Zusammenfassung

In der Jubiläumsfolge 50 tauchen Marcus und Katrin tief in eine der herausforderndsten Phasen für Gründer und Führungskräfte ein: Finanzierungsrunden, in denen es um das Überleben des Unternehmens gehen kann. Basierend auf persönlichen Erfahrungen und konkreten Coaching-Situationen zeigen sie auf, wie man als Leader durch extreme Unsicherheit navigiert, während man gleichzeitig Kultur und Vertrauen im Team bewahren muss.

Die beiden teilen konkrete Methoden aus ihren Erfahrungen, wie das "Champions League Team"-Konzept und die Arbeit mit der "Weightless"-Musik von Marconi Union, um in stressigen Fundraising-Phasen innere Ruhe und Fokus zu finden. Besonders wertvoll sind ihre Erkenntnisse zur Balance zwischen notwendiger Transparenz und dem Schutz von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Sicherheitsbedürfnissen. Von der ersten Story-Entwicklung für Investoren bis hin zur bewussten Priorisierung und dem mutigen "Nein-Sagen" - diese Folge bietet einen ehrlichen Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Finanzierungsrunden und zeigt, warum regelmäßige Reflexion und professionelle Begleitung in solchen Extremsituationen unverzichtbar sind.

Kernaussagen der Folge:

• Fundraising ist ein Leadership-Stresstest vom Allerfeinsten - Transparenz und Klarheit sind wichtig, aber in Finanzierungsrunden entsteht ein Spannungsfeld zwischen offener Kommunikation und dem Schutz des Teams

• Erst die eigene emotionale Sicherheit schaffen, dann andere führen - Führungskräfte müssen ihre eigene Unsicherheit bewältigen, bevor sie Teams durch existenzielle Phasen navigieren können

• Mitarbeiter nach Sicherheitsbedürfnissen differenziert betreuen - Menschen mit hohen Sicherheitsbedürfnissen (oft ältere Mitarbeiter mit Familie) brauchen andere Kommunikation als risikofreudige jüngere Kollegen

• Bewusste Priorisierung und "Nein-Sagen" ist überlebenswichtig - In Fundraising-Phasen kann nicht alles mit Vollgas weiterlaufen - weniger wichtige Projekte müssen pausiert werden

• Die Quelle und Story müssen authentisch bleiben - Gründer müssen zuerst ihre ursprüngliche Quellenergie herausschälen und dürfen sich dann nicht zu stark verbiegen, um Investoren zu gefallen, sonst geht die ursprüngliche Energie verloren

• Regelmäßige Reflexion ist kein Luxus, sondern Notwendigkeit - Auch in stressigsten Zeiten sind bewusste Pausen und professionelle Begleitung entscheidend für den Erfolg

Teams müssen sich für jede neue Fundraising-Runde neu formieren - Auch erfahrene Führungsteams brauchen bewusste Momente des Innehaltens und der gemeinsamen Ausrichtung

Wachstum ist kein Selbstläufer – sondern ein emotionaler Kraftakt: Wie gelingt Führung zwischen Nähe, Tempo und Struktur?

Zusammenfassung:

In dieser Folge starten Katrin und Marcus in den dritten Akt - eine neue Phase, in der sie noch stärker in die Tiefe gehen wollen. In dieser Folge: Wie erleben Führungskräfte Wachstum in Organisationen wirklich? Mit vielen persönlichen Geschichten und Beobachtungen zeigt Marcus, was es bedeutet, als Führungskraft in einem wachstumsstarken Unternehmen zu agieren – besonders, wenn Strukturen noch nicht etabliert sind. Der Wechsel vom etablierten Mittelstandsunternehmen ins Start-up war für ihn ein Kulturschock.

Die Folge beleuchtet, wie sich Führungsrollen im Wachstum verändern – von der Nähe zu den Mitarbeitenden hin zu notwendiger Distanz. Dieses Loslassen, Strukturen schaffen, neue Führungskräfte entwickeln – all das passiert in einem Tempo, das viele überfordert. Gleichzeitig verändert sich die Unternehmenskultur rasant, was Emotionen wie Frustration oder Trauer auslösen kann, etwa wenn das enge Miteinander der Anfangszeit verloren geht.

