בול בפוני

כמנהלות ומנהלים, מצפים מאיתנו להיות עוגן עבור הצוות. אבל מה קורה כשהאירוע שמערער את האנשים שלנו מערער גם אותנו? בתוך משבר מתמשך אנחנו צריכים לקבל החלטות, לשמור על רציפות ולתת מענה אנושי, בזמן שגם לנו אין ודאות או כוחות בלתי מוגבלים. אם נלחץ כאילו הכול כרגיל, נאבד אנשים בדרך; אם נוותר על כל דרישה, נאבד כיוון. במשבר משותף, האתגר הוא להכיר בכך שגם אנחנו חלק מהמשבר, ועדיין לתת כיוון.

בשיחה עם ד״ר יעל אלרז שפירא, פסיכולוגית בארגונים ומרצה, דיברנו על הובלת צוות בזמן משבר שגם אנחנו חווים בעצמנו. דיברנו על המחוות הקטנות שיכולות לבנות אמון או לשבור אותו, על זיהוי הצרכים שהתערערו אצלנו ואצל האנשים שלנו, על קביעת יעדים קצרים שמבהירים מה חשוב עכשיו, ועל יצירת רגעים מטעינים ותחושת התקדמות בתוך העומס. אנחנו לא צריכים להחזיק תשובות לכל דבר כדי להיות עוגן. לפעמים ההובלה מתחילה בשיחה פתוחה, בהחלטה על מה מוותרים היום, ובהחלטה על הצעד הבא שאפשר לעשות יחד.
 

כולם רוצים ארגון אג׳ילי: כזה שמזהה שינוי, מגיב מהר ומוכן לנסות דרכים חדשות. אבל הרצון להשתנות פוגש תרבות ארגונית שנבנתה במשך שנים ומושכת אותנו בחזרה אל המוכר. גם שינוי בלתי פוסק אינו בהכרח יתרון. כשהכול זז כל הזמן, האנשים שלנו עלולים להתעייף, לאבד כיוון והמחויבות שלהם עלולה להישחק. האתגר של מנהלות ומנהלים הוא לפתח פתיחות לשינוי, בלי להפוך את הארגון למקום שאין בו קרקע יציבה.

בשיחה עם ד״ר יואל אסרף, ראש תוכנית ה־MBA במרכז האקדמי רופין וחוקר אסטרטגיה ויזמות בינלאומית, דיברנו על האופן שבו התרבות הארגונית מעצבת דפוס חשיבה אג׳ילי, על החיבור המפתיע בין יצירתיות למסגרת ברורה, ועל כך ששינוי אמיתי דורש הרבה יותר מסדנה או הכרזה. בעולם שבו נדרש לעבוד במקצועות שעדיין אינם קיימים ולפתור בעיות שעוד איננו מכירים, דפוס חשיבה אג׳ילי אינו מותרות. הוא מאפשר לנו לשמור על כיוון, ובמקביל להישאר סקרנים ומוכנים לבחור בדרך חדשה.
 

מנהלות ומנהלים רוצים לעצב מציאות, אבל לא פעם מוצאים את עצמנו בעיקר מגיבים אליה. בתוך המיילים, המשברים והמשימות, תוכנית העבודה עלולה להפוך לעוד טבלה שצריך להשלים או למצגת שמכינים עבור ההנהלה. כך, דווקא הכלי שאמור לסייע לנו לבחור כיוון ולמקד מאמץ הופך לעיתים לטקס ארגוני מנותק. אנחנו ממשיכים לפעול, אך מאבדים את הקשר בין העשייה היומיומית לבין ההשפעה שביקשנו לייצר.

בשיחה עם סופיה ברנוב, יועצת ארגונית ומאמנת אישית ומנהלת מערך אסטרטגיה ותכנון ברשת בתי החולים הממשלתיים, דיברנו על תוכניות עבודה כתהליך שמתחיל ביצירת תמונת הצלחה ברורה, מחבר בין החוזקות, הערכים והשאיפות של המנהל לבין צורכי היחידה, ונשען על שגרות מעקב ושותפויות המאפשרות להתמיד לאורך זמן. תכנון אינו מחייב אותנו להיצמד לדרך אחת, אלא מסייע לנו לקבל החלטות גם כשהדרך משתנה - ולהמשיך לקדם את מה שחשוב באמת.

מנהלות ומנהלים בנו במשך שנים את הערך שלהם על ידע, ניסיון ומומחיות. אבל היום קצב השינוי מהיר יותר מקצב ההתמקצעות, ומה שלמדנו אתמול לא בטוח מספיק למחר. זו מלכודת מוכרת: אנחנו רוצים להרגיש מוכנים לפני שננסה משהו חדש, אבל דווקא ההמתנה הזו משאירה אותנו מאחור. בעולם כזה, למידה כבר לא יכולה להיות הפסקה מהעבודה. הלמידה היא העבודה עצמה.

