אקזקיוטיבז

כולנו חולמים על הצוות המושלם:

💫 כולם רצים יחד לאותו כיוון

💫 אין קרבות אגו מיותרים

💫 אף אחד לא עסוק ב"לשמור על הגב" של עצמו

אבל גם בחברות הכי טובות, עם האנשים הכי מבריקים והכי מוכשרים, כולם יכולים ליפול למלכודות:

👻 כשהאגו מתחיל לדבר

👻 כשפוליטיקות קטנות גונבות את הפוקוס

👻 כשהמוח שלנו, בלחץ או בעייפות, מפרש כל הערה כהתקפה אישית

בכל ארגון, בכל צוות – נקודת המוצא היא זהה. המשאבים מוגבלים, השמיכה קצרה, וכל צד מושך לכיוון שלו כדי להשיג את היעדים של המחלקה שלו. כל מחלקה רוצה לקדם את המטרות שלה, כל מנהל מחפש למקסם את ההשפעה שלו, וכל צוות נלחם על מה שהוא חושב שיביא את החברה להצלחה – רק שהפרספקטיבות שונות.

אז למה יש צוותים שבהם המאבק הזה הופך למלחמה פנימית, עם חיכוכים, תסכולים ותחושת חוסר הוגנות? ולמה יש צוותים שבהם זה פשוט חלק מהשיח, בלי שזה פוגע ביחסים או באנרגיה המשותפת? ההבדל הוא לא בכמות המשאבים, לא בגודל החברה, ולא באתגרים העסקיים – אלא בגישה המנטלית של הצוות.

בשביל צוות חזק שרץ טוב יחד - צריך הרבה אמון בין האנשים. 

בפרק השבוע אני צוללת לשאלה: מאיפה מתחילים כדי לבנות אמון בצוות? מה הגרעין שממנו הכל מתחיל? מה הצעד הראשון שצריך לקחת כדי לעבוד אחד עם השני ולא אחד נגד השני?

הצעד הראשון נוגע להנחת מוצא של האנשים שמניחה שמי שמולנו מגיע עם כוונה טובה. המנגנון הקוגניטיבי שלנו עובד כך שהוא מפרש את המציאות דרך פילטרים של ניסיון אישי והנחות מוקדמות. הנחת כוונה טובה היא דרך לכוון את הפילטרים הללו בצורה בריאה ומקדמת.

מה זה אומר בפרקטיקה, ואיך מטמיעים את זה? לקריאת המאמר המלא או להאזנה לפרק - בתגובה הראשונה

כולם משקרים. Everybody lies. גם אתם. גם אני.

השאלה היא לא האם אנחנו משקרים – אלא עם אילו שקרים אנחנו אנחנו מוכנים לחיות בשלום. 

שקרים לבנים - הם שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לאחרים להרגיש טוב יותר.

רציונליזציה - היא שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לעצמנו להרגיש טוב יותר. 

לשני השקרים האלה יש מכנה משותף -  הם גורמים לנו להרגיש טוב, אבל באותו זמן הם מרחיקים אותנו מהמציאות.

בארגונים, הם גובים שני מחירים רציניים:

פעם אחת הם מונעים למידה אישית וארגונית ופעם שניה הם מכרסמים ביחסי האמון לאורך זמן.

אם לא נשים לב, אנחנו יכולים למצוא את עצמנו במצב שבו התחושה האישית חשובה יותר מהאמת התפעולית, וזה עלול להוביל לארגון שמונע מרגשות ולא מעובדות.

אז האם אתם באמת מעדיפים לדעת על פני לא לדעת?ואם כן – האם אתם גם אומרים את האמת לאחרים בארגון?

איך שקרים קטנים הופכים לבעיות גדולות, ואיך מנהלים יכולים לזהות אותם ולהעיז לשנות כיוון.

