der wertstrom

Summary

In dieser Episode spricht Jörg Cwojdzinski mit Fred Wilbert, Geschäftsführer der Leonardo Group GmbH, über das Fließprinzip in Produktion und Montage.

Takeaways

✅ Steht ein Produkt in der Fertigung, beginnt in diesem Moment die Verschwendung.

✅ Nicht die Stückzahl entscheidet darüber, ob sich ein Prozess ins Fließen bringen lässt, sondern das Verhältnis von Arbeitsinhalt zu Taktzeit.

✅ Ein starres Fließband und ein flexibler Takt mit Pufferzonen folgen unterschiedlichen Logiken und lösen unterschiedliche Probleme.

✅ Bewusst eingeplante Überkapazität schafft die Flexibilität, mit der ein Produktionssystem Varianz und schwankende Arbeitsinhalte auffängt.

✅ Fixer und flexibler Takt haben beide Vor- und Nachteile, die sich nicht allgemein gültig gegeneinander aufwiegen lassen.

✅ Ein fließendes System verlangt von Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung und ermöglicht ihnen zugleich mehr Ruhe im Arbeitsalltag.

✅ Führung bedeutet dabei, Trends zu verfolgen und Störungen konsequent zu beseitigen statt nur Auslastung zu steuern.

✅ Der Materialfluss muss ebenso fließend gestaltet werden wie der Produktionsprozess selbst, sonst bremst er das gesamte System aus.

✅ Die Einführung folgt einem Fünf-Phasen-Programm, das mit einer sauberen Datengrundlage beginnt und erst in Phase vier in die praktische Umsetzung mündet.

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In dieser Episode von „der wertstrom" spricht Jörg Cwojdzinski mit Olaf Böttger, Vice President Innovation im Johnson Controls Business System, über kontinuierliche Verbesserung als tägliche Arbeit statt als Programm. Olaf blickt auf 27 Berufsjahre zurück, unter anderem bei Procter & Gamble und bei mehreren Tochterunternehmen von Danaher, bevor er im März 2026 zu Johnson Controls wechselte.

Olaf beschreibt kontinuierliche Verbesserung über zwei Dimensionen: bessere Ergebnisse und die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden. Nur wenn beides zusammenkommt, ist Verbesserung aus seiner Sicht nachhaltig. Er erklärt außerdem, warum klassische Verbesserungsvorschlagswesen oft scheitern und wieso ein gemeinsamer Kaizen-Workshop mit sofortiger Umsetzung mehr Vertrauen schafft als ein bürokratisches Vorschlagswesen.

Ein zentrales Thema ist der Reifegrad einer Organisation. Olaf unterscheidet zwischen reaktivem Firefighting, einer stabilisierten Phase und einem proaktiven Zustand, in dem Probleme erkannt werden, bevor sie überhaupt auftreten. Ohne einen verlässlichen Standard lässt sich dieser Fortschritt aus seiner Sicht nicht messen.

Zur Rolle einer zentralen Abteilung für betriebliche Exzellenz sagt Olaf, sie sei vor allem in frühen Reifegraden wichtig, um Prioritäten zu setzen und lokale Teams zu befähigen. Langfristig sieht er sich selbst eher als Coach, der Mannschaften stark macht, statt als jemand, der die Probleme selbst löst.

Weitere Themen sind der bewusste Blick auf Engpässe im Verbesserungsprozess, die Bedeutung psychologischer Sicherheit für ehrliche Rückmeldungen im Team sowie Chancen und Grenzen von kontinuierlicher Verbesserung im interkulturellen Umfeld. Zum Abschluss nennt Olaf drei Faktoren, die für ihn über den Erfolg kontinuierlicher Verbesserung entscheiden: Mut, das Rote anzusprechen, Demut gegenüber der Gruppe und Disziplin im täglichen Tun.

Takeaways

✅ Kontinuierliche Verbesserung wirkt nur nachhaltig, wenn Ergebnisse und Mitarbeiterentwicklung gemeinsam im Blick bleiben.

✅ Ein klassisches Verbesserungsvorschlagswesen sollte nicht am Anfang stehen, sondern erst, wenn Vertrauen durch sichtbare Umsetzung entstanden ist.