בשיחה עם רן לפלר, יועץ ארגוני וראש תחום הערכה, מחקר ופיתוח בחברת נירם גיתן, דיברנו על האנשים שמצליחים לזוז מהר בעולם משתנה, על החשש להיראות לא מקצועיים כשאנחנו עדיין לומדים, ועל המשימות שאנחנו ממשיכים לעשות לבד רק כי התרגלנו. בעידן שבו בינה מלאכותית יודעת לתת תשובות, היתרון שלנו נמצא בסקרנות, בשיקול הדעת וביכולת לשאול אחרת. זו שיחה על התפקיד של מנהלות ומנהלים ביצירת זמן ללמידה, מרחב בטוח להתנסות ודוגמה אישית.

מנהלות ומנהלים נדרשים לקבל עשרות החלטות ביום, לרוב תחת עומס משימות והצפת מידע. במציאות כזו, הפיתוי להשתמש בבינה מלאכותית כ"קבלן ביצוע" שמספק תשובות מהירות הוא עצום. אבל מה שמתחיל כהתייעלות ניהולית, עלול להפוך מהר מאוד לשטחיות שמקבעת את ההטיות הקוגניטיביות ואת ראיית המנהרה שלנו, בדיוק ברגעים שבהם חשיבה ביקורתית היא הכי נחוצה.

בשיחה עם אלון ששון, מומחה לחדשנות ומנהל בכיר לשעבר בארגון ביטחוני, דיברנו על המעבר משימוש טכני בבינה מלאכותית להפעלה אסטרטגית שמרחיבה את המנעד הניהולי. שוחחנו על אימוץ דפוסי שיחה שמאתגרים דילמות, על הפעלת המערכת כ"צוות אדום" וירטואלי, ועל איתור שטחים מתים דרך בירור המידע שדווקא חסר. בסופו של דבר, הערך הניהולי שלנו לא נמדד במהירות התשובות שאנחנו מספקים אלא באיכות השאלות שאנחנו שואלים - וכשהטכנולוגיה הופכת לשותפה אמיתית לחשיבה, היא מאפשרת לנו לקבל החלטות מדויקות ולהניע שינוי משמעותי לאורך זמן.

ברגעי לחץ, רובנו לא נעשים גמישים יותר - אלא צפויים יותר. מנהלים ומנהלות נשענים דווקא אז על מה שהכי זמין להם: שליטה, ביצועיות, הרמוניה, יצירתיות או אכפתיות. אבל כשהחוזקה שלנו מופעלת על אוטומט, היא עלולה להפוך למגבלה. מה שמרגיש כמו ביטחון ניהולי עשוי לייצר נוקשות, שחיקה וריחוק בדיוק במקום בו נדרשת נוכחות רחבה ומודעת יותר.

בשיחה עם אמיר משה כהן,  יועץ ארגוני, מנחה קבוצות, עו''ד ומגשר, דיברנו על מודל ארבעת הארכיטיפים - המלך, הלוחם, הקוסם והמאהב - ועל מה שמבדיל בין מנהל שעושה דברים נכון לבין מנהל שעושה את הדברים הנכונים. כל ארכיטיפ מביא איתו תבונה ניהולית שונה, והמפתח אינו לוותר על מה שאנחנו טובים בו, אלא להפוך את החוזקה לכוח-על ולפתח מספיק מודעות כדי לדעת מתי הסיטואציה קוראת למשהו אחר. כי מנהיגות מודעת מתחילה ברגע שמבינים שמודעות מייצרת בחירה - וממנה אפשר להניע שינוי משמעותי לאורך זמן.

---

מוזמנים/ות להצטרף לקבוצת הווטסאפ השקטה של אמיר בה הוא מעלה מדי שבוע תכנים העוסקים במנהיגות וניהול, עבודת צוות, תרבות ארגונית ותקשורת מקרבת

https://chat.whatsapp.com/DxKFmmSbJCN0Ph0q4STlIS

מנהלים ומנהלות שמובילים תהליכי שינוי משקיעים אנרגיה עצומה בבניית אסטרטגיה, בגיבוש תוכניות פעולה ובשכנוע בלתי פוסק - ובכל זאת, השינוי לא קורה. לרוב הסיבה אינה ברמת הרעיון אלא ברמת המסר: הוא לא הגיע, לא נשמע, ולא הובן. בעולם שבו אנחנו מוצפים במסרים מכל כיוון, האחריות שהמסר יגיע, יישמע ויובן מוטלת על השולח, ולא על המקבל.

בשיחה עם ד"ר בועז שליט, מייסד חברת דינגו ייעוץ אסטרטגי וראש ההתמחות באסטרטגיה בקריה האקדמית אונו, דיברנו על העברת מסר שינוי אפקטיבי, ועל כך שאנשים חווים שינוי ברגש הרבה לפני שהם מעבדים אותו בשכל - ולכן כדי להניע אותם באמת צריך לדבר גם לראש וגם לבטן, בעקביות ולאורך זמן. אנשים זקוקים לזמן כדי לעכל שינוי, והתנגדות ופחד הם תגובות טבעיות ולא כישלון של התהליך - דווקא ההכרה בהם בגלוי היא זו שמייצרת אמינות ומאפשרת לאנשים להירתם.

