combine on ear – Der Podcast für zukunftsfähige Gebäude-, Büro- und Arbeitswelten.

Philipp Stelzner, Creative Director bei mc-quadrat und Experte für Unternehmenstransformation, spricht mit Simone Endres, Senior Managerin bei combine, darüber, welchen Stellenwert virtuelle Arbeitswelten haben (sollten), und was wir im hybriden Miteinander noch lernen müssen.

Die Pandemie, Meta & Co. heben die Arbeitswelt momentan auf ein neues Level der Virtualität. Brauchen wir in Zukunft überhaupt noch Räume, wenn sowieso nur noch alles digital und virtuell stattfindet? Und was macht das eigentlich mit unserer Kultur – sind wir als soziale Wesen dafür geeignet, alle Begegnungen in die virtuelle Parallelwelt zu verlagern? Diese Fragen werden mehr und mehr aufgeworfen – und sie werden nicht zuletzt durch die Pandemie und das „Columbus-artige“ Vorstoßen von Meta in bislang unbekannte (virtuelle) Welten befeuert.

Was aber macht das genau mit Kultur, Kreativität und Individualität? Wir sehen jetzt schon, dass digitale oder hybride Meetings Vorbereitung, Befähigung der Teilnehmer:innen und Regeln brauchen, damit sie funktionieren. Unternehmen investieren Zeit und Geld, um ihre Mitarbeiter:innen „virtual ready“ zu machen, oftmals ohne zu hinterfragen, ob das eigentlich einen Sinn ergibt.

Diese Episode von combine on ear versucht, Antworten zu finden und Ausblicke zu wagen: Wie virtuell kann, darf und muss die Zukunft sein?

Die Art, wie wir miteinander kommunizieren, hat sich schon lange vor der Pandemie verändert. Das persönliche, geplante Gespräch ist dem Bildschirm, den Handys und den Sprachnachrichten-Funktionen von Messenger-Diensten gewichen. Vorständ:innen bemühen sich, Tausende von Mitarbeiter:innen über den Bildschirm zu begeistern und Start-ups versuchen, über die „virtuelle Kachel“ Startkapital einzusammeln. Immer und überall virtuell erreichbar zu sein, hat sich flächendeckend gegenüber den geplanten, persönlichen Gesprächen durchgesetzt. Doch ist das wirklich besser?

Gute Kommunikation entscheidet darüber, wie erfolgreich Beziehungen laufen, und ob Unternehmen Mitarbeiter:innen halten können; letztlich verändert sie ganze Wirtschaftszweige. Besonders mit Blick auf Führung gewinnt Kommunikation zunehmend an Bedeutung. Die nachhaltige Führung von Menschen steht und fällt mit dem rhetorischen Dreieck aus glaubwürdiger, empathischer und faktenbasierter Kommunikation – bei den alten Griechen besser bekannt als „Logos, Ethos und Pathos“. Allein der Fakt, dass sich dieses Prinzip über Jahrtausende hinweg gehalten hat, spricht Bände.

Gerade mit Blick auf die Flexibilität, die uns heutige Arbeitsmethoden und -orte bieten, muss die Kommunikation noch mehr mitgedacht werden als früher. Denn nicht zuletzt in den letzten beiden Jahren hat sich gezeigt: Wer gut reden kann, macht von sich reden.

Die Corona-Pandemie wirkt wie ein Brennglas, wenn es um die virtuelle Kollaboration geht. Viele Menschen arbeiten, über Branchen und Hierarchieebenen hinweg, nunmehr seit zwei Jahren virtuell mit ihren Kolleg:innen und/oder Kund:innen zusammen.

Doch wie ist die virtuelle Arbeit psychologisch zu bewerten? Was sind die großen Vorteile dieser Zusammenarbeitsform und welche Dinge kann die Virtualität schlichtweg gar nicht leisten? Und was können wir tun, um diese Herausforderungen zu bewältigen?

Klar ist, dass auch der virtuelle Raum – wie jeder physische Raum – per se weder gut noch schlecht ist. Es kommt vor allem auf die kulturellen Rahmenbedingungen an – und darauf, wie bewusst Führungskräfte und Mitarbeitende den Raum nutzen. Abseits von technischen Kompetenzen, benötigt die virtuelle Kommunikation mehr denn je ein verändertes Mindset. Ein Team, das eine Präsenz- oder gar Kontrollkultur pflegt, wird es in der virtuellen Zusammenarbeit eher schwer haben. Vielmehr geht es darum, zielorientiert und vertrauensvoll miteinander umzugehen. Führungskräfte müssen den Fokus mehr denn je auf sinnstiftende Führungsarbeit richten, um ihre Teams zu motivieren und damit auch leistungsfähig zu machen.

