Der Selbstentwickler im Business

Wenn ich meine eigene Mitte verliere, bleibt das nicht bei mir. Mitarbeiter spüren Instabilität sofort und fangen an, Deine Stimmung zu lesen, bevor sie mit der Arbeit beginnen. Dann entstehen Gerüchte darüber, wie Du heute wohl drauf bist, und die Leistung fällt. Deshalb ist Selbstführung keine Wohlfühlübung, sondern die Grundlage dafür, dass ein Team ruhig arbeiten kann.

In dieser Folge erzähle ich von einer Führungskraft, die mir im Coaching sagte, früher sei alles leichter gewesen. Sie sei einfach ausgerastet und alle seien gesprungen. Auf Nachfrage gab sie zu, damals permanent kurz vor dem Herzinfarkt gestanden zu haben. Die Menschen waren genauso anstrengend wie heute, nur wurde eben mit Angst geführt.

Wer aus seiner Mitte fällt, reagiert immer in eine von drei Richtungen. Flucht, Schockstarre oder Kampf, und Kampf kann auch zynisch, kalt oder passiv aggressiv aussehen. Überleg einmal für Dich, welcher Typ Du bist. Nach außen kommt davon immer dasselbe an, nämlich Inkonsistenz, und daraus folgen Fehlentscheidungen, weil Du reaktiv statt strategisch unterwegs bist.

Danach beschreibe ich, welche Wirkung Du stattdessen brauchst. Klarheit in Entscheidungen, die Orientierung und Sicherheit gibt. Emotionale Souveränität, also Ruhe unter Druck, auch wenn es Dich innerlich zerreißt. Hier vertreten Jens Corssen und ich dieselbe Auffassung. Schauspiel, was das Zeug hält, wenn es Dir gerade schlecht geht, denn Authentizität hilft in diesem Moment niemandem. Dazu Konsequenz und Verlässlichkeit, also tun, was Du sagst. Und Präsenz, denn wer zuhört und wirklich im Moment ist, wirkt wertschätzend und zahlt damit auf seine Autorität ein. Zum Schluss nenne ich die drei gesundheitlichen Folgen schlechter Selbstführung, also den Teil, den Führungskräfte am längsten ignorieren, obwohl er sie selbst am härtesten trifft.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Ich erlebe es ständig. Führungskräfte entwickeln ihre Projekte, ihre Mitarbeiter, ihre Partner und nebenbei noch ihre Kinder. Nur sich selbst nehmen sie dabei aus. Und wenn doch, dann optimieren sie, statt sich zu entwickeln. Für mich ist das ein Unterschied ums Ganze. Wer sich optimiert, bleibt in seinem System. Wer sich entwickelt, schaut darüber hinaus.

In dieser Folge erkläre ich, warum ich die gelingende Selbstführung für die Grundvoraussetzung jeder Menschenführung halte. Dazu gehört, Krisen, wirtschaftliche Lagen und auch schwierige Mitarbeiter nicht als Bedrohung zu sehen, sondern als Lerneinheit. Das Leben als Ganztagsschule ohne Ferien, wie ich gerne sage. Wer sich daran gewöhnt, wird stabil.

Ich spreche außerdem über das, was ich gehobene Gestimmtheit nenne. Damit meine ich nicht permanent gute Laune, sondern Frieden mit den Gesetzen des Lebens und mit den eigenen Eigenarten. Das ist mehr als eine Stimmungsfrage, denn wer verstimmt durch die Welt läuft, bleibt im Überlebensmodus und hat schlicht keinen Raum für Empathie. Erst wer Vertrauen zu sich selbst und zum Lauf der Dinge hat, kann sein Gegenüber überhaupt sehen und sich bemühen, es zu verstehen.

Am Ende steht die Haltung, aus der meine Philosophie des Selbstentwicklers entstanden ist. Fang bei Dir an und hör auf, darauf zu warten, dass sich die anderen ändern. Überzeugen kannst Du niemanden, jeder hat seine eigenen Werte. Was Du erreichen kannst, ist durch kluges und wertschätzendes Nachfragen dafür zu sorgen, dass Menschen sich selbst überzeugen. Beobachte dafür einmal Deine eigene Software. Wie denkst Du eigentlich, was fühlst Du permanent, und bist Du vielleicht die meiste Zeit einfach wütend?

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Im ruhigen Alltag tragen Strukturen, Prozesse und Abläufe vieles mit. Da fällt gar nicht auf, ob Deine Mitarbeiter wirklich hinter Dir stehen. Sobald echter Druck entsteht, fällt dieses Gerüst weg, und plötzlich müsst Ihr eng zusammenarbeiten. Genau dann erleben viele Führungskräfte ihren Schockmoment und merken, dass der Respekt, den sie vorausgesetzt haben, nie da war.

