בול בפוני

אותנטיות היא היכולת להיות מי שאתה באמת. אותנטיות מאפשרת למנהלים ולמנהלות להשתלב ביעילות בארגונים, להביא את עצמם לידי ביטוי, לטפח מערכות יחסים עם האנשים שלהם ועם קולגות, לאזן בין מתחים, ולהוביל בדרך המתאימה לערכים האישיים והמקצועיים שלהם. 

בשיחה עם אורלי אדם, יועצת ארגונית ומנחת קבוצות, דיברנו על החשיבות של מנהיגות אותנטית, וכיצד היא באה לידי ביטוי ביכולת של מנהיגים לקבל החלטות שתואמות את הצרכים ועולם הערכים של עצמם ושל הצוותים שלהם, שמרגישים חופשיים יותר להביא את נקודות המבט הייחודיות שלהם לשולחן. זה מתחיל בהכרה והבנה של הרצונות והשאיפות האמיתיות שלנו, וממשיך ביכולת לפעול בהתאם מתוך מודעות אישית מוגברת לעצמי ולסביבה.

בשיחה עם ד״ר בעז שליט, מנכ״ל דינגו לייעוץ אסטרטגי וראש ההתמחות לאסטרטגיה בקריה האקדמית אונו, דיברנו על האתגרים המנהיגותיים בהובלת שינוי בארגונים ׳רדומים׳ ובארגוני קדנציה. בעוד ששינוי איננו דבר מובן מאליו בארגונים אלה וצפוי להתקל בשלל חסמים מבניים ותרבותיים, מנהלים ומנהלות יכולים לקדם בהצלחה רפורמות דרך יצירת תחושת דחיפות ונחיצות, בניית מנגנונים חכמה, ובעיקר - גילוי אומץ ניהולי.

לאתר החברה: https://dingogroup.co.il/

לרכישת הספר: https://bit.ly/boazshalit

כשהשוטף שוטף, קשה לנו לפעמים להיות מודעים בזמן אמת למחשבות, לרגשות, לתחושות. עוד יותר קשה לנו להפנות קשב ולהתבונן בתוך הרגע בחוויות שלנו באופן מכוון ובלתי שיפוטי. זה המקום שבו מיינדפולנס באה לעזור: היכולת להיות נוכחים בתוך הרגע, ולהתנהל מתוך בחירה חופשית ומודעת.

בשיחה עם מאיה שוצמן מטרסו, יועצת ארגונית ומנחת קבוצות בכירה, דיברנו על התרומה האדירה שמיינדפולנס מביאה דרך התמודדות טובה יותר עם מה שקורה סביבנו, ובכך תורמת להעלאת איכות החיים, להפחתת מתח וחרדה, ולהגברת מיקוד. כמנהלים ומנהלות, אימוץ עקרונות מיינדפולנס יכול לסייע לנו להפסיק לפעול ׳על אוטומט׳ ולראות דרכי פעולה נוספות, לחזק את היכולת לעבור בין מצבים שונים, ולצמצם שחיקה מנטלית וסבל.

לקריאה נוספת: https://hbr.org/2020/08/why-your-team-should-practice-collective-mindfulness

עוסקים הרבה בחוסן אישי, צוותי וארגוני, אך לרוב לא מספיק בחוסן הניהולי - כושר העמידה, כושר ההתאוששות וכושר ההסתגלות של מנהלות ומנהלים שמתמודדים עם גורמי לחץ רבים. מעצם המיקום של המנהל ותפקידו, המחיר הארגוני של פגיעה בחוסן הניהולי - התאוששות איטית מדי או אי-הסתגלות - יכול להיות גבוה במיוחד, ומשפיע במישרין ובעקיפין על האנשים שלו, על תהליכים ועל העמידה ביעדים ובמטרות הארגוניות.

בשיחה עם עדי שירצקי, פסיכולוגית ארגונית ופסיכותרפיסטית אינטגרטיבית, דיברנו על המרכיבים של חוסן ניהולי, וכיצד אנחנו יכולים לבנות אותו לפני משבר, בזמן משבר, ולאחר משבר. בעוד שהמשבר עצמו עלול לעיתים להיות בלתי נמנע, ישנם כלים ומאמצים מניעתיים שיכולים לשפר את סיכויי ההתמודדות בשעת הצורך, ועלינו כמנהלים וכמנהלות להעז ולתרגל את עצמנו במצבים מאתגרים, וללמוד איך להטעין את הבטריה הפנימית.

-- הוקלט לפני השביעי באוקטובר --

בעתות משבר, האצלת סמכויות אפקטיבית היא הכרחית להישרדותו ולהצלחתו של הארגון.היא מאפשרת שימוש אופטימלי במשאבים הזמינים, מקדמת יכולת הסתגלות, נקודות מבט ורעיונות רעננים, ומטפחת זריזות בתגובה למצבים המשתנים במהירות.

