que é importante se adaptar a novas situações. b) Não, acho difícil lidar com mudanças e prefiro manter as coisas como estão.

6. Como você reage a críticas ou feedback negativo? a) Procuro aprender com as críticas e melhorar meu desempenho. b) Fico abalado com as críticas e tenho dificuldade em lidar com feedback negativo.

7. Você se considera uma pessoa resiliente? Como você se recupera de fracassos? a) Sim, sou resiliente e tento aprender com meus fracassos para melhorar no futuro. b) Não, tenho dificuldade em superar fracassos e costumo me sentir desanimado.

8. Você acredita que é capaz de superar dificuldades e alcançar seus objetivos? a) Sim, acredito que sou capaz de superar dificuldades e alcançar meus objetivos. b) Não, acho difícil superar as dificuldades e alcançar meus objetivos.

9. Qual é a sua opinião sobre as pessoas ao seu redor? Você as vê de maneira positiva ou negativa? a) Tento ver o melhor nas pessoas ao meu redor e valorizar suas qualidades. b) Foco nos defeitos das pessoas ao meu redor e tenho dificuldade em valorizar suas qualidades.

10. Você costuma se preocupar muito com o futuro ou vive o momento presente? a) Procuro viver o momento presente e não me preocupar demais com o futuro. b) Fico ansioso e preocupado com o futuro e tenho dificuldade em viver o momento presente.

No próximo podcast eu vou falar sobre adaptabilidade.

Separar as tarefas de liderança de pessoas da liderança empresarial diária pode ajudar as organizações a encontrar um melhor equilíbrio entre centralização e descentralização, reduzir a complexidade e adotar a agilidade.

Vou esclarecer quando e onde o modelo helix tem mais probabilidade de ser acionável, detalhar quais problemas ele ajuda a superar e explicar como os executivos podem romper com algumas das velhas formas de pensar que minam a eficácia organizacional.

Abordagens do tipo Helix são parte integrante de organizações ágeis, mas também podem ser aplicadas em outros lugares. Mais do que apenas uma alternativa experimental às ideias tradicionais sobre gerenciamento e responsabilidade, estamos nos convencendo de que a hélice será vista, cada vez mais, como uma abordagem organizacional legítima e às vezes indispensável.

As funções existentes na matriz geralmente têm um “chefe” principal, identificado por uma linha sólida no organograma e um secundário, representado por uma linha pontilhada.

O primeiro chefe é o principal no sentido de deter recursos e controlar o orçamento e tende a ser responsável por contratações, demissões, promoções e avaliações - bem como pela direção, supervisão e priorização do trabalho diário.

Inspirada na forma distinta e dupla de DNA que os cientistas descobriram no início dos anos 1950, a hélice, por outro lado, separa as tarefas de liderança de pessoas normalmente executadas por um gerente em dois conjuntos de tarefas executadas por dois gerentes diferentes, cada um dos quais é igualmente relevantes (quadro).

Crucialmente, esses gerentes não são nem “primários” nem “secundários”, como é o caso da matriz.

No Próximo Podcast eu vou contar uma outra história. Na história eu vou revelar como uma pessoa empregada na organização em hélice se sente.

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Separar as tarefas de liderança de pessoas da liderança empresarial diária pode ajudar as organizações a encontrar um melhor equilíbrio entre centralização e descentralização, reduzir a complexidade e adotar a agilidade.

Vou contar uma história - O CEO de uma grande empresa global, profundamente frustrado, deu um tempo recentemente, enquanto uma grande reorganização de toda a empresa estava se aproximando de sua conclusão. Por mais que ele e sua equipe tenham tentado, ele nos disse, as tentativas de tornar a colaboração e o empoderamento uma realidade em toda a empresa estavam fracassando. Embora ele estivesse determinado a garantir que os recursos fossem realocados no grupo de forma mais dinâmica, as pessoas e o dinheiro permaneciam obstinadamente presos em silos ligeiramente renovados. As tensões entre as funções centrais do grupo - como finanças, RH e TI - e os negócios descentralizados do grupo continuavam a aumentar. Ao olhar para um novo organograma em seu laptop, ele coçou a cabeça enquanto tentava entender a complexa coleção de relações hierárquicas sólidas e pontilhadas flutuando na tela.

O CEO em questão é, na verdade, um composto de vários com quem tivemos diferentes versões dessa mesma conversa. Suas frustrações, por sua vez, são semelhantes em espírito às preocupações que ouvimos quase diariamente de muitos outros executivos seniores. À medida que nosso ambiente de negócios se torna mais complexo e interconectado, parece que estamos replicando isso em nossas organizações, criando estruturas matriciais complexas que simplesmente não funcionam mais. Confiamos demais nas mesmas ferramentas de gerenciamento para a estrutura organizacional que usamos há décadas, ou seja, organogramas hierárquicos com relações hierárquicas sólidas e pontilhadas QUE NÃO FUNCIONAM.

NO PRÓXIMO PODCAST, EU VOU esclarecer quando e onde o modelo helix tem mais probabilidade de ser acionável, detalhar quais problemas ele ajuda a superar e explicar como os executivos podem romper com algumas das velhas formas de pensar que minam a eficácia organizacional.

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