Marcus und Katrin zeigen, wie entscheidend es ist, sich bewusst Zeit für Reflexion zu nehmen: in Coachings, Offsites oder One-to-One-Meetings. Denn nur wer innehält, kann Entscheidungen treffen, statt impulsiv aus Überforderung zu handeln. Sie sprechen über das Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt, Nähe und professioneller Distanz, jungem Teamspirit und wachsender Komplexität.

Ein zentrales Thema ist dabei auch psychologische Sicherheit – oder einfacher gesagt: Vertrauen. Was brauchen Menschen, um sich in Organisationen sicher zu fühlen, Verantwortung zu übernehmen und sich weiterzuentwickeln? Wie klar sind Rollen, wie transparent Entscheidungen? Am Ende steht ein Appell: Je früher sich Organisationen mit diesen Fragen beschäftigen, desto gesünder und kraftvoller gelingt Wachstum – für Teams, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes.

Kernaussagen:

• Wachstum in Organisationen bringt massive Veränderungen für Führungskräfte mit sich – besonders in Start-ups und Scale-ups.
  

• Der Übergang von enger Nähe zu Mitarbeitenden hin zu notwendiger Distanz ist emotional herausfordernd und verlangt bewusste Entscheidungen.
  

• Organisationale Kultur verändert sich im Wachstum oft schneller, als es den Beteiligten bewusst ist – das kann zu Frustration, Trauer und Orientierungslosigkeit führen.
  

• One-to-One-Gespräche und Coaching-Auszeiten sind essenziell, um Klarheit zu schaffen, Verantwortung zu übergeben und Führungsrollen zu entwickeln.
  

• Neue Führungskräfte werden oft zu früh oder ohne Begleitung in ihre Rolle „hineingeworfen“ – das führt zu Überforderung.
  

• Je früher eine Organisation Rollen, Domains und klare Entscheidungsstrukturen definiert, desto reibungsloser verläuft der Wandel.
  

• Psychologische Sicherheit – verstanden als gelebtes Vertrauen, Klarheit und Transparenz – ist die Basis für gesunde Team- und Führungskultur.
  

• Start-ups sind beweglicher als Konzerne – aber auch schneller überfordert. Deshalb braucht es Mut zur bewussten Pause und zum Perspektivwechsel.
  

• Führung im Wachstum heißt auch: Lernen, was man künftig anders machen möchte – und dieses Wissen an die nächste Generation weitergeben.

In dieser Folge spreche ich mit Peter van Woerkum und Paul Laechelin, den Gründern von Regulate.me – einem innovativen Startup, das Breathwork als Tool für moderne Selbstführung in den Business-Kontext bringt.

Beide kommen aus der klassischen Welt von Konzernen, Tech und Beratung – und haben erlebt, wie Stress, Druck und ständige Erreichbarkeit nicht nur Leistung, sondern auch Gesundheit kosten können. Ihre Antwort darauf: eine App, ein Training – und eine Haltung, die ganz vorne ansetzt: beim Atem.

Wir sprechen darüber:

Wie Peter zum ersten Mal eine geführte Breathwork-Session erlebt hat – und warum sie ihn nicht mehr losgelassen hat
Warum Paul als Ex-Produktmanager bei BMW irgendwann gespürt hat: „Ich funktioniere nur noch – was jetzt?“
Wie sich bewusste Atmung auf Fokus, Nervensystem, Präsenz & Entscheidungen auswirkt
Warum Breathwork längst im Profisport angekommen ist – und wie Führungskräfte davon profitieren können
Was es braucht, um sich und andere auch in schwierigen Situationen (wieder) in Balance zu bringen
Und: wie eine Szene im Bayerischen Landtag zur ultimativen Atemübung wurde – mit Markus Söder im Publikum

Kernaussagen:

Breathwork ist kein Hype – sondern ein praktikabler, wissenschaftlich fundierter Ansatz zur Selbstregulation
Führung beginnt bei Selbstführung – und unser Atem ist dabei das einfachste, aber wirksamste Tool
In akuten Stresssituationen hilft bewusstes Atmen, im Hier & Jetzt zu bleiben – statt reaktiv zu agieren
Routine schlägt Reflex – mit einfachen Atemroutinen lassen sich Meetings, Konflikte und sogar Auftritte souveräner gestalten
Breathwork bringt Körper, Emotion & Kopf wieder zusammen – und stärkt damit die innere Stabilität

