Der Selbstentwickler im Business

Viele Führungskräfte unterschätzen, wie stark ihre Stimmung nach außen wirkt. Wer gereizt, unsicher oder dauerhaft negativ auftritt, sendet Signale, die andere sofort aufnehmen. Mitarbeiter verlieren Vertrauen, Teams werden vorsichtiger, Entscheidungen werden vertagt und statt Motivation entsteht Verunsicherung. Was ich ausstrahle, prägt die Atmosphäre oft stärker als das, was ich sachlich sage.

Hinzu kommt die emotionale Ansteckung. Ein abfälliger Ton, ein genervter Blick oder eine diffuse Unsicherheit ziehen sich durch das ganze System. Leistung wird blockiert, Innovationskraft sinkt und Menschen gehen in den Defensivmodus. Niemand kann Gedanken lesen. Deshalb ist es für Mitarbeiter auch zweitrangig, warum ich gerade schlecht drauf bin. Entscheidend ist, was bei ihnen ankommt. Und das ist oft Druck, Ablehnung oder Chaos.

Ich stelle in dieser Folge auch die verbreitete Vorstellung von Authentizität infrage. Authentisch grummelig zu sein, hilft niemandem. Wenn mein authentisches Ich im Moment eine schlechte Wirkung hat, dann ist es professioneller, an meiner Ausstrahlung zu arbeiten, statt sie zum Prinzip zu erklären. Haltung lässt sich trainieren. Und oft verändert sich dadurch nicht nur mein Auftreten, sondern mit der Zeit auch mein innerer Zustand.

Besonders heikel finde ich zwei Gefühle in Führung: Angst und Schuld. Wer Angst ausstrahlt, wirkt unsicher und wird leicht erpressbar. Wer Schuld nach außen trägt, schwächt seine Position ebenfalls. Darum geht es nicht darum, Probleme schönzureden, sondern sie innerlich sauber durchzudenken, Maßnahmen zu entwickeln und nach außen Strategien statt Panik zu vermitteln. Genau dort beginnt professionelle Führung.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Die Frage nach dem Selbstwert begleitet viele Menschen ein Leben lang. Auch Führungskräfte sind davor nicht geschützt. Im Gegenteil: Gerade wer viel leistet, Karriere macht und Verantwortung trägt, knüpft seinen Wert oft unbewusst an Ergebnisse, Kennzahlen und Anerkennung. Das Problem ist nur, dass Leistung nicht automatisch Selbstliebe erzeugt. Ich kann noch so erfolgreich sein und mich innerlich trotzdem mangelhaft fühlen.

Für mich beginnt die Veränderung mit einer Entscheidung. Ich entscheide mich, mich zu lieben, auch wenn ich Fehler mache, auch wenn andere nicht zufrieden mit mir sind und auch wenn etwas misslingt. Das ist kein Freibrief für Beliebigkeit, sondern eine andere Grundlage. Ich darf lernen, ich darf wachsen, ich darf mein Verhalten verbessern. Aber mein Wert steht nicht jeden Tag neu zur Abstimmung.

Hilfreich ist für mich die Unterscheidung zwischen äußerem und innerem Spiel. Das äußere Spiel besteht aus Punkten, Zielen, Geld, Status und Anerkennung. Das innere Spiel besteht aus dem Vorsatz, mein Bestes zu geben. Wenn ich mich angestrengt habe, mutig war und meinem Anspruch treu geblieben bin, dann habe ich das innere Spiel gewonnen, selbst wenn das äußere Ergebnis nicht perfekt war. Diese Haltung entlastet enorm und macht es leichter, abends wirklich abzuschalten.

Wer so auf sich schaut, wird nicht nur freier im Beruf, sondern oft auch liebevoller im Privatleben. Wenn ich nicht ständig in dem Gefühl festhänge, versagt zu haben, kann ich präsenter sein, mich besser erholen und mit mehr Wärme in Beziehungen gehen. Vielleicht liegt genau darin eine der wichtigsten Formen von Selbstführung.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Ich weiß, dass Themen wie Standards, Qualitätsmanagement und kontinuierlicher Verbesserungsprozess selten Begeisterungsstürme auslösen. Gerade deshalb lohnt sich der genaue Blick. Für mich beginnt Professionalität dort, wo gute Arbeit nicht vom Zufall oder von einzelnen Personen abhängt, sondern verlässlich erzeugt werden kann.