יש 3 טיפוסים של עובדים, שלא כדאי שיהיו אצלנו בארגון. לא כדאי - אבל הרבה פעמים הם שם, מפני שהם נהנים מחסינות של אפקט בשם שנאת הפסד ומה שהוא מייצר אצלנו.

תכירו את סוגרי הפינות הבינוניים, הגאונים הבלתי נסבלים, ושואבי האנרגיה: אנחנו יודעים שהם לא עושים לנו טוב בטווח הארוך - לא לנו, לא לצוות שלנו ולא לארגון - אבל אנחנו מעדיפים ״ליהנות״ מהרווח המיידי הקטן שלהם, מאשר להפסיד אותם בטווח הקצר לטובת רווח עתידי גדול בהרבה.

מה הקשר בין מיץ לימון, שוד בנק וצוות ההנהלה שלכם?

כדי לענות על זה, אני אשאל אם יצא לכם להכיר אנשים שחושבים שהם יודעים יותר ממה שהם באמת? או אולי ההפך – כאלה שלא מעריכים מספיק את הידע שלהם? זה בדיוק מה שמתרחש באפקט דאנינג-קרוגר: אנשים עם ידע מועט חושבים שהם בקיאים יותר ממה שהם, בעוד שמומחים חושבים שמה שהם יודעים הוא פשוט "רגיל". האפקט הזה מעניין במיוחד כשהוא מגיע לצוותי הנהלה, ששם כל דמות מחזיקה תפקיד שונה ובאה מעולם דיספלינרי אחר. היכרות איתו יכולה לעזור לנו להבין עוד נדבך שממנו מושפעים תהליכי קבלת החלטות ופידבק בצוותים ניהוליים. 

אנחנו יכולים לנסות לצפות מה צופן העתיד לכל מי שאנחנו מגייסים לחברה - אבל אנחנו נטעה. בימי שלום כל גנרל הוא מוצלח, אבל כשאתם מגייסים לארגון שלכם מנהלים בכירים - אי אפשר לבנות על זה. מבין כל הדברים, המנבא מספר אחד למנהלים שיובילו את הארגון שלכם קדימה הוא דווקא תושיה. זה המנהל שמצליח למצוא פתרונות גם בשדות חדשים וגם בתנודות לא צפויות.  והדרך הכי טובה לבחון תושיה - היא לייצר מצב שדורש להפגין אותה תוך כדי התהליך כשאתם משנים לפתע את כללי המשחק. 

אחד המנגנונים הכי חזקים לניהול התרבות בארגון שלכם נמצא ממש מתח לאף שלכם כל יום – ולא בטוח שאתם עושים איתו משהו.

כל פעם שאתם מבצעים פעולה שחוזרת על עצמה, אתם למעשה עושים טקס, ואם הוא מכוון לערכים שאתם רוצים לחזק, וקורה בצורה עקבית, צפויה ועם מרכיב רגשי - אז הוא גם טקס טוב.

אז השאלה היא – איך עושים את זה? והאם אתם עושים את זה נכון? והאם בכלל הטקסים שכבר יש לכם עדיין משרתים את התרבות הארגונית שלכם?

יצא לכם פעם לחשוב על זה שהנהלה שמורכבת מ-8 אנשים כוללת לא פחות מ-28 זוגות? כן, זה לא טעות. כל חבר הנהלה לא רק חלק מקבוצה – הוא גם חלק מיחסים זוגיים עם כל חבר אחר בהנהלה. כל מערכת זוגית כזו יכולה להיות קריטית להצלחת הצוות כולו. אז איך בעצם כל אחת מהזוגות האלה משפיעה על תפקוד הצוות? והאם אתם משקיעים מספיק בפיתוח הזוגות הנכונים? אחת הטעויות הנפוצות כשיש קושי בהנהלה היא שאנחנו הרבה פעמים פונים באוטומט לפתרונות קבוצתיים. אך לפעמים הבעיה האמיתית לא נמצאת בקבוצה כולה, אלא דווקא בזוגות בתוך ההנהלה שלא מצליחים לתפקד כראוי.