CIO Révolution

“Il y a un moment, tu sors un peu de ton travail de DSI et de temps en temps, tu as vraiment l’impression d’être DRH. Tu gères tellement de sujets en lien avec l’humain par rapport à ce que tu pouvais gérer avant que ça donne cette impression.”

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“Une vraie question est de savoir s’il faut recruter des profils séniors vs des profils juniors. Moi, j’ai toujours cru à un bon mix parce que si on a un très bon lead tech dans son équipe, il peut très bien entrainé dans son sillage des juniors qui ne demandent qu’à évoluer. Mais il faut décider de ce mix, et c’est une véritable décision.”

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“Il faut impliquer les gens pour deux raisons : la première, c’est qu’il faut expliquer le pourquoi du comment pour comprendre les enjeux du projet et la seconde, c’est qu’il faut que la personne puisse comprendre ce que vit la boîte. Finalement, il faut essayer de créer une culture d’entreprise étendue.”

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“Je vais vous citer la définition du talent par un grand normand, du nom de Guy de Maupassant. Il a défini le talent de la manière suivante : le talent provient de l’originalité qui est une marque spéciale de penser et de juger.” 

“On parle de guerre des talents, mais le talent n’est pas une compétence, c’est une aptitude particulière à faire quelque chose. Ca peut être aussi une personne qui est douée pour une activité.”

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“Devenir manager n’est pas le seul moyen de grandir. D’un, ça n'intéresse pas tout le monde, de deux, tout le monde n’est pas fait pour ça et enfin, s’il n’y avait que des managers, ils n’auraient plus personne à manager. L’idée, c’est aussi de proposer une vraie voie d’expertise, de la même manière que la voie management, sur l’IT, on a des principal engineers, des leads engineers.”

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“Accompagner l’utilisateur, les former, et en plus aujourd’hui, c’est hyper rapide. Là où il fallait à une époque faire moultes demandes pour avoir tes données, maintenant en quelques jours, voire quelques heures, c’est fait, t’as une première version. Tu agglomères à la fois une donnée externe et une donnée interne sur tel outil. T’arrives à synchroniser les outils et à partir de là, tu analyses très rapidement, défois en même pas une demi-journée.”

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"Aujourd’hui et je pense que c’est le cas dans toutes les structures, [En tant que DSI] je suis le seul à voir l’intégralité du scope des projets et mon rôle à moi et l’essentiel de ma productivité ou une partie est dans ma capacité à créer des synergies entre des ressources partagées, des connaissances, des best practices et essayer de croiser cela." 

La nature très variée de son activité signifie que Francois David est au cœur de problématiques diverses et gère des projets différents.

Au cours de cette discussion, Francois David et Bertran se penchent sur des sujets fondamentaux de la DSI à savoir la gestion de projets variés, la légitimation de la force de proposition de la DSI auprès de la DG et des secteurs métiers et l’importance de la méthodologie de travail.

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Retrouver du sens, retrouver du plaisir et retrouver l’envie d’être au service de ce produit. Ça a été un gros travail. Ça a pris 6 mois et ce qui a été déterminant ça a été le travail autour du changement de nom. On a utilisé le changement de nom pour travailler avec toute l’équipe sur les valeurs, les spécificités et ce que l’on cherchait à atteindre et ce travail de nom c’était de comprendre dans quoi est ce qu’on se retrouve.

Isabelle Andrée est la Directrice Générale de Squirel, une filiale de la SNCF de la branche voyageurs développant des systèmes d'informations pour les trains Ouigo. Elle siège au conseil d’administration de l’entreprise en tant que CIO de la branche low-cost de la SNCF.

Dans cet échange, nous abordons la transition d’IdTGV vers Squirel, le modèle hybride du Système d’information de l’entreprise qui lui permet de rester compétitif. Dans une deuxième partie, nous abordons plus en profondeur l’importance de l’humain et de la communication au sein de la DSI.

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Octo s’est positionné main dans la main avec Accenture pour écrire une histoire, non pas, d’absorption et d’intégration mais de partenariat et de complémentarité.

