בול בפוני

הנכונות לסמוך על אחרים ולהיות פגיעים היא הבסיס לכל מערכת יחסים אנושית. כמנהלים, היכולת שלנו להשפיע ולהוביל תלויה במידה רבה באמון שהאנשים שלנו רוחשים לנו - האם הם מאמינים שיש לנו את היכולת המקצועית להוביל אותם, והאם הם סומכים שנדאג לאינטרסים שלהם בדרך. לשמחתנו, אמון אינו תכונה מולדת, אלא תוצר של התנהגויות ופעולות לאורך זמן.

בשיחה עם ד"ר שני אלמוג, פסיכולוגית וסוציולוגית ארגונית וחוקרת מנהיגות, דיברנו על שלוש רגליים עליהן עומד אמון בארגונים: יכולת מקצועית, אכפתיות כלפי העובדים, ויושרה בהתנהלות. המפתח הוא לא רק לדבר על אמון, אלא לפעול באופן עקבי שמוכיח שאנחנו ראויים לו - דרך הכרות מעמיקה עם העובדים, שקיפות בקבלת החלטות, והתמודדות משותפת עם אתגרים.

כמנהלים, לעתים קרובות אנחנו מוצאים את עצמנו פועלים מתוך פחד - פחד לאכזב, פחד להיכשל, פחד לאבד שליטה. התגובה האוטומטית היא להדק פיקוח, לרצות אחרים, או להימנע מעימותים - התנהגויות שאולי יכולות לעזור במקרים מסוימים, אבל מאוד מגבילות את היכולת שלנו להוביל ולהשפיע כאשר הן דפוס פעולה הקשור באופן שבו אנחנו תופסים את המציאות ומגיבים אליה.

בשיחה עם עירית סטרלינג, מנכ"לית משותפת בחברת 'נקודת מפנה', השתמשנו במודל לידרשיפ סירקל כדי להמבחין בין שתי מערכות הפעלה ניהוליות: ריאקטיבית - המונעת מפחד ומגיבה לאיומים חיצוניים, וקריאטיבית - המונעת מחזון ויוצרת מציאות רצויה. הדרך לשדרג את המנהיגות שלנו עוברת בזיהוי המקומות בהם אנחנו פועלים באופן ריאקטיבי, ובתרגול מכוון של חשיבה וניהול ממקום קריאטיבי - כזה שמתמקד במה אנחנו רוצים ליצור, ולא במה אנחנו רוצים למנוע.

---

קישור למילוי שאלון הערכה עצמית - https://did.li/Hx35q

אתר הבית של ׳נקודת מפנה׳ - www.nekmifne.co.il

קישור להצטרפות לקבוצת ווטסאפ שקטה לקבלת תכנים וכלים לניהול - https://chat.whatsapp.com/LDySXNp8ZsbD7iiVdS3gp5

בעולם הניהול המודרני, היכולת להתמודד עם ציפיות ודרישות סותרות הופכת למיומנות קריטית. בעוד שהאינסטינקט הראשוני הוא לנסות לפתור מתחים כאלה, ההבנה שמתחים רבים הם חלק בלתי נפרד ואף רצוי במציאות הארגונית מובילה לגישה חדשה: ניהול מתמשך של המתח ותנועה בין הקצוות במקום ניסיון להעלימו.

בשיחה עם ד"ר אורית זומר בליצר, פסיכולוגית ארגונית וחוקרת בתחום הפרדוקסים בארגונים, דנו בפרדוקס מיינדסט, גישה המאפשרת לראות במתחים הזדמנות ולא איום. פיתוח חשיבה פרדוקסלית כולל את התמקדות בניהול המתח לאורך זמן, וחיפוש פתרונות יצירתיים של "גם וגם" במקום "או-או". למנהלים ומנהלות יש תפקיד מרכזי בטיפוח גישה זו בקרב עובדיהם, דרך מתן משמעות, הצבת חזון המשלב ניגודים, ונקיטת פעולות המדגימות גמישות לצד עקביות.