בפרק קצר במיוחד של 5 דקות נבחן איך אנחנו יכולים לחזק את השריר של העצמת דרג ניהולי צעיר דווקא בזמנים קשים. מעבר להעלאת הנושא למודעות ובחירה מודעת של תחומי אחריות ומשימות להאצלה, בעיקר חשוב שנתאם ציפיות לגבי שגרת העדכונים, ונכיר בכך שכנראה שלא הכל יעבור חלק, וזה בסדר - לוקח זמן לטפח את תחושת המסוגלות שלהם מחד, ולבנות את הביטחון שלנו מאידך.

אנחנו נמצאים בתקופה רוויה באי וודאות, בטח בעבודה: בנוגע למשימות, למשאבים, לתקציבים, לזמינות העובדים, לפרויקטים שמתעכבים וכו׳. כשיש הרבה שינויים ואילוצים, החשיבות של תקשורת פנים אפקטיבית עולה משמעותית, והיא קריטית כדי לאפשר לאנשים בארגון להיות מעודכנים, לתאם ציפיות, להפחית עמימות וחרדה, לתעדף משימות, ולבנות אמון. 

אמנם במצבי משבר יש הרבה ספקות, תהיות, שמועות, ושברי מידע, אבל מתחת להכל עדיין יש עובדות. כשאנחנו יודעים לתקשר את העובדות ולהציע סיפור מסגרת שמעניק להן משמעות ורלוונטיות למציאות הארגוני, אנחנו יוצרים בהירות - השלב הראשון בתקשורת אפקטיבית. השלב השני הוא לוודא שהמסרים עברו, נקלטו והובנו, והשלב השלישי - עקביות. כל הזמן לתקשר, לעדכן ולבאר.

תהליכי למידה והפקת לקחים הם חיוניים לארגונים שרוצים לצמוח ולהתפתח, בייחוד בעת הנוכחית. למידה אפקטיבית מאפשרת לארגון, למנהלים ולצוותים לאסוף ולנתח נתונים, להפיק לקחים, לשפר תהליכים ולשמר מפתחות להצלחה. 

בפרק קצר במיוחד של 5 דקות נתמקד בהיבטים המנטליים הבאים לידי ביטוי בזמן עצירת למידה, המשפיעים על המעורבות והמחויבות של המשתתפים. על מנת לאפשר תהליך למידה והפקת לקחים, נדרשת דוגמא אישית ניהולית, מיקוד שליטה פנימי, חשיבה ביקורתית לצד פתיחות לביקורת, תקשורת פתוחה ומקרבת, התבוננות קדימה וכמובן  - היכולת להבחין בין עובדות לעמדות.

בזמני משבר, הנטייה הטבעית שלנו היא להתמקד בכשלים. זה נכון בכלל כאנשים, וזה נכון שבעתיים כמנהלים וכמנהלות. הרצון שלנו ללמוד ולהתפתח דוחף אותנו לחקור את נסיבות המשבר הכישלון, ולפתח מענה לכל ליקוי שנוכל למצוא. 

בפרק הזה נתמקד בחקר מוקיר בעתות משבר, במטרה להעביר את המיקוד מפתרון בעיות תגובתי לזיהוי פרואקטיבי של חוזקות והזדמנויות. גישה זו יכולה לתרום לפיתוח חוסן, לעזור לנו להנחות את הארגון בתהליך המאתגר של התאוששות, ולטפח צמיחה פוסט-טראומטית ארגונית.

זה לא סוד שאנחנו נמצאים בתקופה שקשה לנו לתכנן. ככל שאי הודאות גדלה, ככה מנהלים ומנהלות נמנעים מתכנון קדימה, דווקא בזמן שבו תכנון הוא חשוב יותר מתמיד. תכנון קדימה בתקופות של חוסר ודאות אינו עוסק בחיזוי העתיד אלא בהיערכות לאפשרויות שונות. 

בפרק  הזה נתמקד בפרקטיקות שיאפשרו לנו לחבק את אי הודאות בתוכניות שלנו. איך לבנות תרחישי פעולה ועקרונות הפעלה, ואיך ליצור לעצמנו את התנאים להנות מהיתרונות של תכנון קדימה, אך עדיין לבנות מסגרת גמישה שמאפשרת ביצוע התאמות מהירות.

התמודדות עם שחיקה זו משימה קשה גם בימים רגילים, אז על אחת כמה וכמה בימים אלה. בפרק זה נתמקד בפרקטיקות פשוטות להתמודד עם שחיקה ולמנוע ממנה לנהל אותנו. למרות שרבים מאיתנו חווים אי-נעימות לגבי הקושי האישי שלנו ביחס לאחרים ונוטים להקטין אותו, זו נטייה שדווקא עלולה לתרום לשחיקה. חשוב שנכיר בקושי שלנו ושל האנשים שלנו כמו שהוא, נכנס למצב פעולה אקטיבי של הפוגות קצרות, ונזהה גורמי לחץ מיותרים בעבודה.