In dieser Folge sprechen Katrin und Marcus über Energiemanagement – allerdings nicht im technischen Sinn, sondern bezogen auf den eigenen Energiehaushalt. Ausgehend von einer vorherigen Folge über EFT und emotionale Routinen betonen die beiden, wie wichtig es ist, individuell passende Rituale und Gewohnheiten zu entwickeln, die die eigene physische und psychische Energie unterstützen. Dabei erzählen sie offen von ihren eigenen Erfahrungen und Hürden: Katrin berichtet etwa davon, wie sie ihre Morgenroutine auch auf Reisen beibehält, um Körper und Geist in Balance zu bringen.

Marcus schildert, wie er sich mit kleinen Tricks motiviert. Beide unterstreichen, dass Routinen wie Meditation, Bewegung, Licht, Atemübungen oder einfach nur eine bewusste Pause kein starres Pflichtprogramm sein sollen, sondern individuell wirken müssen.

Ein zentrales Thema ist dabei auch die Rolle von Führungskräften: Nur wer gut auf seine eigene Energie achtet, kann die Energie im Team oder im Unternehmen überhaupt wahrnehmen und gestalten. Sie sprechen über einfache Rituale im Arbeitsalltag – wie Check-ins in Meetings oder bewusst eingeplante Pausen – und thematisieren die Verantwortung, als Führungskraft einen gesunden Umgang mit Energie vorzuleben.

Eindrucksvoll ist Katrins Beispiel eines Unternehmens, das einen kreativen Wettbewerb um die „wertvollste Pause“ gestartet hat, um mehr Bewusstsein für Regeneration zu schaffen. Am Ende erweitern die beiden das Thema durch den Aspekt der Natur: Barfuß über eine Wiese gehen oder einen Workshop in den Bergen durchführen, kann helfen, wieder klarer zu denken und neue Perspektiven zu entwickeln. Ihre Botschaft ist klar: Energiemanagement beginnt bei jedem selbst – und mit etwas Kreativität und Achtsamkeit lässt sich eine eigene, gesunde Energie-Routine gestalten.

Kernaussagen

• Energiemanagement meint in dem Zusammenhang den bewussten Umgang mit der eigenen körperlichen und mentalen Energie.

• Individuelle Routinen (z. B. Meditation, Bewegung, Licht, Atemübungen) helfen, die eigene Energie zu stabilisieren – es gibt kein „One size fits all“.

• Routinen schaffen Sicherheit im oft unvorhersehbaren Führungsalltag und fördern Fokus und Präsenz.

• Der Körper sendet Warnsignale, wenn Energiereserven aufgebraucht sind – viele Menschen haben jedoch das Gefühl für diese Signale verloren.

• „Menschen folgen der Energie“ – eine gute Führungskraft braucht Zugang zu ihrer eigenen Energie, um wirksam zu sein.

• Der innere Schweinehund ist normal – entscheidend ist, wie man mit ihm umgeht und ob Routinen langfristig funktionieren.

• Bewegung, Schlaf und Ernährung sind fundamentale Energiefaktoren – kleine Tricks können helfen, gesunde Gewohnheiten aufzubauen.

• Das Handy am Morgen zu meiden, fördert Selbstbestimmtheit und verhindert sofortigen Reaktionsmodus.

• Führungskräfte tragen Verantwortung für die Energie im Team – sie sollten gesunde Rituale im Arbeitsalltag ermöglichen (z. B. Pausen, Check-ins, kürzere Meetings).

• Kulturelle Vereinbarungen wie „keine E-Mails nach 19 Uhr“ können Gruppendruck abbauen und Regeneration unterstützen.

• Naturkontakt (z. B. Barfußlaufen, Workshops draußen) kann Erdung, Stressabbau und neue Perspektiven fördern – Stichwort „Earthing“.

• Bewusstes Innehalten und Reflektion stärken langfristig die eigene Energie und fördern gute Führungsentscheidungen.