Sobald Abläufe nicht klar sind, entstehen Unsicherheit, Frust und unnötige Konflikte. Mitarbeiter verlieren Orientierung, Kunden erleben wechselnde Qualität und das Unternehmen zahlt am Ende für Nacharbeiten, Fehler und Missverständnisse. Gute Standards schaffen deshalb nicht Enge, sondern Entlastung. Sie helfen dabei, Erwartungen zu klären, Qualität abzusichern und Arbeit planbarer zu machen.

Mich beschäftigt dabei nicht nur die Frage, wie etwas dokumentiert wird, sondern auch, wie es in der Praxis wirklich nutzbar bleibt. Ein verstaubtes Handbuch hilft niemandem. Entscheidend ist, dass Prozesse verständlich, alltagstauglich und anschlussfähig beschrieben sind, damit Menschen tatsächlich damit arbeiten können.

Außerdem geht es immer auch um Wirtschaftlichkeit. Nicht jede Extrarunde macht ein Ergebnis besser. Manchmal macht sie es nur teurer. Standards helfen mir dabei, einen sinnvollen Qualitätsrahmen zu setzen, Risiken zu begrenzen und Ressourcen klüger einzusetzen.

Und weil Märkte, Technologien und Erwartungen sich verändern, darf nichts einfach stehen bleiben. Genau deshalb braucht es einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Ich zeige, warum Veränderung an dieser Stelle oft Widerstand auslöst und weshalb gute Führung gefragt ist, wenn Abläufe modernisiert, Fehler offen betrachtet und neue Lösungen eingeführt werden sollen.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Wenn Menschen KI zum ersten Mal nutzen, sehe ich oft echte Begeisterung. Plötzlich gibt es Strukturen, Formulierungen, Vorschläge, schnelle Antworten. Das ist praktisch und kann enorm entlasten. Ich verstehe diese Faszination gut. Gleichzeitig sehe ich eine Verführung, die still daherkommt. Wenn ich mir alles abnehmen lasse, denke ich weniger selbst. Ich pläge mich nicht mehr, ich ringe nicht mehr, ich überwinde mich nicht mehr. Und genau dort verliere ich etwas, das für mich zum Menschsein gehört.

Ich habe einmal gesagt: Glück ist auch eine Überwindungsprämie. Wenn ich mich nicht mehr überwinden muss, wenn ich nie mehr nachts wach liege, weil ich keine Lösung finde, und wenn mir dann auch nicht mehr dieses befreiende Gefühl begegnet, es endlich selbst herausgefunden zu haben, dann wird mein Leben bequemer, aber auch ärmer. Deshalb interessiert mich KI, aber ich will sie nicht zum Ersatz meines Denkens machen.

Mir ist wichtig, die digitale Welt nicht zu verteufeln. Sie kann bereichern. Ich möchte nur nicht, dass sie mich verwickelt, sodass ich meine Einzigartigkeit verliere. Genau darum habe ich auch einen Kreis gegründet, Jens and Friends. Dort geht es um einen Wegweiser in der digitalen Welt, um ein Gleichgewicht zwischen Wissenswelt und Erfahrungswelt, zwischen kognitivem Konsum und echtem Welterfahren.

KI ist für mich ein Werkzeug. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Sie hat keine Bedürfnisse, keine Leidenschaft, kein inneres Anliegen. Und vielleicht liegt genau dort unsere Chance. Selbst wenn KI in vielen Bereichen besser entscheiden könnte als mancher Vorgesetzte, bleibt etwas Menschliches, das sie nicht ersetzen kann. Ich kann Menschen durch Begeisterung, Emotionalität und Vision beseelen. Und vielleicht ist genau das das Feld, in dem Führung in Zukunft noch stärker menschlich werden muss.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Wenn eine Veränderung von außen kommt, läuft im Gehirn oft blitzschnell eine emotionale Abfolge ab. Erst Ablehnung, dann Wut, dann der Versuch zu verhandeln, und irgendwann Akzeptanz. Bei kleinen Dingen passiert das in Sekundenbruchteilen, bei größeren Themen kann es Wochen oder Monate dauern. Genau deshalb ist Widerstand so normal.

