Der Selbstentwickler im Business

Ein wertvoller Fehler meiner Karriere war ein Vertrag, den ich zu schnell unterschrieben habe. Ich hatte ihn zwei Tage vorher gelesen und glaubte, bei der Unterschrift liege derselbe Vertrag vor. Das war nicht der Fall. Er war zu meinem Nachteil verändert worden, und ich hatte ihn nicht erneut geprüft. Daraus habe ich gelernt, wie gefährlich gutgläubige Lockerheit werden kann, besonders wenn Sympathie, Vertrauen und Bequemlichkeit das genaue Hinschauen ersetzen.

Noch prägender wurde für mich allerdings ein Tennismatch in einer Ferienanlage. Mein Gegner war spielerisch deutlich besser, aber er spielte gegen alles: gegen das Wetter, den Sandplatz, das Netz, den Wind, die Zuschauer und irgendwann gegen sich selbst. Ich spielte nicht besonders schön, aber konzentriert. Ich nahm die Bedingungen, wie sie waren, und machte Punkt für Punkt weiter.

Nach dem Spiel sagte ich ihm den Satz, der später mein berufliches Leben verändert hat: Wer gegen das Leben spielt, macht weniger Punkte. Dieser Satz wurde für mich zu einem Schlüssel. Denn genau das sehe ich auch in der Beratung von Führungskräften. Wer im Widerstand gegen die Realität bleibt, verliert Energie, Klarheit und Wirksamkeit.

Aus diesem Tennismatch entstand schließlich sogar ein neuer beruflicher Weg. Mein Gegner erkannte, dass diese Haltung nicht nur auf dem Tennisplatz, sondern auch in Unternehmen relevant ist. Wenige Monate später begann ich, vor größeren Gruppen zu sprechen und Führungskräfte zu beraten. Rückblickend war dieses Spiel ein echter Wendepunkt: weg von der reinen therapeutischen Einzelpraxis, hin zu meiner Arbeit als Speaker, Berater und Begleiter von Menschen in Verantwortung.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Nichts demotiviert Mitarbeiter so stark wie empfundene Ungerechtigkeit. Eine häufige Ursache dafür liegt in fehlenden Strukturen. Wenn nicht klar ist, wer wofür zuständig ist, wer entscheidet, wer berichtet und wie Aufgaben durch das Team laufen, entstehen Reibung, Kaffeeküchengespräche und sinkende Leistung. Nicht weil Menschen grundsätzlich schlecht arbeiten wollen, sondern weil jeder aus seinem eigenen System heraus handelt.

Für mich schaffen gute Team und Organisationsstrukturen vor allem Orientierung. Jeder weiß, was von ihm erwartet wird, welche Standards gelten und wo Verantwortung beginnt. Erst dieser Rahmen macht Eigenständigkeit überhaupt möglich. Innerhalb klarer Strukturen können Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, besser entscheiden und ihre Aufgaben weiterentwickeln, ohne dass ich als Führungskraft ständig alles nachhalten muss.

Gleichzeitig geht es um Effizienz, Kommunikation und strategische Steuerbarkeit. Gute Strukturen verhindern Doppelarbeit, Informationsverluste, unproduktive Meetings und unnötiges Mikromanagement. Sie machen sichtbar, wo Prozesse schwach sind, wo Rollen nicht passen und wo Führung weiterentwickelt werden muss.

Dabei darf Struktur nie ohne Kultur gedacht werden. Reine Bürokratie führt zu Dienst nach Vorschrift. Kultur ohne Struktur endet dagegen schnell in Chaos, Überforderung und Machtspielen. Genau deshalb braucht es beides: klare Abläufe und eine gemeinsame Haltung, wie wir miteinander arbeiten, entscheiden, kommunizieren und Verantwortung tragen.

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Eine Arztpraxis wirkt von außen oft wie ein klarer, etablierter Berufsort. In der Realität entsteht dort jedoch eine enorme Verdichtung von Verantwortung. Ärzte tragen ein hohes Haftungs und Fehlerrisiko, stehen im Zentrum der Leistungserbringung und sind für viele Patienten persönlich kaum ersetzbar. Genau das macht Delegation, Skalierung und echte Entlastung so schwierig.