בעידן של אתגרים מורכבים ואי-ודאות, היכולת לייצר ולשמר תקווה הופכת למרכיב קריטי בחוסן האישי והארגוני. בעוד שאופטימיות היא השאיפה הבסיסית שמשהו טוב יקרה, תקווה כוללת גם את מרכיב הפעולה בכיוון מסוים לטובת מימוש השאיפה הזו. אני לא רק מקווה שמשהו טוב יקרה, אלא אני מגדיר לעצמי מהו המשהו הזה ואת המהלכים שיובילו אותנו אליו.

בשיחה עם ד"ר רום לירז, יועץ ארגוני בכיר ומרצה באוניברסיטת רייכמן, דיברנו על תקווה ככלי ניהולי רב-עוצמה המקדם חוסן, מוטיבציה, ויכולת התמודדות עם אתגרים וקשיים. עם זאת, יצירה ושימור של תקווה מחייבת מנהלים ומנהלות להכיר במציאות המורכבת, לחזק תחושת המסוגלות של האנשים שלנו, ולטפח חזון משותף - תוך שמירה קפדנית על האיזון בין שאיפות גבוהות לבין ציפיות ריאליות. בתנאי אי-ודאות, לעורר תקווה זו מיומנות ניהולית קריטית להצלחה ארגונית.

בעולם הניהול המודרני, פיתוח אישי ומקצועי של מנהלים הוא הכרחי להצלחה ארגונית. גישת ה-CBT (טיפול קוגניטיבי-התנהגותי) מציעה כלים פרקטיים ומבוססי מחקר לפיתוח יכולות ניהוליות, תוך התייחסות לארבעת מרכיבי החוויה האנושית: מחשבה, התנהגות, רגש ופיזיולוגיה.

בשיחה עם קמליה ויטנר, פסיכולוגית ארגונית ותעסוקתית מומחית, דנו בדרכים שבהן ניתן ליישם עקרונות של טיפול קוגניטיבי-התנהגותי בפיתוח מנהלים. מאתגור מחשבות אוטומטיות וזיהוי מלכודות חשיבה, דרך חשיפה התנהגותית מדורגת, ועד פיתוח מודעות רגשית וויסות פיזיולוגי, שילוב של כלים אלו מאפשר למנהלים ומנהלות להתמודד טוב יותר עם אתגרי התפקיד, לשפר את יכולות המנהיגות שלהם ולהוביל את עצמם ואת הארגון להצלחה.

לרשימה מלאה של ׳מלכודות חשיבה׳ לחצו כאן

בעידן של שינויים מהירים ואי-ודאות, מנהלים נדרשים לכלים ופרספקטיבות שמאפשרות הבנה מעמיקה והסתגלות מהירה. הפילוסופיה מציעה עומק מחשבתי ותובנות על-זמניות שיכולות לסייע למנהלים להתמודד עם אתגרים מורכבים, להתמקד במה שבשליטתם ולמצוא משמעות בעשייה שלהם.

בשיחה עם יובל לאטי, יועץ ארגוני ומפקד בית הספר למנהיגות בצה״ל, דיברנו על החיבור בין פילוסופיה וניהול ועל הדרך שבה תובנות פילוסופיות יכולות להעשיר את יכולות הניהול המודרני. מהאקזיסטנציאליזם והחשיבות של משמעות כמנוע למוטיבציה, דרך סטואיזם שמציע התמקדות במה שבשליטתנו ואימוץ עקרונות של חכמה, מתינות, אומץ וצדק, ועד מציאת איזונים בהשראת ׳שביל הזהב׳ של הרמב"ם.

---

הספרים שהוזכרו בפרק:

האדם מחפש משמעות, ויקטור פרנקל

מחשבות לעצמי, מרקוס אורליוס

לנצח נבנו, ג'יימס קולינס

בעולם הארגוני התחרותי של היום, הבנה וניהול של דינמיקה קבוצתית הם הכרחיים להצלחת הארגון. האינטראקציות והכימיה בין חברי הצוות משפיעים באופן ישיר על קבלת החלטות, ניצול משאבים, שביעות רצון, וגם הרווחה האישית של חברי הצוות.

