Crisis? What Crisis?

Warum wollen Führungskräfte überhaupt Macht ausüben? Und

In dieser Folge von Crisis? What Crisis! sprechen Sven Adomat und Manfred

Sven bringt Eindrücke von der ORGATEC mit: Schicke Büros, gemütliche Sofas

Besonders kontrovers wird es beim Thema Homeoffice und Rückkehr ins

Manfred und Sven diskutieren, warum kurzfristige Machtdemonstrationen

Wer sich selbst oder Mitarbeitende dazu qualifizieren will, im Unternehmen die anstehenden Veränderungsprozesse professionell voranzubringen, der findet mit unserem Zertifikatslehrgang zum "Agilitäts-Coach" die Möglichkeit sich praxisgerechte und sofort umsetzbare Fertigkeiten anzueignen. Sie erwerben fundiertes Know how, gewinnen Umsetzungsstärke und wichtige Metakompetenzen. Dafür haben wir diese einzigartige hybride Workshopreihe mit Event-Charakter konzipiert.

Weitere Informationen unter: www.agilitaets-coach.de

Du hast Fragen zu Deiner Geschäftsentwicklung, zu Organisation, interner Zusammenarbeit, Personalgewinnung und -entwicklung oder suchst Unterstützung für die weitere Entwicklung Deiner (Selbst-) Führungsfähigkeiten?

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Dort findest Du neben dieser Podcast-Reihe auch über 100 praxisnahe Interviews zu unterschiedlichsten Führungsthemen, betrieblicher Weiterbildung und zu Persönlichkeitsentwicklung.

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Eine Meinung zu haben, ist einfach. Doch worauf basiert sie überhaupt und welches Motiv steckt dahinter?

In dieser Folge von „Crisis? What Crisis?“ sprechen wir – Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann – über das Zusammenspiel von Meinung, Macht und Motiven. Denn insbesondere Menschen in einflussreichen Positionen können selbst dann mit ihrer Meinung Wirkung erzeugen, wenn die Faktenlage alles andere als eindeutig ist.

Für Führungskräfte gehört genau das zum Alltag: Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl Informationen fehlen, Zeitdruck herrscht und mehrere Wege möglich wären. Doch was beeinflusst diese Entscheidungen? Geht es um das gemeinsame Ziel, persönlichen Erfolg, Kontrolle, Anerkennung oder das Bedürfnis nach Zugehörigkeit?

Dabei wird die Fähigkeit zum eigenen Denken immer wichtiger: andere Perspektiven zulassen, Quellen prüfen, Fakten sammeln und die eigene Meinung immer wieder hinterfragen. Dies ist besonders dann keine leichte Aufgabe, wenn Unsicherheit, Angst oder Wut ins Spiel kommen.

Und genau hier beginnt die Verantwortung von Führung: Sie hat Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen trotz Unsicherheit noch denken, diskutieren und handeln können.

Denn Krisen und Veränderungen lassen sich nicht vollständig kontrollieren. Aber wir können lernen, besser mit ihnen umzugehen.

Fragen an unsere Zuhörer*innen:

Wer sich selbst oder Mitarbeitende dazu qualifizieren will, im Unternehmen die anstehenden Veränderungsprozesse professionell voranzubringen, der findet mit unserem Zertifikatslehrgang zum "Agilitäts-Coach" die Möglichkeit sich praxisgerechte und sofort umsetzbare Fertigkeiten anzueignen. Sie erwerben fundiertes Know how, gewinnen Umsetzungsstärke und wichtige Metakompetenzen. Dafür haben wir diese einzigartige hybride Workshopreihe mit Event-Charakter konzipiert.

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Expertenwissen schafft Einfluss. Aber wann wird daraus Macht und wann wird Expertise nur zum teuren Feigenblatt?

In dieser Folge von Crisis What Crisis sprechen wir drei – Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann – über die Macht interner und externer Experten. Dabei geht es um eine unbequeme Beobachtung: Unternehmen holen sich oft externe Expertise, obwohl das nötige Wissen längst im eigenen Haus vorhanden ist.

Warum? Weil externe Berater Entscheidungen legitimieren können. Weil Verantwortung leichter abzugeben ist. Und manchmal auch, weil niemand der Führung deutlich widersprechen möchte.

Gleichzeitig kann Expertenmacht sehr real werden: Wenn Spezialwissen nur bei einzelnen Personen liegt, entstehen Abhängigkeiten. Spätestens wenn diese Personen gehen, krank werden oder plötzlich wieder dringend gebraucht werden, zeigt sich, wie wertvoll ihr Wissen tatsächlich war.

Wir diskutieren außerdem, warum gute Experten unabhängig bleiben müssen, weshalb unbequemes Feedback Teil ihrer Rolle ist und warum Unternehmen viel genauer wissen sollten, wer denn worin Experte ist.