In dieser Podcastfolge sprechen Dr. Katrin Hinzdorf und Rachel Pearce, Produktbereichs-CFO einer DAX 40 Firma, sehr persönlich und eindrücklich über ihre gemeinsame Coaching-Reise und insbesondere über die Wirkung von EFT (Emotional Freedom Techniques) im Führungskontext. Besonders prägend war dabei nicht nur das methodische Vorgehen, sondern auch die Bereitschaft, tiefer zu gehen – über das reine Verhalten hinaus in emotionale und psychische Themen.

Im Gespräch wird deutlich, wie sehr EFT Rachel dabei geholfen hat, alte Reaktionsmuster zu erkennen und aufzulösen. Sie beschreibt eindrücklich, wie tiefgreifend diese Methode auf Körper und Geist wirkt – nicht nur mit mentaler Entlastung, sondern auch mit spürbaren körperlichen Veränderungen.

Katrin ordnet EFT theoretisch ein als eine Methode, die das Nervensystem direkt anspricht und emotionale Blockaden auflöst – oft dort, wo rein kognitive Ansätze an ihre Grenzen stoßen. Dabei wird das Unbewusste gezielt eingebunden, indem während des Tappings belastende Emotionen benannt und körperlich gespürt werden. Studien zeigen, dass EFT messbar das Stressniveau senkt und psychische Belastung reduziert – deutlich stärker als reine Gesprächstherapie. Rachel beschreibt, wie sie mit EFT nicht nur tiefsitzende Kindheitserfahrungen bearbeiten konnte, sondern die Methode auch strategisch im Alltag einsetzt – etwa vor schwierigen Gesprächen oder wichtigen Entscheidungen.

Abschließend teilen beide ihre Überzeugung, dass EFT ein mächtiges Werkzeug im Coaching sein kann, wenn man offen dafür ist. Rachel ermutigt besonders die Skeptischen, es einfach auszuprobieren – denn: man kann nichts falsch machen. Die Folge zeigt, wie tief wirksam Coaching sein kann, wenn es nicht nur auf Verhalten zielt, sondern den Menschen in seiner ganzen emotionalen Tiefe ernst nimmt.

Kernaussagen

• Coaching wurde für Rachel ein Weg, nicht nur berufliche Probleme zu bearbeiten, sondern tiefsitzende Muster und emotionale Reaktionen zu verstehen und zu verändern.

• Klassisches Coaching stieß an Grenzen – durch EFT (Emotional Freedom Techniques) konnte Rachel auf eine tiefere, körperlich-emotionale Ebene zugreifen.

• EFT arbeitet mit dem Nervensystem, indem durch leichtes Klopfen auf Akupunkturpunkte und begleitende Selbstwahrnehmung emotionale Blockaden gelöst werden.

• Die Methode wirkt sowohl spürbar (z. B. durch körperliche Entspannung) als auch messbar – Studien zeigen eine Reduktion von Cortisol, Angst und Stress.

• EFT half ihr auch in konkreten Führungssituationen, z. B. in heiklen Gesprächen, gelassener, klarer und strategischer zu handeln.

• Ein zentrales Thema war die Aufarbeitung von Kindheitserfahrungen und deren Einfluss auf aktuelle Führungserfahrungen.

• Die Methode öffnet den Zugang zu unbewussten Zusammenhängen und ermöglicht echte Verarbeitung statt bloßem Verstehen.

• Rachel integrierte EFT auch als tägliche Routine in ihren Alltag.

• Beide sind sich einig: EFT ist eine kraftvolle Methode, um mit Intensität, Triggern, Stress und alten Mustern im Führungsalltag bewusst und wirksam umzugehen.

Kapitel

00:00 Einführung in das Coaching und persönliche Herausforderungen

05:51 Die Methode des EFT: Emotional Freedom Technik

08:49 Erste Erfahrungen mit EFT und deren Auswirkungen

12:04 Integration von EFT in den Alltag

15:07 Erfahrungen und Transformation durch EFT

18:00 Blockaden erkennen und lösen durch EFT

21:02 Die Bedeutung des Negativen im Tapping

28:55 Vorbereitung auf schwierige Gespräche

34:42 Offenheit für neue Methoden

In dieser Folge tauchen wir tief in das Thema „Goldstücke“ ein – und nein, hierbei geht es nicht um finanzielle Investitionen, sondern um jene besonderen Momente und Erlebnisse, die Teams und Führungskräfte stärken und zusammenwachsen lassen. Katrin und Marcus erläutern praxisnah, wie das bewusste Suchen und Teilen positiver Erfahrungen, sogenannter „Goldstücke“, nachhaltig die Unternehmenskultur verbessert.