In dieser Folge zeige ich Dir zuerst, woran sich fehlender Respekt ablesen lässt. An hinterfragten Entscheidungen, am Augenrollen und an ironischen Kommentaren. An der Zustimmung im Meeting, auf die dann einfach nichts folgt, Deadlines inklusive. Und daran, dass Informationen zurückgehalten werden und Du von Problemen erst spät oder rein zufällig erfährst. Wenn das Team sich sogar untereinander abspricht, Dich außen vor zu lassen, hast Du nicht nur ein Respekt, sondern ein Vertrauensproblem.

Danach nenne ich die Gründe, warum Respekt verloren geht. Inkonsistentes Verhalten, bei dem Worte und Handeln auseinanderfallen, denn unser Gehirn braucht Berechenbarkeit und empfindet Launen von Vorgesetzten als Gefahr. Fehlende Entscheidungskraft, denn eine Entscheidung, die schiefgeht, wird eher verziehen als dauerndes Absichern. Das Ego vor dem Team, mit Schuld nach unten und Erfolgen nach oben. Und fachliche oder soziale Inkompetenz, wobei Führungskompetenz schwerer wiegt als Fachwissen, letzteres aber mit der Zeit nachgeholt werden muss.

Eine Zahl gebe ich Dir mit. Unser Gehirn braucht ungefähr vier wertschätzende Rückmeldungen auf eine Kritik, um sich bei einem Menschen psychisch sicher zu fühlen. Wer das Verhältnis umdreht, wird nicht respektiert. Und sei Dir bewusst, dass sich nicht jeder Vorbehalt auflösen lässt, manche hängen an Dingen, die mit Deiner Führung nichts zu tun haben. Beim allergrößten Teil Deiner Leute gibt es aber einen Fahrplan.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Man wundert sich, wie ein kluger Mensch derart unreflektiert reagieren kann. Für mich ist das kein Widerspruch, sondern ein Zeichen von Überforderung. Steigt der Druck zu stark, schaltet das Vorderhirn ab, in dem es noch vernünftig zugeht, und der Mensch reagiert aus den älteren Regionen seines Gehirns. Dann wird es brutal oder uneinsichtig, und rationale Argumente greifen nicht mehr.

In dieser Folge erkläre ich, warum ausgerechnet Führungskräfte davon betroffen sind. Die Erwartungen der anderen, der Familie und vor allem die an sich selbst summieren sich, und je höher jemand steigt, desto größer wird der Stress. Ich gebe Dir außerdem einen praktischen Rat für den Moment, in dem Dein Gegenüber durchdreht. Lass Dich nicht auf eine sachliche Diskussion ein, denn wer ums Überleben und ums Rechthaben kämpft, ist für Argumente nicht erreichbar. Deine Ruhe wirkt dann nicht beschwichtigend, sondern provoziert zusätzlich, weil er sich unterlegen fühlt. Geh lieber kurz raus und such Dir einen Vorwand.

Zum Schluss spreche ich über eine Beförderungsfalle. Manche Menschen werden nach dem Peterprinzip in ihre Inkompetenz hinein befördert, wobei die eigentliche Inkompetenz darin besteht, die Nerven zu verlieren. Fachlich mag jemand hervorragend sein, aber wenn die Zündschnur kurz ist, bringt er das Team schnell gegen sich auf. Es fehlt dann nicht das Können, sondern die Resilienz und die Größe, den anderen wirklich zu sehen.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Führung ist komplex, aber es gibt ein paar Basics, ohne die alles andere zusammenbricht. Wenn Rollen unklar sind, Teamstrukturen zufällig gewachsen und Meetings ziellos, dann mögen sich zwar alle, müssen ihre Leistung aber im Chaos erbringen. Genau dort entstehen Doppelarbeiten, Fingerpointing und stille Kündigungen. Und das kostet richtig Geld.

In dieser Folge beginne ich bei den Rollen und Aufgaben. Ich erlebe immer wieder, dass Mitarbeiter sich ihre Aufgaben selbst zusammensuchen, weil sie in der Einarbeitung nie sauber besprochen wurden, und aus Scham auch nicht nachfragen. Dann arbeitet jemand mit vollem Einsatz an Dingen, die niemand bestellt hat. Ich wette, bei vielen Deiner Leute lassen sich dreißig Prozent Aufgaben identifizieren, die eigentlich nicht ihre sind. Schau Deinen Mitarbeitern öfter über die Schulter, gerade bei denen, die über zu viel Arbeit klagen.