Hinzu kommt ein starkes Wissens und Statusgefälle innerhalb der Praxis. Der Arzt oder die Ärztin ist medizinisches Zentrum, während MFA, Empfang, Verwaltung und Assistenz ganz andere Ausbildungswege und Verantwortungsbereiche mitbringen. Daraus entstehen Hierarchien, Kommunikationsunterschiede und oft auch Mikromanagement Tendenzen, weil am Ende alles auf die behandelnde Person zurückfällt.

Gleichzeitig haben sich die Erwartungen massiv verändert. Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback, Wertschätzung, Entwicklung und planbare Arbeitszeiten. Patienten treten anspruchsvoller auf, vergleichen online, bewerten öffentlich und erwarten Servicequalität, digitale Terminbuchung und schnelle Kommunikation. Dazu kommen Bürokratie, Datenschutz, Abrechnung, Qualitätsmanagement und Digitalisierungspflichten, die vielen Ärzten das Gefühl geben, längst auch Verwaltungsangestellte im eigenen System zu sein.

Der eigentliche Kern liegt für mich in den Rollenkonflikten. Ärzte sind Leistungserbringer, Teamleiter, Konfliktlöser, Unternehmer, Qualitätsmanager, Ansprechpartner für Patienten und oft auch noch privat stark gefordert. Wer diese Rollen nicht bewusst ordnet, gerät schnell in Erschöpfung, Frust und das Gefühl, trotz eigener Praxis kaum noch Freiheit zu haben. Genau deshalb brauchen Ärzte heute nicht nur medizinische Exzellenz, sondern auch Führungskompetenz, unternehmerische Klarheit und gute Organisationsentwicklung.

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Früher habe ich bei Mitarbeitern und Führungskräften stärker auf die fachliche Kompetenz geschaut. Wenn mir jemand überzeugend sagte, dass er etwas kann, habe ich das oft geglaubt. Im Rückblick sehe ich, dass ich mir manche Entscheidung dadurch zu leicht gemacht habe. Heute würde ich nicht misstrauischer sein, aber deutlich gründlicher.

Gerade bei Menschen, die viel Verantwortung übernehmen sollen, reicht ein kurzer Eindruck nicht aus. Ich würde mehr Zeit investieren, mehr zuhören, genauer nachfragen und auch prüfen, wie sich jemand in unterschiedlichen Situationen verhält. Beim Essen, im Gespräch, im Umgang mit Servicekräften, im Sport oder in Momenten von Frust zeigt sich oft mehr Persönlichkeit als in einem perfekt vorbereiteten Bewerbungsgespräch.

Für mich geht es dabei nicht darum, Menschen zu durchleuchten oder ihnen mit Misstrauen zu begegnen. Es geht darum, den Charakter besser zu spüren. Übernimmt jemand Verantwortung oder sind immer die anderen schuld. Kann jemand mit Niederlagen umgehen. Lernt jemand aus Fehlern. Passt diese Person wirklich ins Team, zu Kunden und zu der Aufgabe, die sie übernehmen soll.

Die Persönlichkeit macht den Unterschied. Kompetenz ist wichtig, aber sie trägt nicht weit genug, wenn der Charakter nicht passt. Deshalb würde ich heute bei wichtigen Personalentscheidungen bewusster, langsamer und menschlich genauer hinschauen.

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Doppelspitzen begleiten mich schon mein ganzes Leben. Als eineiiger Zwilling habe ich früh gelernt, was es bedeutet, eng mit einem anderen Menschen verbunden zu sein, gemeinsam Verantwortung zu tragen und Konflikte nicht einfach nach außen abzuladen. Später habe ich genau diese Erfahrung bewusst in Unternehmen, Projekten und Geschäftspartnerschaften übertragen.

Natürlich kann gemeinsame Führung scheitern. Zwei Chefs, keiner entscheidet. Ego trifft Ego. Verantwortlichkeiten bleiben unklar. Mitarbeiter spüren Unsicherheit, politische Spiele entstehen und nach außen werden Differenzen sichtbar. Genau deshalb braucht eine Doppelspitze klare Spielregeln. Wer gemeinsam führt, muss intern Reibung aushalten und nach außen geschlossen auftreten.