✅ Prämien motivieren weniger nachhaltig als das Erleben, dass der eigene Vorschlag tatsächlich wirkt.

✅ Der Reifegrad einer Organisation zeigt sich daran, ob sie noch Feuer löscht oder Probleme schon erkennt, bevor sie entstehen.

✅ Ohne ein klares Soll lässt sich kein Ist bewerten, weshalb Standardisierung für Olaf kein Selbstzweck ist.

✅ Eine zentrale Abteilung für betriebliche Exzellenz ist vor allem in frühen Reifegraden wichtig und sollte sich mit steigendem Reifegrad selbst überflüssig machen.

✅ Verbesserung wirkt am stärksten, wenn sie gezielt auf Engpässe gerichtet wird statt überall gleichzeitig anzusetzen.

✅ Führungskräfte, die kontinuierliche Verbesserung selbst nicht leben, verlieren an Glaubwürdigkeit.

✅ Psychologische Sicherheit entscheidet darüber, ob Mitarbeitende überhaupt sagen, dass etwas nicht funktioniert.

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In dieser Episode des Podcasts über betriebliche Exzellenz spricht Jörg Cwojdzinski mit Traudel Orth über Lean Administration. Traudel war viele Jahre bei Daimler Trucks für den Aufbau eines Bereichs für Lean Administration verantwortlich und ist heute als selbstständige Organisationsentwicklerin und systemische Coachin tätig.

Gemeinsam beleuchten sie den Unterschied zwischen Lean in der Produktion und Lean im Büro. Während in der Fertigung Material fließt, fließen in der Verwaltung Informationen, was Verschwendung deutlich schwerer sichtbar macht. Traudel beschreibt typische Verschwendungsarten im Büro wie ausufernde Freigabeprozesse, eine hohe Zahl wenig wertschöpfender Besprechungen und das Festhalten an papierbasierten Routinen.

Sie erklärt, wie sich Prozesse mit Methoden wie der Swimlane, LEPAK oder Makigami sichtbar machen lassen und warum gerade im administrativen Bereich ein hoher Detailgrad nötig ist, um wirkliche Potenziale zu erkennen. Ein zentrales Thema ist die Messbarkeit: Traudel zeigt anhand von Praxisbeispielen, wie sich auch in der Verwaltung belastbare Kennzahlen zu Qualität, Kosten und Zeit aufbauen lassen.

Außerdem geht es um die Rolle von Führung im Veränderungsprozess, um Partizipation der Mitarbeiter und um die Gefahr, Lean Administration ausschließlich als Kostensenkungs- oder Personalabbauprogramm zu verstehen. Zum Abschluss gibt Traudel konkrete Empfehlungen für den ersten Schritt.

Takeaways

✅ Lean Production betrachtet den Materialfluss, Lean Administration den Informationsfluss.

✅ Verschwendung im Büro ist schwerer sichtbar, weil Prozesse selten für alle transparent ablaufen.

✅ Freigabeschleifen und eine hohe Zahl an Besprechungen zählen zu den größten Verschwendungsarten im administrativen Bereich.

✅ Standardisierung ist die Voraussetzung dafür, Abweichungen im Prozess erkennen zu können.

✅ Methoden wie die Swimlane, LEPAK und Makigami machen Prozesse und Schnittstellen sichtbar.

✅ Prozessoptimierung sollte immer vor der Digitalisierung stattfinden.

✅ Lean Administration braucht Partizipation und darf nicht ausschließlich als Kostensenkungsprogramm verstanden werden.

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In dieser Episode des Podcasts "der wertstrom" spricht Jörg Cwojdzinski mit Michael Scharfschwerdt, Executive Director Foresight Europe bei Kearney, über geopolitische Risiken und echte Resilienz in Unternehmen.

Takeaways

✅ Resilienz bedeutet nicht nur schnelle Reaktion auf Krisen, sondern auch Vorbereitung und die Fähigkeit, aus Vorfällen zu lernen.

✅ Viele Unternehmen sind selbst auf lokale Ereignisse wie Stromausfälle oder Betriebsausbrüche nicht ausreichend vorbereitet.

✅ Klassisches Risikomanagement braucht eine zusätzliche Dimension für geopolitische Faktoren, die sich nicht in Zahlen fassen lassen.