Entscheidend ist der Perspektivunterschied. Wer eine Veränderung initiiert, ist innerlich meist schon mehrere Schritte weiter, sieht Chancen, Innovation, vielleicht sogar das Überleben des Unternehmens. Die Betroffenen dagegen erleben Aufwand, Unsicherheit und den Verlust von Gewohnheiten. Darum reicht Einsicht allein selten aus. Veränderung braucht Dringlichkeit und eine klare Antwort auf die Frage: Was habe ich davon.

Ich spreche außerdem über Widerstand als Signal. Er ist nicht nur unvermeidbar, er ist oft auch wertvoll, weil er Hinweise liefert, was im Prozess übersehen wurde. Und ich erkläre, warum versteckter Widerstand so häufig ist, wie viele große Veränderungen Menschen pro Jahr realistisch verkraften und weshalb ich spätestens dann genauer hinschaue, wenn ein relevanter Teil des Teams innerlich auf die Bremse tritt.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Ich werde oft gefragt, wo die Grenze zwischen Gelassenheit und Gleichgültigkeit liegt. Auf den ersten Blick kann beides ähnlich wirken, weil beides ruhig aussieht. Für mich ist der Unterschied jedoch eindeutig. Gelassenheit heißt, ich akzeptiere den Stau, den Rückschlag oder die Verzögerung, weil es gerade so ist. Ich ärgere mich nicht in Dauerschleife, sondern mache das Beste daraus und suche eine Lösung.

Gleichgültigkeit ist etwas anderes. Das ist der Moment, in dem jemand innerlich kündigt. Er wirkt ruhig, aber nicht, weil er erwachsen mit dem Leben umgeht, sondern weil es ihm schlicht egal geworden ist. Er macht nur noch das Nötigste und beteiligt sich innerlich nicht mehr.

Gerade als Führungskraft lohnt es sich, genau hinzuschauen. Ist da echte Reife und Akzeptanz, oder ist da Rückzug und Resignation. Wer das unterscheiden kann, führt präziser und trifft bessere Entscheidungen im Umgang mit Mitarbeitern.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Langfristige Zusammenarbeit hat ihren eigenen Sog. Wenn ich Monat für Monat mit demselben Handelsvertreter oder Freelancer arbeite, entsteht Nähe. Ich kenne die Person, schätze sie, oft entsteht sogar Freundschaft. Gleichzeitig beginnt genau dort das Missverständnis. Auf beiden Seiten kann sich ein Gefühl einschleichen, das in der Sache nicht stimmt. Der Freiberufler fühlt sich wie ein Mitarbeiter und stellt ähnliche Erwartungen. Ich wiederum behandle ihn unbewusst wie jemanden aus meinem Team. Das ist der Moment, in dem die Zusammenarbeit unklar wird und Konflikte fast vorprogrammiert sind.

Mir ist deshalb ein Grundsatz wichtig. Ein Handelsvertreter oder Freiberufler ist ein freier Unternehmer. Er schuldet Ergebnisse, nicht Gehorsam. Er hat seine Freiheit nicht umsonst gewählt und ich habe ihm gegenüber keine Fürsorgepflicht wie gegenüber Angestellten. Wenn in der Zusammenarbeit plötzlich Dinge eingefordert werden, die zur Mitarbeiterlogik gehören, etwa emotionale Versorgung, intensive Betreuung oder eine Art permanente Nähe, verletzt das die unternehmerische Logik und bringt mich in eine Schieflage.

Dazu kommt ein Punkt, den ich in der Praxis immer wieder unterschätzt sehe: Scheinselbstständigkeit. Das Thema ist real und kann existenzielle Folgen haben. Ich achte deshalb sehr bewusst darauf, dass ein Freelancer nicht weisungsgebunden ist, keine festen Arbeitszeiten von mir erhält und unsere Kommunikation nicht den Charakter klassischer Mitarbeiterführung bekommt. Regelmäßige Calls sind nicht automatisch verboten, entscheidend ist der Ton und der Charakter. Bericht über Fortschritt und Abnahme von Ergebnissen ist etwas anderes als Führung, Kontrolle und Vorgaben im Detail. Auch das unternehmerische Risiko spielt eine Rolle. Wer keine eigenen Investitionen, keine eigene Infrastruktur und keinerlei unternehmerische Eigenständigkeit zeigt, bewegt sich schnell auf dünnem Eis. Und die Einbindung in die Organisation ist ebenfalls ein Faktor. Je stärker jemand wie ein interner Mitarbeiter integriert ist, desto kritischer wird es.