Gleichzeitig liegt darin ein großer Schatz. Zwei Menschen an der Spitze bringen mehr Kompetenzen, mehr Perspektiven und mehr Stabilität mit. Entscheidungen werden oft besser, weil blinde Flecken sichtbar werden. Verantwortung verteilt sich, Urlaub wird wirklich möglich und das System bricht nicht sofort zusammen, wenn einer ausfällt. Gerade in Transformation, Wachstum und hoher Belastung kann das enorm entlasten.

Für Mitarbeiter kann eine gute Doppelspitze sogar Vertrauen schaffen. Sie erleben Führung als Dialog, nicht als einsame Machtausübung. Unterschiedliche Denkstile und Persönlichkeiten können Orientierung geben, wenn die Grundrichtung stimmt. Und für moderne Talente wirkt gemeinsame Führung oft glaubwürdiger, menschlicher und zeitgemäßer als das alte Bild vom einzelnen starken Chef, der alles allein tragen muss.

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Früher war ich im Umgang mit Mitarbeitern stärker sachorientiert. Heute sehe ich deutlicher, wie wichtig es ist, den Menschen hinter der Funktion wahrzunehmen. Wenn jemand aus dem Urlaub kommt, reicht nicht nur die Frage, ob die Arbeit liegen geblieben ist. Ein ehrliches Interesse daran, wie es ihm geht, kann viel verändern. Mitarbeiter kündigen nicht selten, weil sie sich von ihrer Führungskraft nicht gesehen fühlen.

Menschlichkeit in Führung bedeutet für mich, auf die Einzigartigkeit eines Mitarbeiters zu achten. Was bewegt ihn. Was beschäftigt ihn. Wovor hat er vielleicht Sorge. Es geht nicht darum, privat alles wissen zu wollen, sondern darum, deutlich zu machen: Du bist für mich nicht nur Kompetenzträger, sondern Mensch.

Gleichzeitig darf Führung nicht zu nah werden. Ich brauche Sensibilität dafür, wann echtes Interesse hilfreich ist und wann ich mich in Dinge hineinbewege, die nicht zu meiner Rolle gehören. Nähe und Distanz müssen stimmen. Freundlich sein, ohne sich einzumischen. Anteil nehmen, ohne zum Ersatzpartner, Therapeuten oder Familienmitglied zu werden. Genau diese reife Balance macht Führung menschlich und professionell zugleich.

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Wenn es um Babyboomer, Generation X, Millennials oder Gen Z geht, sind die Urteile oft schnell gefällt. Genau dort beginnt für mich das Problem. Sobald ich Menschen nur noch über Generationen erkläre, verliere ich den Blick für die einzelne Person. Gute Führung braucht deshalb Abstand zu Klischees, auch wenn hinter manchen Zuschreibungen natürlich reale Erfahrungen und Entwicklungen stehen.

Ich zeige in dieser Folge, warum es ein Fehler wäre, Generationen voneinander zu trennen oder ihre Zusammenarbeit nur noch als Wertekonflikt zu betrachten. Der eigentliche Gewinn liegt in der Vielfalt. Unterschiedliche Generationen bringen unterschiedliche Stärken, Erfahrungen, Erwartungen und Lebensrealitäten mit. Genau diese Mischung kann Teams erfolgreicher machen, wenn ich sie nicht gegeneinander lese, sondern bewusst zusammenführe.

Außerdem ordne ich ein, woher viele der aktuellen Spannungen überhaupt kommen. Die jüngeren Generationen haben nicht einfach nur neue Ansprüche erfunden. Sie reagieren auch auf eine Arbeitswelt, in der Sicherheit, Loyalität und Aufstieg nicht mehr so selbstverständlich funktionieren wie früher. Gleichzeitig ist es zu einfach, daraus pauschale Urteile abzuleiten. Jede Generation löst sich von etwas, das für die Elterngeneration noch normal war. Auch das ist kein Bruch mit der Welt, sondern ein wiederkehrendes Muster.

Für mich heißt das in der Praxis: weniger Schubladen, weniger Groll, weniger Vorverurteilung. Dafür mehr Neugier, mehr Differenzierung und mehr Blick auf das, was Menschen wirklich brauchen, um gut zusammenzuarbeiten. Genau dort beginnt generationenübergreifende Führung, die nicht nur beruhigt, sondern tatsächlich verbindet.