Doch was bleibt, wenn die Pandemie zu Ende geht und wir wieder in unsere Büros zurückkehren können? Unternehmen und Organisationen aller Couleur werden in Zukunft bewusster entscheiden müssen, welche Formate virtuell und welche physisch stattfinden – oder gar hybrid. Der Grad der virtuellen Zusammenarbeit wird nicht auf das prä-pandemische Maß zurückgefahren werden – und so stellt sich am Ende die Frage: Wofür werden Büros in Zukunft noch stehen und ist der virtuelle Raum nicht einfach nur ein weiterer Arbeitsort, neben dem Büro?

Wir wollen wir in Zukunft arbeiten? Diese Frage haben wir uns in den vergangenen beiden Jahren schon oft gestellt. Feststeht: Wir alle sehnen uns nach Flexibilität. Von überall auf der Welt arbeiten – und das im gleichen Job? Check! Dabei virtuelle Tools nutzen, um mit den Kolleg:innen in Verbindung bleiben zu können, und den Anschluss im Unternehmen nicht zu verlieren? Check!

Doch wie können Unternehmen diesen Anforderungen eigentlich gerecht werden und ist die vielzitierte virtuelle Arbeitswelt tatsächlich die Antwort darauf? Virtuelles Arbeiten erleichtert uns sicher an zahlreichen Stellen die Zusammenarbeit: Digitale Meetings, unabhängig von Ort und Zeit, bringen Projekte in Geschwindigkeiten voran, die wir bislang nicht kannten. Mitarbeiter:innen stecken während ihrer Projektarbeit die Füße in den Sand und kommen erholt aus der „Workation“ zurück und Metaversen ermöglichen uns mehr und mehr ein Arbeitserlebnis, das weit über unsere bisherigen Vorstellungen der virtuellen Zusammenarbeit hinausgeht – einzig durch das Tragen einer speziellen Brille. Heute können wir sicher nur einen Bruchteil dessen erahnen, was in der Arbeitswelt noch auf uns zukommen wird, doch wir sollten auf den Erfahrungen der letzten beiden Jahre aufbauen, und Flexibilität, Virtualität und physische Realität miteinander zu verbinden lernen. Denn bei all der Virtualität, die da noch auf uns wartet, ist die physische Verbindung, die man mit anderen Menschen eingeht, wenn man im selben Raum ist, noch durch kein digitales Tool zu ersetzen.

Die Themen Diversität und Inklusion werden zwar auch im „Mainstream“ immer präsenter, scheinen aber noch häufig nur eindimensional erfasst zu werden. Beispielsweise werden barrierefreie Bürogebäude oft nur aus dem Blickwinkel von Rollstuhlfahrer:innen gesehen – eine sehr einseitige Betrachtung. Zudem werden Gebäude noch immer vorwiegend nach DIN-Normen geplant – dabei ist es meist hilfreicher, Gebäude aus der Perspektive von Personen mit Einschränkungen zu sehen, statt nur auf Richtlinien und Gesetze zu achten. So kann bereits mit kleinen baulichen und/oder organisatorischen Maßnahmen viel erreicht werden. Aber welche sind das? Und wie gelingt es, das eigene Bewusstsein oder das Bewusstsein der Organisation davon zu überzeugen, dass Inklusion nicht nur ein Plus für Menschen mit Einschränkungen bedeutet, sondern einen Mehrwert für alle Mitarbeitenden im Unternehmen bietet? Welche Maßnahmen müssen hier ergriffen werden und wann ist im Planungsprozess der richtige Zeitpunkt, diese umzusetzen?

Vor diesem Hintergrund geben Marie Boden, Managerin Campus & Projects bei Beiersdorf, und Constantin Grosch von den Sozialheld*innen spannende Einblicke in die Entwicklung des neuen Beiersdorf Campus in Hamburg – aus sehr unterschiedlichen Perspektiven. Moderiert wird das inspirierende Gespräch von Martin Krause, Senior Manager bei combine.

combine begleitet das Projekt bei Beiersdorf bereits seit 2015 und zeichnet u.a. für die Durchführung des Architektenwettbewerbs verantwortlich. Bis zum finalen Umzug in die neue Unternehmenszentrale ist combine weiterhin für die Nutzer- und Betreiberkoordination sowie das interne Projektmanagement verantwortlich. Darüber hinaus wurde seitens combine das Beiersdorf „Dynamic Working“ Konzept mitentwickelt.

Die Marke eines Unternehmens steht im Wesentlichen für alle Eigenschaften, die ein Produkt oder eine Dienstleistung von konkurrierenden Unternehmen abgrenzt. Doch sie schafft mehr als eine reine Differenzierung. Sie erzeugt Emotion und Zusammenhalt. Sie repräsentiert ein Unternehmen von innen heraus und berücksichtigt dabei die Werte und Vision. Somit ist Marke der unmittelbare Berührungspunkt zu den Kund:innen und zu den Mitarbeiter:innen. Doch warum ist das so wichtig? Da Marke die DNA eines Unternehmens spürbar macht, sollte sie sich auch als roter Faden durch alle wesentlichen Ebenen der Unternehmensumgebung durchziehen. 