Ich nutze diese Klarheit nicht, um Distanz zu erzwingen, sondern um eine Zusammenarbeit stabil zu halten. Gute Beziehungen brauchen saubere Spielregeln. Wenn diese Regeln stimmen, entstehen weniger Missverständnisse, weniger Enttäuschung und deutlich mehr Leistung, weil jeder weiß, woran er ist. Und falls es doch kippt, hilft mir die rechtliche Perspektive sogar als sauberer Rahmen, um Grenzen wieder herzustellen, bevor es für beide Seiten gefährlich wird.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Ich beobachte oft, dass Führungskräfte nicht nur klagen, weil sie genervt sind, sondern weil es psychologisch etwas sehr Bequemes hat. Wenn ich sage Die da oben machen Mist, verliere ich zwar Energie, gewinne aber eine Ausrede. Dann muss ich mich nicht mehr damit anfreunden, dass Regeln, Entscheidungen oder Rahmenbedingungen nun mal so sind, wie sie sind. Ich bleibe innerlich im Widerstand und gebe meine Wirkung ab.

Für Mitarbeiter ist das fatal. Klagen verunsichert, weil es ein Signal sendet: Hier führt niemand souverän durch die Lage. Menschen wünschen sich Orientierung, besonders in stressigen Phasen. Wenn ich als Chef in die kindliche Gefühlswelt rutsche und emotional eskaliere, sinkt die Motivation. Ich kann natürlich sagen: Das gefällt mir nicht, das ist ungünstig, das ist ärgerlich. Aber danach brauche ich den nächsten Schritt. Welche Lösung haben wir. Was ist jetzt zu tun.

Ich habe mir deshalb ein klares Credo gesetzt. Eine Führungskraft klagt nicht. Mitarbeiter dürfen klagen. Ich nicht. Ich bekomme mehr Verantwortung, mehr Status und deshalb ist es meine Aufgabe, die Lage zu halten. Das bedeutet nicht, dass ich alles gut finden muss. Es bedeutet, dass ich nicht in Jammern und Beschweren abrutsche. Jedes Klagen reduziert meine Haltung und macht mich kleiner.

Ein Klient von mir hatte dafür eine sehr wirksame Übung. Ich habe ihn gebeten, sich abends hinzusetzen, das Handy zu aktivieren und einfach ungefiltert zu klagen. Alles raus. Und am nächsten Tag sollte er sich diese Aufnahme anhören, zur gleichen Zeit, in gerader Haltung. Dieses Anhören ist der entscheidende Punkt. Wenn ich als Erwachsener das Jammern meiner enttäuschten Kinderseele höre, wird es plötzlich merkwürdig. Er hat nach kurzer Zeit gemerkt, wie gleichförmig, unerquicklich und unwürdig das für seine Position ist. Nach einer Woche war das Thema fast erledigt.

Diese Übung gefällt mir, weil sie nicht mit Druck arbeitet. Ich verbiete mir das Klagen nicht, ich mache es mir hörbar. Und genau dadurch entsteht Bewusstheit. Sobald ich mich selbst höre, wird mir klar, wie wenig es bringt. Dann kann ich aufhören und zurück in eine erwachsene, lösungsorientierte Haltung kommen.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Manchmal fühlt sich Führung an, als säße ich in der Mitte eines Systems, das von allen Seiten zieht. Ob ich angestellt bin oder selbst ein Unternehmen führe, es gibt fast immer jemanden oder etwas, das über mir steht. Ein klassischer Vorgesetzter, Investoren, Kooperationspartner oder schlicht wirtschaftliche Abhängigkeiten. Gleichzeitig habe ich Mitarbeiter, die etwas von mir brauchen, und Kunden, die Ergebnisse erwarten. Und nebenbei möchte ich auch noch ein Mensch bleiben, der privat verbunden lebt. Allein diese Konstellation erklärt schon, warum viele Führungskräfte innerlich erschöpfen, obwohl sie eigentlich leistungsfähig sind.

Ich beobachte dabei ein Muster, das viele unterschätzen. Mitarbeiter schauen von unten nach oben nicht nur aus Interesse, sondern auch aus Schutz. Sie prüfen, ob der Laden stabil ist, ob Entscheidungen klug sind, ob sie sicher sind. Das führt dazu, dass ich als Führungskraft überproportional viel Negatives höre. Probleme landen auf meinem Tisch, Sorgen auch, und Anerkennung kommt eher selten in der Form, wie ich sie vielleicht gebrauchen könnte. Wenn ich das persönlich nehme, bin ich dauerhaft im Stress. Wenn ich es als Funktion des Systems begreife, kann ich es besser aushalten.