Introduire de la diversité permet de multiplier les regards que l’on porte sur le système que l’on conçoit et permet d’apporter une valeur universelle voire humaniste sur ce que l’on fait.

Octo Technology est une entreprise avec 22 ans d’expertise dans le conseil et la production d’outils IT. L’entreprise a une forte culture d’entreprise tournée vers l’agilité, la collaboration et la responsabilisation des équipes. Notre invité d’aujourd’hui, Pierre Nicoli a rejoint Octo il y a 6 ans en tant que consultant développeur. 

Dans cet épisode, nous découvrirons comment il est devenu le CIO de l’entreprise au moment pivot du rachat par Accenture. 

Dans cette discussion, nous évoquons aussi la fusion et ses conséquences, mais aussi l’importance de la culture d’entreprise et de la diversité.

C’est Pierre qui s’est chargé de cette période de transition délicate. Avec un certain pragmatisme, il a mené la transition qui a pourtant poussé les 4 employés du pôle DSI à démissionner.

Si cette période de transition a amené beaucoup de questions, elle a aussi permis à l’entreprise d’affirmer sa culture d’entreprise. En effet, cela a permis à cette fusion de devenir un partenariat de complémentarité et de collaboration ce qui a permis à Octo de maintenir un certain degré d’indépendance et d’initiative tout en restant aligner sur les objectifs et la vision du groupe.

Dans une seconde partie, Pierre évoque l’importance de la diversité dans le pôle DSI. Il insiste sur le fait que la diversité des équipes tech’ doit être une priorité des entreprises. En effet, cela a un effet direct et mesurable sur les outils développés, car la diversité permet d’apporter de nouvelles perspectives et de nouveaux de points de vue et d’adapter les outils.

La méthodologie agile se trouve au cœur du fonctionnement d’Octo et permet de briser le schéma traditionnel de développement de produits tech. En effet, cette approche plus réactive permet d’optimiser et de développer le produit en continu pour en augmenter la durée de vie et optimiser le taux de satisfaction de ses utilisateurs.

Cette méthodologie permet aussi à l’entreprise de répondre à de nouvelles contraintes et priorités. C’est le cas de l’environnement notamment qui est une problématique chère à Octo et sur laquelle elle agit concrètement en synergie avec Accenture.

Très bonne écoute à vous.

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Une bonne roadmap c'est une roadmap avec des problèmes, mais aussi des opportunités. Si on ne parle que de problèmes, c'est très dur à marketer en interne.  Si la valeur est perçue et qu'il a l'impression qu'il y a une stratégie et de l'énergie qui se mobilise autour, en général la DG est le premier des sponsors. 

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Aujourd'hui nous avons le plaisir de recevoir Maxime Duprez, DSI de KEM ONE.  Maxime échange avec nous et nous livre sa vision du métier de DSI ainsi que de l'intrapreunariat dans l'entreprise ! 

Pour commencer, Maxime discute avec nous de la manière dont il voit la relation DSI/Métiers. Pour lui, l'une des erreurs à éviter est de ne pas prendre suffisamment de temps à creuser les pratiques des métiers : sans pendre ce temps, on risque de se jeter sur les problématiques qui concernent les métiers qui disposent de davantage de résonance dans l'entreprise, et d'ainsi louper des opportunités fortes !

Ensuite, Maxime partage avec nous ses astuces pour parvenir à mener des gros projets sur le temps long tout en se laissant des opportunités de saisir des "quick win" ! Pour régler ces douleurs quotidiennes, il privilégie souvent le "low tech" qui permet d'obtenir un degré élevé de satisfaction, malgré un investissement faible en temps. 

Enfin Maxime discute avec nous de sa vision du métier de DSI, des méthodes pour assurer le run, mais aussi des leviers pour booster les collaborateurs qui ont envie d'en faire davantage. Il revient notamment sur le rôle, de l'intrapreunariat ainsi que sur tous ses avantages pour piloter l'innovation d'une entreprise. 

Bonne écoute ! 

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