Wir kennen sie alle – die Momente, in denen ein raffinierter Werbesopot genau ins Schwarze trifft und uns emotional erreicht. Kann man dieses Potenzial nicht auch in die Führung und Kommunikation eines Unternehmens einfließen lassen – im Büro, in der Werkshalle oder in Geschäften? Und lässt sich dieser Effekt nicht auch in den Raum überführen? Was für ein Markenerlebnis brauchen wir im Raum und wie viel verträgt ein:e Mitarbeiter:in oder ein:e Kund:in, ohne davon zu „übersättigt“ zu sein?

Erschwerend hinzu kommt, dass wir uns seit der Pandemie vermehrt im Homeoffice wiederfinden; in einem rein privaten Umfeld. Unsere Kommunikation findet größtenteils nur noch digital statt. Verlieren wir also unseren Markenbezug, weil wir die Marke nicht mehr erleben können? Oder lässt sich Marke auch in die digitale Kommunikationswelt überführen?

Der Gallup Engagement Index gehört zu den wichtigsten Studien in Deutschland, wenn es um die Themen Arbeitsumfeld und Führungskultur sowie die emotionale Bindung von Arbeitnehmer:innen an ihr Unternehmen geht. Seit vielen Jahren zeigt die Studie, dass die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer:innen nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen hat; fast zwei Drittel machen Dienst nach Vorschrift, haben innerlich gekündigt.

Wie haben sich die Ergebnisse der Studie durch die Corona-Pandemie verändert? Für Führungskräfte und Mitarbeitende ist die Pandemie von großen Herausforderungen und Veränderungen geprägt. Die Corona-Krise hat das Thema Führung noch einmal stärker in den Vordergrund gerückt und gezeigt, dass Führung nicht nur passieren darf, sondern aktiv gelebt werden muss – insbesondere dann, wenn Teams nicht an einem Ort zusammenkommen können. Nachdem nun viele Unternehmen dauerhaft eine Homeoffice-Regelung eingeführt haben – zumindest für eine gewisse Anzahl an Tagen pro Woche – wird sich die Art und Weise, wie wir arbeiten, weiter fundamental verändern. Es geht jetzt darum, die gewonnenen Erkenntnisse auch nach der Pandemie in den Arbeitsalltag zu integrieren und die emotionale Bindung gezielt zu fördern. Insbesondere Führung wird deutlich mehr zum Schlüssel des Erfolgs werden. Ein Teil von Deutschlands Führungskräften hat bereits gezeigt, dass sie sich verändern können – wenn sie nur wollen. Positives Denken und das Fokussieren auf Stärken machen dabei den Unterschied.

Seit der Pandemie ist mobiles Arbeiten ein fester Bestandteil unserer Arbeitswelt geworden.

Viele suchen inzwischen gar nicht mehr nach Räumen, sondern nach Orten, in denen vor allem der informelle Austauschwieder stattfinden kann – etwas, was den meisten im virtuellen Raum deutlich schwerer fällt als beispielsweise bei einem Spaziergang im Park oder einem Plausch in der Teeküche.

Teams, Führungskräfte und Mitarbeitende mussten in den vergangenen eineinhalb Jahren den Verlust von Raum realisieren. Es offenbarte sich, wie wichtig der Raum als Führungsinstrument ist, und wie Raumsachzwänge zu organisatorischen Zwängen werden können. Verliert echter physischer Raum dabei an Relevanz? Klar ist: Wir brauchen ein Bewusstsein dafür, dass Treffpunkte und Begegnungen an anderen Orten stattfinden müssen, wenn der Ort der Organisation nicht mehr klar definiert werden kann. Doch wer ist innerhalb einer Organisation dafür zuständig, ganz spezifisch? Müssen wir ab jetzt „Chief Space Officers“ ernennen? Oder müssen Führungskräfte verstehen, dass das zukünftig ein wichtiger Teil ihrer Führung sein wird, und dass sie sich Führungsmitteln berauben, wenn sie das nicht ermöglichen können?

Und inwieweit lässt sich der Zusammenhang zwischen Raum und Organisation überhaupt planen? Spannende Antworten aus unterschiedlichen Perspektiven haben Dr. Judith Muster, Soziologin und Partnerin bei Metaplan, und Dr. Sandra Breuer, Geschäftsführerin bei combine. Moderiert wird das inspirierende Gespräch von Andreas Hermwille. Der Soziologe, Journalist und Metaplaner ist Moderator des Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn“.