✅ Geopolitische Risiken gehören auf die Agenda von Vorstand und Aufsichtsrat und erfordern eine neue Unternehmenskultur.

✅ Lieferkettentransparenz stößt an Grenzen, wenn Lieferanten ihre eigenen Sublieferanten nicht offenlegen wollen oder können.

✅ Lagerhaltung und Produktionsredundanz können vom kurzfristigen Kostenfaktor zum strategischen Vorteil werden.

✅ Geopolitische Verwerfungen bringen nicht nur Risiken, sondern auch Chancen für vorbereitete Unternehmen.

✅ Der Operationsplan Deutschland zeigt, dass auch Unternehmen als zivile Akteure in die gesamtstaatliche Vorsorge eingebunden sind.

✅ Die Verfügbarkeit von Lkw-Fahrern, Reservisten und Infrastruktur betrifft Unternehmen direkter, als vielen bewusst ist.

✅ Wirkliche Resilienz beginnt mit dem Mut, das Undenkbare durchzuspielen und offen über den Ernstfall zu sprechen.

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In dieser Episode spricht Jörg Cwojdzinski mit Bernd Hausler, Chief Operating Officer Central Europe bei der ASSA ABLOY Sicherheitstechnik GmbH, über die Automatisierung der Produktionslogistik am Standort Berlin.

Takeaways:

✅ Automatisierung ohne saubere Datengrundlage und gepflegte Arbeitspläne ist wie ein Eisberg mit zu vielen Unbekannten, deshalb müssen Prozesse vor der Automatisierung stabilisiert werden.

✅ Durchgängige Transparenz in der Fertigung lässt sich schon vor der Automatisierung schaffen, zum Beispiel mit RFID-E-Ink-Tags, die den aktuellen Arbeitsschritt jedes Auftrags sichtbar machen.

✅ Weil in der Schließtechnik jeder Auftrag individuell gefertigt wird, teilt ASSA ABLOY jeden Kundenauftrag in ideale Prozesslosgrößen auf, damit die Fertigung trotzdem effizient durchläuft.

✅ Weil jeder Unternehmensbereich sein eigenes ERP-System nutzt wie kleine Schnellboote, übernimmt das Fertigungssteuerungssystem die komplette Auftragssteuerung, während ein zentraler Datenspeicher die Systeme untereinander verbindet.

✅ Eine schrittweise Umstellung Linie für Linie sichert die Lieferfähigkeit besser ab als eine Umstellung an einem einzigen Stichtag.

✅ Bei komplexen Automatisierungsprojekten wird gezielt externe Expertise eingebunden, um die eigene Kalkulation realistisch abzusichern.

✅ Wirtschaftlich gute Zeiten sind der richtige Moment, um Veränderungen aktiv voranzutreiben, weil nach jedem Aufschwung wieder eine schwierige Phase folgt.

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In dieser Episode spricht Jörg mit Tobias Herwig, Podcaster von Fabrik der Zukunft, über Digitalisierung in der Produktion.

Takeaways

✅ Vor jedem Digitalisierungsschritt sollte die Richtung beziehungsweise das Zielbild der Fabrik klar sein.

✅ Es gibt keine feste Standardreihenfolge für Digitalisierung, der Einstieg kann an unterschiedlichen Stellen erfolgen.

✅ Die Datenbasis muss zuerst stimmen, denn ohne saubere Maschinen- und Betriebsdaten lässt sich keine echte Transparenz erzeugen.

✅ Die IT-/OT-Architektur ist das Rückgrat der Fabrik. Sie verbindet Maschinendaten, die Konnektivität zum Shopfloor und die Planungssysteme miteinander, deshalb darf nicht jede Abteilung oder jedes Werk eigene Tools einführen, sonst entsteht Wildwuchs.

✅ Die Begriffe der Digitalisierung liegen auf ganz unterschiedlichen Flughöhen, von der einzelnen Maschine bis zum gesamten Geschäftsmodell, deshalb braucht es eine klare Landkarte statt einzelner Schlagworte.

✅ Transparenz wird häufig mit Verbesserung verwechselt, dabei ist der Weg von sichtbaren Echtzeitdaten zu echten Entscheidungen und Maßnahmen noch ein eigener Schritt.