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Manchmal liegt der wichtigste Schritt in einer ganz kleinen inneren Bewegung. Wenn ich mich entscheide, für das zu sein, was gerade ist, verliere ich weniger Energie im Widerstand. Ich klage weniger und komme schneller in eine Haltung, aus der Lösungen möglich werden. Selbst ein Stau kann dann zu einer Übung für Gelassenheit werden.

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Beim Thema Mitarbeiterzufriedenheit ist mir ein Gedanke besonders wichtig: Ich kann keinen Menschen zufrieden machen. Weder meinen Partner noch meine Mitarbeiter. Was ich als Führungskraft tun kann, ist aufhören zu demotivieren. Genau dort beginnt für mich die eigentliche Arbeit. Es geht um meine Haltung, meine Wirkung und die Frage, ob Menschen mit mir das Gefühl haben, respektiert, gewollt und sicher zu sein.

Weich mit dem Menschen, hart in der Sache bleibt für mich dabei ein zentraler Grundsatz. Mitarbeiter wollen nicht geschont werden, aber sie wollen spüren, dass sie als Mensch angenommen sind. Psychologische Sicherheit ist dafür die Grundlage. Wer Angst hat, Fehler nicht zugeben zu dürfen, Kritik nicht äußern zu können oder sich ständig rechtfertigen zu müssen, wird auf Dauer nicht zufrieden arbeiten. Genauso zerstörerisch wirken Ungerechtigkeit, tolerierte Minderleistung und Führungskräfte, die cholerisch, willkürlich oder völlig entscheidungsschwach auftreten.

Zufriedenheit entsteht aus mehreren Quellen zugleich. Menschen brauchen Sinn und Zweck in ihrer Arbeit. Sie wollen Anerkennung erleben, sich entwickeln dürfen und an Herausforderungen wachsen. Sie wollen sich mit ihrer Führungskraft in einem guten Verhältnis wissen und heute stärker denn je auch spüren, dass Beruf und Leben miteinander vereinbar bleiben. Dort, wo genau diese Dinge fehlen, kippt die Stimmung oft schleichend, bis Mitarbeiter innerlich kündigen oder tatsächlich gehen.

Auch die heiklen Themen Kündigung und Gehalt verlieren für mich ihren Schrecken, wenn Führung frühzeitig klar ist. Wenn ich regelmäßig offen über Leistung, Erwartungen und Entwicklung spreche, wird ein Kündigungsgespräch nicht zum brutalen Bruch, sondern oft zu einer ehrlichen Klärung. Und beim Gehalt hilft mir ein nüchterner Blick auf faire Marktwerte mehr als jedes emotionale Gerangel. Für mich gilt: Erst sauber führen, dann werden auch die schwierigen Gespräche deutlich leichter.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Ob Verantwortung als Last oder als Freude erlebt wird, hängt für mich stark davon ab, warum jemand überhaupt in Führung gegangen ist. Wer vor allem Karriere machen wollte und sich für Verantwortung immer wieder überwinden muss, erlebt die Rolle oft als Belastung. Wer dagegen aus echter Begeisterung für seine Arbeit gewachsen ist und Verantwortung übernehmen darf, empfindet sie häufig als etwas Schönes und Sinnvolles.

Spannend wird es dann, wenn die Lust auf Neues nachlässt. Nicht jede Führungskraft möchte sich ständig in neue Themen, Tools oder Programme einarbeiten. Auch das ist erst einmal nichts Ungewöhnliches. Entscheidend ist, was ich daraus mache. Ich kann mich daran aufreiben oder bewusst anders führen.

Eine Möglichkeit liegt darin, Lernen und fachliche Neugier stärker an Mitarbeiter zu delegieren und selbst mehr auf das Klima, die Stimmung und die emotionale Führung im Team zu achten. Dann verlagert sich meine Rolle. Ich muss nicht mehr überall vorne mitlernen, kann aber trotzdem für das Unternehmen sehr wertvoll sein, indem ich Orientierung gebe und dafür sorge, dass andere ihre Stärke entfalten. Genau darin liegt manchmal eine sehr reife Form von Führung.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.