Ein weiterer Blick geht auf KI und Zukunftskompetenz: Nicht jedes Problem braucht automatisch eine technologische Lösung. Entscheidend bleibt die Frage, welches Wissen, welche Fähigkeiten und welche Menschen künftig wirklich gebraucht werden.

Und am Ende landen wir bei einer ganz eigenen Form von Expertise: gute Führung.

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Gelernte Hilflosigkeit – Wenn Menschen aufhören, etwas verändern zu wollen

„Das bringt doch sowieso nichts.“ – Ein Satz, der in Unternehmen hellhörig machen sollte.

In dieser Folge von Crisis What Crisis sprechen wir drei, Sven Adomat, Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann über erlernte Hilflosigkeit und Machtlosigkeit in Organisationen.

Was passiert, wenn Mitarbeitende immer wieder erleben, dass Eigeninitiative nichts verändert, Entscheidungen längst gefallen sind oder vermeintliches Empowerment spätestens beim nächsten Freigabeprozess endet?

Aus anfänglichem Engagement können Passivität, Frustration und Rückzug entstehen. Besonders spannend: Dieser Zustand muss keineswegs etwas mit der grundsätzlichen Persönlichkeit eines Menschen zu tun haben. Organisationen und Führung können ihn selbst erzeugen. Sie können aber ebenso dabei helfen, ihn wieder zu verlernen.

Wir diskutieren,

Denn am Ende zählt nicht, was auf der Hochglanzfolie steht. Die entscheidende Frage lautet: Was kann der Einzelne morgen um 8:47 Uhr tatsächlich anders machen?

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Was passiert, wenn nicht nur die Person im Organigramm führt? In dieser Folge von Crisis What Crisis diskutieren wir drei, Sven Adomat, Uwe Dotzlaff und Manfred Stockmann über die Macht informeller Führung. Und auch darüber, warum sie keineswegs automatisch eine Bedrohung für formelle Führung sein muss.

Gerade in flachen Hierarchien können informelle Führungspersönlichkeiten Teams enorm stärken: durch Fachkompetenz, Erfahrung, soziale Akzeptanz oder die Fähigkeit, Beziehungen zu fördern. Sie können Defizite einer formellen Führungskraft ausgleichen, schnelle Lösungen ermöglichen und Ansprechpartner auf Augenhöhe sein.

Doch die andere Seite gehört ebenfalls dazu: Was passiert, wenn informelle und formelle Führung gegeneinander arbeiten? Wenn Eigeninteressen, Karriereziele oder persönliche Macht wichtiger werden als das gemeinsame Ziel? Dann kann informelle Führung vom hilfreichen Korrektiv zum destruktiven Faktor werden.

Besonders spannend wird es in Krisen: Eine Führungskraft fällt plötzlich aus, Strukturen brechen weg und das Team muss sich selbst organisieren. Wer übernimmt jetzt Verantwortung? Wer wartet weiterhin auf Anweisungen? Und lässt sich ein Team auf solche Situationen sogar vorbereiten?

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Was passiert mit einem Menschen, wenn er Macht bekommt? Verstärkt sie vorhandene Charakterzüge oder verändert sie die Persönlichkeit grundlegend?

In der zweiten Folge der zwölften Staffel sprechen wir, Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann darüber, wie Macht Verhalten sichtbar macht.

Wer ohnehin stark auf sich selbst fokussiert ist, kann in einer Machtposition noch eigennütziger und rücksichtsloser handeln. Wer dagegen Hilfsbereitschaft und soziale Verantwortung mitbringt, kann genau diese Eigenschaften ebenfalls stärker einsetzen.

Wir diskutieren, warum Menschen in Führungspositionen häufig mehr reden, weniger zuhören und Risiken stärker ausblenden. Gleichzeitig entsteht ein gefährlicher Kreislauf: Wenn Führungskräfte alle Entscheidungen selbst treffen, verlernen Mitarbeitende, Verantwortung zu übernehmen und eigene Lösungen zu entwickeln.

Dabei geht es auch um die Frage, wie Führungskräfte ausgewählt werden. Zählen vor allem Fachkompetenz und Anpassungsfähigkeit oder entscheiden eher Netzwerke, Selbstdarstellung und Nähe zu den Mächtigen?

Was auch gar nicht so selten vorkommt und daher hier dazugehört: Was geschieht, wenn eine Fehlbesetzung zwar erkannt, aber nicht korrigiert wird?

Die Episode zeigt: Gute Führung braucht Klarheit, Transparenz, Feedback und die Bereitschaft, Macht zu teilen. Wir kommen zu dem Schluss, dass Macht nicht automatisch den Charakter macht, doch sie bringt häufig zum Vorschein, was bereits vorhanden ist.