לרכישת הספר: https://katzr.net/75d77b

כולנו רוצים לעבוד באווירה טובה, אבל דווקא מתוך רצון לשקט ולזרימה אנחנו משאירים יותר מדי דברים באוויר. מה נחשב הצלחה, מתי מצפים לעדכון, כמה עצמאות באמת יש לנו, ואיך נראית טעות סבירה מול טעות שמחייבת עצירה. זה נכון לחיים האישיים – וזה נכון שבעתיים בניהול: בלי תיאום ציפיות, כל אחד פועל לפי ההיגיון שלו, והפער נבנה בשקט עד שהוא מתפרץ ברגעי עומס, שינוי או אכזבה. תיאום ציפיות הוא הדרך להפוך הנחות לבהירות, ולבנות עבודה משותפת שמחזיקה לאורך זמן.

בשיחה עם בת-חן פרימור, יועצת ארגונית בכירה ומנחת קבוצות, דיברנו על תיאום ציפיות כתהליך חי ומתמשך שמתחזק לאורך זמן, על האחריות ההדדית של מנהלים ועובדים ליזום בהירות, ועל הרגעים שבהם זה הכי נוטה להתפספס דווקא כשצריך את זה יותר מכל: שינוי, עומס, טעות או חוסר ודאות. בתוך היומיום הארגוני ציפיות לא מדוברות ממשיכות לנהל אותנו מתחת לפני השטח, ותיאום ציפיות מחזיר לנו את השליטה: פחות פרשנויות, פחות תסכול שמצטבר בשקט, ויותר אמון, אחריות ויכולת להניע שינוי שמחזיק לאורך זמן.

מנהלות ומנהלים יודעים שמשברים מגיעים, והשאלה איננה אם ומתי, אלא איך נפגוש אותם. האם נקפיא, נסגור או נצמח? התשובה לא מתחילה באסטרטגיה או בתהליכים – היא מתחילה במה שקורה בתוך האנשים עצמם, ובאופן שבו ההנהלה בוחרת לפגוש את הכאב במקום לעקוף אותו. צמיחה מתוך משבר היא לא סיסמה מעודדת ולא תוצאה אוטומטית; היא בחירה ניהולית שמתחילה ברגעים הקטנים, כשהבית רועד.

בשיחה עם אירה לפרדין, פסיכולוגית ארגונית ותעסוקתית ומומחית חוסן, דיברנו על הדרך שבה ארגונים יכולים להפוך למערכות בלתי-שבירות - כאלה שלא רק שורדות אלא מתחזקות מטלטלות. נגענו בזיהוי מוקדם של הנחות יסוד שנשברות, בייצוב המערכת תוך מתן זמן אמיתי לעיבוד, ובמסגור מחדש של הסיפור הארגוני שמחזיר את הארגון לתפקיד הגיבור. זו יכולת מערכתית נלמדת שתלויה ביצירת סביבה שבה מותר להיות פגיעים בלי להתפרק, לערער הנחות בלי לאבד כיוון, ולתרגם את מה שקרה לשפה, לשגרות ולהחלטות שמייצרות תנועה קדימה.

לפעמים הכול נראה “בסדר” על הנייר. תפקיד טוב, ארגון יציב, תנאים אחלה - ובכל זאת משהו לא עובד. שחיקה, תחושת מיצוי או חוסר שייכות צצות בדיוק שם, במפגש היומיומי בין האדם, התפקיד והארגון.  המציאות הזאת דורשת מכולנו יכולת הסתגלות אקטיבית, ולא עוד עמדה פסיבית של "הארגון יפתח אותי". המענה נמצא ביכולת לראות את העובד כמו שהוא: בתוך התפקיד שלו, בתוך הארגון שבו הוא פועל, ובתוך החיים שמשפיעים על שניהם.

בשיחה עם רויטל סילס, פסיכולוגית תעסוקתית מומחית ובהכשרה לפסיכותרפיה אינטגרטיבית, דיברנו על מודל אדם-תפקיד-ארגון כ“מפת דרכים” לניהול ופיתוח קריירות בתוך הארגון, איך לזהות פערים ולבצע התאמות קטנות אך משמעותיות , ומעל הכול - למה ביטחון פסיכולוגי הוא התנאי הבסיסי שמאפשר למשולש לפעול במיטבו. מנהלים יכולים ליצור מרחב שבו עובדים מרגישים בטוחים להתנסות, לטעות, לשאול ולהתפתח - כדי להניע שינוי משמעותי שמחזיק גם את האדם וגם את הארגון לאורך זמן.