Danach spreche ich über Teamstrukturen, die weit mehr sind als Kästchen im Organigramm. Sie beantworten drei Fragen. Wer entscheidet was, wer arbeitet mit wem woran, und wie fließen Verantwortung, Informationen und Eskalationen. Das lässt sich nicht perfekt am Schreibtisch durchdenken, es entsteht im Alltag und mit den Kompetenzen der Menschen, die Du tatsächlich hast.

Zum Schluss geht es um Meetings als Steuerungsinstrument. Ich erkläre, warum Du Takt, Zweck und Entscheidungskompetenz vorher festlegen solltest, warum mir kurze Formate lieber sind als lange, und warum eine feste Meetingstruktur trotzdem jederzeit anpassbar bleiben darf. Wo Meetings schlecht aufgesetzt sind, entstehen Nebenabsprachen, informelle Allianzen und am Ende Anwesende ohne jede Verantwortung.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Über sechzig Prozent der deutschen Arbeitnehmer kündigen, weil sie sich im Unternehmen nicht wohlfühlen und nicht anerkannt sehen, meist wegen der Führungskraft. Trotzdem liegt der Fokus in den Unternehmen weiterhin auf den harten Faktoren, auf Strategie, Technik und Verkaufsschulungen. Ich halte das für zu kurz gedacht. Wer den Menschen hinter der Funktion nicht sieht, verliert ihn irgendwann.

In dieser Folge spreche ich darüber, was es kostet, die weichen Faktoren zu vernachlässigen. Jeder Mensch will gesehen werden, und gesehen werden heißt anerkannt werden. Ich kann verstehen, dass im Überlebensmodus wenig Raum für Empathie bleibt, halte das aber für einen teuren Fehler. Denn Potenzial und Kreativität entstehen nur dort, wo jemand sich wohlfühlt, autonom arbeiten darf und sich gleichzeitig zugehörig fühlt. Diese beiden gehören zusammen, Zugehörigkeit und Autonomie. Dazu kommt die psychologische Sicherheit. Wer keine Angst vor Kritik haben muss, selbst Kritik äußern darf und für einen Fehler nicht sofort bestraft wird, denkt kreativer und verhält sich sozialer. Erst wenn ein Mensch sich gesehen fühlt, ist er bereit, sich zu überwinden, und zwar aus eigenem Antrieb.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Ein verbindliches Leistungsverständnis im Team aufzubauen scheitert selten am Können. Es scheitert an drei Ängsten, und die erste davon ist die Angst, nicht mehr gemocht zu werden. Also formulieren wir vorsichtig, verpacken Erwartungen in Bitten und hoffen auf Einsicht. Dabei entsteht eine gute Beziehung gerade dadurch, dass ich klar sage, was ich brauche.

In dieser Folge gehe ich zuerst durch, was passiert, wenn der Leistungs und Servicestandard im Team nicht sitzt. Jeder arbeitet nach seinem eigenen Maßstab und nach seiner Tagesform, die Qualität schwankt, Beschwerden häufen sich, und Du läufst ständig hinterher, erinnerst und kontrollierst. Genau so entsteht Mikromanagement, nicht aus Kontrollsucht, sondern weil vorher niemand wusste, wie das Ergebnis aussehen soll. Besonders bitter wird es bei Deinen Leistungsträgern, denn nichts demotiviert sie so sehr wie geduldete Schwäche bei den Kollegen.

Dann nehme ich mir die drei Ängste vor. Neben der Angst, nicht mehr gemocht zu werden, ist das die Angst vor Widerstand, Diskussion und emotionalen Reaktionen. Und die Angst vor der eigenen Konsequenz, weil ich einen Standard, den ich setze, hinterher auch durchsetzen muss, bis hin zum Trennungsgespräch. Zum Schluss gebe ich Dir drei Haltungen mit, mit denen Du Dich innerlich aufstellen kannst. Orientierung geht vor Beliebtheit. Menschen verdienen Klarheit, auch wenn sie unbequem ist, denn Unklarheit ist die härtere Variante. Und kurzfristige Spannung ist mir lieber als eine Harmonie, die auf Dauer alle unglücklich macht. Geh lieber in den kleinen Schmerz, sonst hältst Du den großen deutlich länger aus.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Ich bin doch der Chef, sagen meine Klienten, und trotzdem ist da kein Respekt mehr. Ich unterscheide an dieser Stelle zwischen vertikaler und horizontaler Autorität. Die vertikale kommt aus der Stellung und verlangt Respekt, weil oben eben oben ist. Die horizontale entsteht daraus, wie jemand sich verhält. Bei jüngeren Mitarbeitern wirkt nur noch die zweite, und das ist keine Respektlosigkeit, sondern ein anderer Maßstab.