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In dieser 12. Staffel beschäftigen wir – das sind: Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann – uns mit einem Thema, das schon mal polarisiert: Macht.

Ist Macht automatisch etwas Negatives? Oder steckt darin vor allem die Möglichkeit, Dinge zu gestalten? Genau solchen Fragen widmen wir uns zum Auftakt der neuen Staffel.

Wir diskutieren, warum wir Macht oft sofort mit Kontrolle, Hierarchie oder Unterdrückung verbinden, obwohl der ursprüngliche Begriff viel stärker für "machen können", "befähigt sein" und "Gestaltungskraft" steht.

Dabei geht es um Empowerment, Verantwortung, Führung und die Frage, wann Macht Menschen stärkt, doch auch ab wann sie kippt.

Außerdem werfen wir einen Blick auf die aktuelle Forschung:

Mit vielen Beispielen aus Unternehmen, Coaching und sogar vom Hundeplatz wird deutlich: Macht ist weder gut noch schlecht. Vielmehr ist entscheidend, wie wir sie einsetzen und welche Kultur wir damit schaffen.

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Zum Abschluss der elften Staffel steht die große Frage im Raum: Haben Werte heute noch Bedeutung?

Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann ziehen Bilanz und kommen zu einem klaren Ergebnis:

Im Mittelpunkt stehen Gerechtigkeit, Weisheit, Mäßigung und Mut – aber auch die Fähigkeit, Vertrauen aktiv aufzubauen. Dazu gehören Verlässlichkeit, Ehrlichkeit, Transparenz, Kompetenz und Empathie. Denn Vertrauen entsteht nicht durch schöne Worte, sondern vor allem durch berechenbares und glaubwürdiges Handeln.

Mit einem Praxisbeispiel zeigen wir, wie werteorientierte Führung selbst bei einer Standortschließung möglich bleibt: durch frühzeitige Kommunikation, Unterstützung bei der Neuorientierung und echte Verantwortung für die betroffenen Mitarbeitenden.

Außerdem geht es um Selbstvertrauen, Stressregulation, psychologische Sicherheit und den Wert geschützter Austauschformate für Unternehmerinnen und Unternehmer.

Der Schlusspunkt der Staffel ist deshalb eindeutig: Moral ist keine Illusion.

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Was passiert mit unseren Werten, wenn Entscheidungen unbequem werden?

In dieser Folge sprechen Uwe Dotzlaff, Sven Adomat und Manfred Stockmann darüber, wie tragfähig Werte wirklich sind, wenn ein Unternehmen unter Druck gerät.

Ausgangspunkt ist ein Unternehmer, der notwendige Personalentscheidungen lange hinauszögert, weil sie scheinbar im Widerspruch zur eigenen Mitarbeiterorientierung stehen.

Diskutiert wird außerdem, wie interne und externe Wahrnehmung auseinandergehen können, welche Rolle informelle Führungskräfte und Mitläufer spielen und warum sich Stimmungen in Gruppen schnell verselbstständigen.

Dabei wird deutlich: Wer Werte nur vertritt, solange sie bequem sind, besitzt keinen echten Kompass.

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Wie lassen sich ethische Führung, Vertrauen und Veränderungsbereitschaft überhaupt messen und wann helfen Tools wirklich weiter?

Sven Adomat, Uwe Dotzlaff und Manfred Stokmann sprechen darüber, warum wissenschaftliches Arbeiten nicht bedeutet, die eine endgültige Wahrheit zu finden. Vielmehr geht es darum, Annahmen offenzulegen, Wissen zu überprüfen und die eigene Sichtweise kritisch hinterfragen zu lassen. Genau daran scheitern Veränderungsprozesse jedoch häufig: Das gewünschte Ergebnis steht schon fest, bevor überhaupt die richtige Frage formuliert wurde.

An einem Praxisbeispiel wird deutlich, wie wichtig Vertrauen in Führung ist. Ein Unternehmen läuft gut, doch der Chef möchte frühzeitig über die Zukunftsfähigkeit der Aufstellung nachdenken. Statt fertige Antworten vorzugeben, nähert sich das Team über Fragen. So entsteht aus anfänglichem Widerstand die gemeinsame Bereitschaft, etwas zu verändern, ohne alles infrage zu stellen.

Wir diskutieren außerdem, wann quantitative Messverfahren, 360-Grad-Feedback oder strukturierte Beobachtungen sinnvoll sind. Entscheidend ist nicht nur das Tool selbst, sondern auch die Frage, was überhaupt gemessen werden soll: Voraussetzungen, Vertrauen, Atmosphäre oder der konkrete Erfolg einer Maßnahme. Bauchgefühl und Objektivität müssen dabei kein Widerspruch sein, sie sollten sogar sinnvoll zusammenspielen.

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