✅ Digitalisierung sollte vom Problem und Prozess ausgehen und nicht vom Tool.

✅ Der Betrieb nach dem Projekt wird häufig unterschätzt, Datenpflege und Weiterentwicklung brauchen dauerhafte Aufmerksamkeit.

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In dieser Solo-Episode von „der wertstrom" beschäftigt sich Jörg Cwojdzinski mit dem Aufbau eines wirksamen operativen Kennzahlensystems.

Takeaways

✅ Eine Kennzahl ist erst dann vergleichbar, wenn ihre Definition über alle Werke hinweg eindeutig geregelt ist.

✅ Wer eine Kennzahl nicht selbst erhebt, muss ihre genaue Zusammensetzung kennen, bevor er mit ihr arbeitet.

✅ Jede Kennzahl braucht einen klar benannten Verantwortlichen.

✅ Ein guter Mittelwert kann einzelne extreme Ausreißer verschleiern, deshalb lohnt sich der Blick auf Verteilung, Spannweite oder Median.

✅ Wo eine relative Kennzahl ständig Rückfragen nach Zähler und Nenner erfordert, ist die absolute Zahl oft die klarere Wahl.

✅ Eine kombinierte Kennzahl wie OTIF sagt nur aus, ob beide zugrunde liegenden Kriterien gemeinsam erfüllt wurden, nicht aber wie es um jedes einzelne Kriterium steht.

✅ Bei einer aggregierten Kennzahl wie der OEE verschwindet durch die Multiplikation der Faktoren jede Information darüber, welcher Faktor sich wie verändert hat.

✅ Ein gutes Kennzahlensystem braucht einen verbindlichen Rahmen von oben und ergänzende Kennzahlen aus dem Team, sonst entsteht Beliebigkeit oder Stillstand.

✅ Führungskräfte können eine Kennzahl nur dann sinnvoll steuern, wenn sie auch die kaufmännischen Zusammenhänge dahinter verstehen.

✅ Eine Kennzahl wird erst durch einen klaren Referenzwert wie Plan, Budget oder Vorjahr aussagekräftig.

✅ Beim Detaillierungsgrad lohnt sich Zurückhaltung, denn eine Verfeinerung lässt sich bei Bedarf jederzeit nachträglich vornehmen.

✅ Jede Kennzahl braucht einen eigenen Rhythmus, der zu ihrer Steuerbarkeit passt, und ein Abweichungsmanagement, das klärt, wer bis wann was unternimmt.

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In dieser Episode spricht Jörg Cwojdzinski mit Carsten Fest, Geschäftsführender Gesellschafter bei senne products GmbH, über visuelles Management als Fundament von Lean.

Takeaways

✅ Visuelles Management ist die Basis von Lean schlechthin. Wer es weglässt, braucht kein Lean zu betreiben.

✅ Lean funktioniert nicht, wenn es als reines Effizienz- und Kostensparprogramm verstanden wird. Die richtige Philosophie ist entscheidend.

✅ Visuelles Management ist das einfachste Mittel, gute Führung auf dem Shopfloor sichtbar zu machen.

✅ Mitarbeiter, die Verbesserungen selbst erarbeiten, werden zu Botschaftern dieser Verbesserungen im gesamten Unternehmen.

✅ Visuelles Management und 5S sind Zwillingsgeschwister. Das eine bedingt das andere.

✅ Lean ist kein starres System, sondern ein Baukasten, den jedes Unternehmen für sich passend zusammenstellt.

✅ Analog vor digital: Wer etwas nicht analog im Griff hat, sollte es nicht digitalisieren.

✅ Shadowboards machen Fehler sofort sichtbar und ermöglichen es jedem im Team, sie zu erkennen und zu beheben.

✅ Visuelles Management ist ein Langstreckenlauf. Wöchentliches Trainieren und konsequentes Nachhalten sind wichtiger als der perfekte Start.

✅ Es gibt nicht die eine Bodenmarkierung für alle Böden. Gute Beratung und das genaue Verstehen der Anforderungen vor Ort trennen die Spreu vom Weizen.

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In der Episode genannte Folgen zu 5S und Shopfloor Management:

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In dieser Episode spricht Jörg Cwojdzinski mit Harald Greiner, Executive Vice President Produktions- & Lieferprozess bei der Rational AG, über den Weg zu einer konsequenten Prozessorganisation.