Damit ich in dieser Position nicht ausbrenne, muss ich verstehen, was den Stress konkret antreibt. Der erste Punkt ist das Dilemma zwischen Verantwortung und Einfluss. Ich soll liefern, Probleme lösen und für Ergebnisse stehen, habe aber nicht immer die Entscheidungsfreiheit dafür. Das erzeugt Ohnmacht. Der zweite Punkt ist der Rollenkonflikt. Ich will mein Team schützen, gleichzeitig muss ich Vorgaben von oben loyal umsetzen, auch wenn ich weiß, dass es unbequem wird. Der dritte Punkt sind widersprüchliche Erwartungen. Chef, Kunde, Team und Nachbarabteilungen wollen oft Verschiedenes, und irgendeiner ist am Ende unzufrieden.

Dazu kommen zwei Faktoren, die direkt mit mir zu tun haben. Selbstfürsorge und Abgrenzung lerne ich nicht automatisch, nur weil ich eine Führungsrolle habe. Und als Leistungsträger bringe ich meist hohe Ansprüche und innere Antreiber mit. Perfektionismus, Harmonie, der Wunsch, es allen recht zu machen, können mich in der Sandwichposition regelrecht zerreiben.

Darum arbeite ich mit einer anderen Haltung und mit neuen inneren Bildern. Wenn ich mich nur als Problemlöser definiere, lande ich schnell im Gefühl, für alle der Depp zu sein. Wenn ich mir jedoch ein bewusstes Rollenbild gebe, zum Beispiel Rettungsschwimmer, Diplomat oder Strippenzieher, komme ich aus der Schusslinie. Dann kann ich klarer entscheiden, realistischer priorisieren und Grenzen setzen, ohne die Beziehung zu verlieren. Genau dort wird Führung wieder machbar.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Die Frage, wie ich mit Fehlern umgehe, bekommt eine andere Schärfe, wenn die Konsequenzen nicht nur peinlich sind, sondern wirtschaftlich gravierend. Ich habe einen Top Manager begleitet, der durch eine Fehlentscheidung einen Schaden in Millionenhöhe ausgelöst hat und sich das schlicht nicht verzeihen konnte. Genau das war das Problem. Aus dieser Selbstanklage heraus wurde er unsicher, überkontrollierend und machte im Anschluss noch mehr Fehler.

Für mich beginnt der Umgang mit solchen Situationen bei einem nüchternen Gedanken. Irren ist menschlich. Wir können nicht immer perfekt sein. Und wir lernen als Menschen über Irrtümer. Entscheidend ist, ob ich mich nach einem Fehler zerstöre oder ob ich ihn als Lernmaterial nutze.

Natürlich kann ich auch prüfen, welche Bedingungen dazu beigetragen haben. War ich übermüdet, innerlich abgelenkt, gesundheitlich nicht in guter Verfassung. Vielleicht habe ich zu wenig geschlafen, zu viel Alkohol getrunken oder war privat so belastet, dass meine Konzentration gelitten hat. Dann ist das kein Anlass für Selbsthass, sondern ein klarer Auftrag, meinen Lebensstil und meine Rahmenbedingungen zu verbessern.

Der wichtigste Schritt ist für mich trotzdem das Verzeihen. Wenn ich mir nicht verzeihe, bleibe ich innerlich im Rückwärtsgang. Dann beginne ich, mich zu betäuben, zum Beispiel mit Alkohol oder Medikamenten, oder ich ziehe mich komplett zurück, weil ich mir einrede, ich dürfe nicht mehr entscheiden, sonst könnte wieder etwas schiefgehen.

Als Selbstentwickler gehe ich anders damit um. Ich sage mir: Danke, Fehler, Du bist mein Coach. Dann setze ich mich hin und arbeite sauber heraus, was ich nicht bedacht habe, was ich besser hätte vorbereiten können und welche Unterstützung ich mir hätte holen sollen. Ich mache aus dem Fehler eine klare Liste an Lernpunkten. Danach geht es nicht darum, Angst vor dem nächsten Fehler zu haben, sondern darum, den nächsten Lernschritt bewusst zu gehen.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.