בשיחה עם חגית זלצברג, יועצת ארגונית, מנחת קבוצות, ומכשירה של מנחי קבוצות, דנו בתפקיד הקריטי של דינמיקה קבוצתית בארגונים ובחשיבות המודעות לתהליכים קבוצתיים. היכולת של מנהלים לתכנן זמן ומקום לשיח פתוח, לתת תשומת לב להקשבה פעילה, לעודד התנגדויות בונות ושגרות שיח הן שמאפשרות לנווט בהצלחה מצבים מורכבים וליצור דינמיקה חיובית ובונה.

בלחץ הגבוה ובדרישות התובעניות של עולם העבודה המודרני, מנהלים ומנהלות נדרשים לא רק להניע ולנהל את המשימות, אלא גם לטפח סביבת עבודה תומכת ובריאה, לשפר את האווירה בארגון, ולהגביר את האמון. ניהול אמפתי הוא גישה שמדגישה את החשיבות של הבנה והתחשבות ברגשות ובצרכים של העובדים, ובכך משפר את הפרודוקטיביות ותחושת השייכות הארגונית.

בשיחה עם ד״ר ליאת יקיר, ביולוגית, מרצה וחוקרת את הביולוגיה של הרגשות וההתנהגות האנושית, דיברנו על החשיבות של אמפתיה בארגונים ועל תפקידה ביצירת תחושת ביטחון והנעה לפעולה. בסביבה רוויית סטרס יש קושי טבעי של מנהלים לעבור מאגרסיה לאמפתיה, והיכולת של מנהלים להיות מודעים לתחושות ולמחשבות של האנשים שלהם היא חיונית לשיפור מערכות יחסים, יישוב קונפליקטים, והגברת האמון בארגון.

—

קישורים לתכנים נוספים של ד״ר ליאת יקיר:

https://linktr.ee/Dr_LiatYakir

למידע נוסף על הקורס ״נוירו-ניהול – הכוח של ניהול אמפתי בימי משבר״:

https://liatyakir.com/product/neuromanagement/

בשיחה עם דפנה קוסידוי, יועצת ארגונית ושותפה בחברת הייעוץ קוואטרו לפיתוח ארגוני מדיד, דיברנו על הדרך בה אימוץ של תכניות פיתוח אישיות מעניק לעובדים הזדמנויות לחשיפה, התנסות מעשית ולמידה כדי לחזק מיומנויות או תחומי ידע. הייחודיות של תוכנית כזאת היא שבחירת הפעילויות נובעת מהעובד עצמו, ובכך גם מחזקת את תחושת המשמעות, את המוביליות הפנים-ארגונית, וכמובן - ביצועים.

מאוד נוח לפעול על אוטומט. ככה עשינו, ככה עושים, ככה נמשיך לעשות. זה מייצר שגרות, מוריד עומס קוגניטיבי, ומקל על היומיום באופן כללי. אבל לאוטומט עלולים להיות מחירים כבדים. אנחנו נמצאים בסיכון מוגבר להחמיץ רעיונות חדשניים ואופני פעולה יצירתיים, ומעל לכל - מסתכנים בהיווצרותם של אזורי עיוורון ארגוניים, ההולכים ומתהווים מבלי שמנהלים נערכים להם בצורה מתאימה ובזמן.

בשיחה עם הדס ייגר זלינגר, מומחית לפיתוח ארגוני מערכתי ומדריכה מקצועית ליועצים ארגוניים, דיברנו על התפקיד החיוני של הטלת ספק בהצלחה ארגונית, ועל שלל החסמים האישיותיים והחברתיים שמונעים בעדנו להטיל ספק ביעילות. ארגון שמפנה זמן וקשב לחקירה ולמידה, שהמנהלים בו מוכנים להטיל ספק בהחלטותיהם, ושנותן כלים ביקורתיים מתאימים לאנשים שלו, מגדיל את חופש הפעולה שלו, ואיתו את היכולת לחדש, להתחדש, ולקחת יוזמה.

---

הדס ייגר זלינגר - +972 52-9217088