Takeaways

✅ Der Kunde erlebt keine Abteilungen, sondern Prozesse. Wer nur Funktionen optimiert, optimiert an der Kundenwirkung vorbei.

✅ Das Fraktal-Prinzip der Rational bedeutet: eine Einheit, eine Verantwortung, alle Funktionen in einer Hand. Schnittstellen werden so auf ein Minimum reduziert.

✅ Prozessorganisation hat vier Dimensionen, die gleichzeitig gestaltet werden müssen: Ablauforganisation, Aufbauorganisation, Kennzahlensystem und kultureller Wandel.

✅ Prozesse müssen vom Kunden her gedacht und von den Prozessverantwortlichen selbst beschrieben werden, nicht von einer Stabsstelle oder einem Qualitätsmanager.

✅ Überbürokratisierte Prozessdokumentation hemmt Innovation. Freiräume entstehen dort, wo Rahmenbedingungen gesetzt statt Detailschritte vorgeschrieben werden.

✅ Zielkonflikte zwischen Bereichen entstehen, wenn Ziele nur funktional vergeben werden. Ein gemeinsames, holistisches Zielsystem mit dem Kunden im Mittelpunkt löst diesen Widerspruch auf.

✅ Kultureller Wandel braucht gelebte Erfahrung. Der Montagetag bei Rational, an dem vor- und nachgelagerte Prozesse gemeinsam produzieren, ist ein konkretes Beispiel dafür.

✅ Funktionale Organisationen sind so hartnäckig, weil Wandel Verantwortungsabgabe bedeutet und weil die Dringlichkeit oft erst in der Krise entsteht.

✅ Der wichtigste Erfolgsfaktor einer Prozessorganisation ist das Mindset der Führungskräfte. Wer das System nicht versteht und trägt, kann es nicht nachhaltig machen.

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Buchtipp Humanocracy

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In dieser Episode spricht Jörg Cwojdzinski mit Christian Scholle, ehemaliger Managementbeauftragter für Arbeitssicherheit, Katastrophen- und Brandschutz bei der ASMPT, über die Sicherheitsthemen, die in jedem Betrieb als Fundament vorhanden sein müssen.

Takeaways

✅ Gefährdungsbeurteilung, Betriebsanweisung und Unterweisung sind die Mindestanforderung im Arbeitsschutz und müssen nachweisbar dokumentiert sein.

✅ Betriebsanweisungen von der Stange sind gefährlich. Führungskräfte müssen eine eigene Risikoanalyse machen und Schutzmaßnahmen auf den konkreten Arbeitsplatz zuschneiden.

✅ Beinahe-Unfälle systematisch melden und nachverfolgen. Statistisch läßt sich durch 300 gemeldete Beinahe-Unfälle ein schwerer Unfall vermeiden.

✅ Ersthelfer und Brandschutzhelfer großzügig ausbilden, nicht nur die vorgeschriebene Mindestanzahl. Das schafft Flexibilität auch an Samstagen oder bei Ausfällen.

✅ Räumungsübungen einmal im Jahr für den gesamten Betrieb durchführen, mit wechselnden Szenarien und verpflichtender Beteiligung der obersten Leitung.

✅ Ein Katastrophenschutzhandbuch mit Checklisten für alle denkbaren Szenarien gibt im Ernstfall sofort Orientierung und verhindert, dass wertvolle Zeit verloren geht.

✅ Einen zentralen Katastrophenschutzraum einrichten, in dem Checklisten, Material und Kommunikationsmittel griffbereit sind.

✅ Elektrosicherheit wird häufig unterschätzt. Elektrische Geräte, RCDs und Notfalleinrichtungen müssen regelmäßig geprüft und die Prüfungen dokumentiert werden.

✅ Umweltszenarien wie Starkregen oder Sturm gehören in die Risikobetrachtung, auch wenn kein Fluss in der Nähe ist.

✅ Sicherheit ist Führungsaufgabe, keine Aufgabe, die man weiterreichen kann. Wer die Gefährdungsbeurteilung allein der Fachkraft für Arbeitssicherheit überlässt, hat das Prinzip nicht verstanden.

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