Das Gespräch moderiert Dietmar Adam, Change Manager, Organisationsberater und Coach bei combine. Für das Headquarter von AutoScout24 (bis 2020 gehörte AutoScout24 zur Scout24 Gruppe) wurde mit dem „New Office Munich“ im Münchner Stadtteil Haidhausen ein modernes, zukunftsfähiges Bürokonzept nach dem Prinzip des Activity Based Working realisiert. combine begleitete dieses Projekt umfassend in den Jahren 2016 bis 2018.

In Berlin entstand für das Headquarter von ImmobilienSocut24 (heute ImmoScout24) das „New Office Berlin“ im spektakulären Smart Building EDGE Grand Central Berlin in der Europacity, direkt neben dem Hauptbahnhof – ein weiteres bürokonzeptionelles Leuchtturmprojekt nach dem Prinzip des Activity Based Working, das combine von 2018 bis 2020 umfassend begleitete.

In beiden Fällen gesucht und gefunden: ein neuer Standort, ein tätigkeitsbasiertes zukunftsfähiges Bürokonzept, das agiles Arbeiten und das Employer Branding unterstützt, nahtlose Kommunikation und eine „Digital Readiness“ – sowie Change Management als wesentlicher Erfolgsfaktor.

Die Ausgangslagen waren ähnlich, die Aufgabenstellungen auch. Die Projektverläufe und die jeweiligen Umsetzungen der Aufträge hätten jedoch nicht unterschiedlicher sein können. Vor allem kulturelle Faktoren führten hier zu einem unterschiedlichen Change Management mit unterschiedlichen Projektverläufen.

Edit Albert-Denifl ist Head of Central Administration & Facility Management bei Scout24. Seit Anfang 2013 ist sie verantwortlich für alle Belange des Facility Managements, des Reise- und Flotten-Managements und der Konzernversicherungen der Unternehmensgruppe Scout24. Insbesondere in der Gestaltung zukunftweisender Büroumgebungen zeichnet sie sich durch eine besondere Expertise aus. Ihre Vision kreativer und innovativer Arbeitswelten konnte sie zuletzt in der Planung der Büros von Scout24 und AutoScout24 in München, FinanceScout24 und Finanzcheck in Hamburg sowie im preisgekrönten Neubau des neuen Unternehmenshauptsitzes von ImmoScout24 am Berliner Hauptbahnhof umsetzen.

Das Energieversorgungsunternehmen Enervie AG hat im Mai 2014 seine neue Konzernzentrale in Hagen bezogen. Nun, 7 Jahre nach Bezug des Gebäudes, werfen Frau Vera Reuter, Bereichsleiterin Personal/ Recht/ Facilities und Herr Volker Neumann, Vorstandsmitglied, zuständig für Personal, Netze und das kommunale Netzwerkmanagement, gemeinsam mit Daniel Niemann, Senior Consultant bei combine, einen Blick zurück auf die Erfahrungen mit dem modernen Arbeitsweltenkonzept – geprägt von offenen, transparenten Bürostrukturen, tätigkeitsorientierten Arbeitsorten und Non-Territorialität. Dieses hat maßgeblich zum kulturellen Wandel des Unternehmens beigetragen, wie beide Gesprächspartner feststellen.

„Ohne die Veränderung des Raumes hätten wir den kulturellen Wandel nicht geschafft“ konstatiert Vera Reuter. Dabei hat nicht nur das neue Bürokonzept an sich, sondern auch der Change Management-Prozess im Vorfeld des Umzuges – welcher vom Vorgängerunternehmen der combine Consulting, dem Quickborner Team, begleitet wurde – bereits maßgeblich zu diesem Wandel beigetragen.

Die konsequente Umsetzung eines flexiblen und anpassungsfähigen Raumkonzepts trägt nun, nach 1,5 Jahren Pandemie, erneut Früchte. Denn die Erfahrungen mit mobilem Arbeiten, welche die Mitarbeitenden und Führungskräfte der Enervie während der Pandemie gesammelt haben, so ist sich Volker Neumann sicher, werden in wenig Monaten erneut zu einer Veränderung des Büros und der Zusammenarbeitskultur führen. Ob auch dieser Veränderungsprozess wieder durch ein Change Management begleitet werden wird und ob sich Enervie in Bezug Raum und Kultur wieder ein Stück weit neu erfinden wird, hören Sie in unserem Podcast.

Zu Enervie:

- Mittelständisches Energieversorgungsunternehmen aus Hagen

- Netzgebiet: Hagen und Südwestfalen

- 2014 in die neue Konzernzentrale auf der so genannten Haßleyer Insel an der A45 eingezogen

- Zentrale mit technischen Werkstätten, Lager und Bürogebäude

- Bürokonzept: Open Space und non-territorial (Desksharing)

- Combine, damals noch QT, hat das Change Management begleitet