In dieser Folge beschreibe ich, woran Mitarbeiter horizontale Autorität festmachen. Der Chef ist fair, spielt sich nicht auf, kommuniziert trotz höherer Position auf Augenhöhe und hört tatsächlich zu. Wo das gelingt, wird sogar Kritik zur Auszeichnung, weil sie von jemandem kommt, den man schätzt. Bei jüngeren Führungskräften sehe ich das häufiger. Sie fühlen sich dem Team zugehörig, treten heraus, wenn sie sagen müssen, wo es langgeht, und gehen danach wieder hinein. Ich spreche außerdem darüber, warum ich die Generation Z ernst nehme, auch wenn man sich über sie aufregen kann. Diese jungen Menschen haben erlebt, wie Ehen an der Arbeit zerbrochen sind und wie ihre Väter sich überfordert haben. Sie haben ein Recht darauf zu sagen, dass sie so nicht leben wollen. Wenn Du die Kommunikation nicht abbrichst, sondern fragst und bereit bist, selbst etwas zu lernen, entsteht eine Beziehung. Und aus der wird ein Wollen statt einem Müssen.

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Viele stellen Freunde ein, holen den Cousin ins Team oder rutschen selbst vom Kollegen in die Chefrolle. Und dann wundern sie sich, warum plötzlich nichts mehr so funktioniert wie vorher. Der Grund liegt in den Werten. Freundschaft lebt davon, dass ich Dich so lasse, wie Du bist. Familie hält zusammen, auch wenn jemand nicht performt. Führung dagegen bewertet, korrigiert und entwickelt. Beides gleichzeitig zu leben, geht kaum.

In dieser Folge nehme ich die Werte auseinander, die unter Kollegen, unter Freunden und in Familien gelten, und zeige, wo sie mit dem Chefsein kollidieren. Kollegen suchen Augenhöhe, Sympathie und gegenseitiges Verständnis. Freunde erwarten Vertrauen, Ehrlichkeit ohne Erziehung, eine ausgeglichene Balance aus Geben und Nehmen und die Erlaubnis, unperfekt zu sein. In Familien kommt eine Zugehörigkeit hinzu, die auch ohne Leistung gilt, dazu eine Verlässlichkeit, die selbst dann trägt, wenn es unbequem wird. Ich erkläre außerdem, warum unser Gehirn ausgerechnet auf zwei Menschen so extrem empfindlich reagiert, auf den Lebenspartner und auf die direkte disziplinarische Führungskraft, und warum das für Dich als Chef alles verändert. Sobald es um Gehalt, Pünktlichkeit, fehlende Kompetenzen oder Qualität geht, kannst Du die alten Werte nicht mehr bedienen. Genau dort entstehen die Konflikte, die vorher niemand kommen sah.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.

Viele Führungskräfte halten ihre Sicht für fundierter, weil sie die Position dazu haben. Ich halte das für eine der größten Fallen. Jeder hat recht in seinem eigenen Angst und Denksystem, geprägt davon, wie er aufgewachsen ist. Wer das ernst nimmt, muss seine eigene Wahrheit nicht mehr gegen alle anderen verteidigen. Und genau daraus entsteht die Gelassenheit, die sich sonst niemand einfach vornehmen kann.

In dieser Folge erzähle ich, welche mentale Fähigkeit ich zuerst trainieren würde, wenn ich noch einmal von vorne anfangen müsste, und warum der Vorsatz, ab jetzt gelassener zu sein, nichts bringt. Ich beschreibe stattdessen die Übung, die bei mir funktioniert: Ich sammle die Wahrheiten der anderen. Das Leben ist ungerecht. Anstrengung wird nicht belohnt. Auf Menschen kann man sich nicht verlassen. Solche Sätze schreibe ich abends auf, statt sie im Gespräch mit einem schnellen „Ach Quatsch“ wegzuwischen, wie ich es früher getan habe. Ich spreche außerdem darüber, wie oft ich als Psychologe um Rat gefragt werde und dabei nur wiederhole, was ich ohnehin schon weiß, ohne selbst etwas zu lernen. Respektieren heißt dabei nicht gutheißen. Es heißt anzuerkennen, dass das Gegenüber in seinem konditionierten Denken genauso recht hat wie ich in meinem. Das gelingt mir nicht immer, besonders nicht, wenn ich überfordert oder verstimmt bin. Für mich bleibt es eine Lebensaufgabe, und der Selbstentwickler ist ohnehin ein Prozess.

Wenn Du spürst, dass Du mehr willst, mehr innere Klarheit, mehr Führungskompetenz, mehr Selbstwirksamkeit, dann lass uns ins Gespräch kommen.