Diese Methode basiert auf dem Ansatz der „Appreciative Inquiry“, einer systemischen Methode, die von David Cooperrider entwickelt wurde. Sie fokussiert bewusst auf Ressourcen und positive Beispiele, um Herausforderungen lösungsorientiert anzugehen. Statt sich in Problemen zu verlieren, ermutigt der Ansatz Teams dazu, die besten Momente, Stärken und Ressourcen in ihrer Organisation zu erkennen und aktiv zu fördern.

Marcus gibt offen zu, zunächst skeptisch gewesen zu sein. Doch er berichtet ehrlich, wie diese anfängliche Skepsis einer echten Begeisterung wich, als er und sein Führungsteam merkten, wie die Goldstück-Methode die Energie im Raum positiv beeinflusst, die Führungskultur stärkt und Vertrauen innerhalb des Teams vertieft. Katrin beschreibt anschaulich, wie sie die Methode in ihren Coachings eingesetzt hat, angefangen bei Zweiergesprächen bis hin zu komplexen systemischen Reflexionen anhand der vier Quadranten von Ken Wilber.

Diese Folge zeigt Führungskräften und Gründern deutlich, warum es so wichtig ist, regelmäßig innezuhalten und bewusst nach positiven Erfahrungen zu suchen, diese zu teilen und zu würdigen. Es geht dabei nicht nur um emotionale Wertschätzung, sondern auch um handfeste Erfolge: bessere Selbstwahrnehmung, erhöhte Motivation und nachhaltige Verbesserung der Unternehmens- und Führungskultur.

Kernaussagen:

• „Goldstücke“ sind positive Momente und Erfahrungen, die gezielt gesucht und geteilt werden.

• Der Ansatz basiert auf der Methode „Appreciative Inquiry“ von David Cooperrider.

• Ressourcen und Stärken stehen im Fokus; Probleme werden in anziehende Fragen umformuliert.

• Die Methode stärkt Vertrauen und Zusammenhalt im Team.

• Bewusst positive Erfahrungen teilen, verbessert nachhaltig die Unternehmenskultur.

• Regelmäßige Reflexion führt zu erhöhter Motivation und besserer Selbstwahrnehmung.

• Strategische Kulturarbeit fördert langfristigen Erfolg und Resilienz.

Kapitel

02:48 Die Goldstück-Methode und ihre Bedeutung

05:59 Appreciative Inquiry: Ein positiver Ansatz

08:50 Praktische Anwendung der Goldstück-Methode

12:10 Erfahrungen und Reflexionen aus der Anwendung

19:07 Einführung in die Goldstück-Kultur

22:15 Systemischer Blick auf Führung und Kultur

24:33 Goldstücke im Team: Positive Erfahrungen teilen

In der aktuellen Podcastfolge befassen sich Katrin und Marcus intensiv mit dem Thema Budgetierung und Forecasts, einem zentralen und oft emotional aufgeladenen Aspekt des Führungsalltags.

Marcus teilt dabei seine persönlichen Erfahrungen und beschreibt den Wandel seiner Haltung gegenüber Budgetplanung, von einer konservativen, starren Sichtweise hin zu einer flexibleren, agileren Herangehensweise, die auf unerwartete Ereignisse schneller reagieren kann.

Marcus reflektiert, wie die eigene Einstellung und tief verwurzelte Glaubenssätze zu Zahlen und Plänen ihn und viele Führungskräfte prägen und unter Druck setzen. Anhand praktischer Beispiele aus seiner Karriere erläutert er, wie diese Einstellungen oft dazu führen, dass sowohl positive als auch negative Abweichungen von Plänen emotional aufgeladen werden und sogar zu Blockaden führen können, etwa wenn Mitarbeiter Chancen bewusst ungenutzt lassen, um zukünftige Erwartungen niedrig zu halten.

Im Coaching haben Marcus und seine Kollegen erkannt, dass Budgets kein Versprechen sein dürfen, sondern vielmehr Orientierung bieten sollen. Diese Einsicht reduziert den Druck auf Führungskräfte und Teams, die sonst bei unerwarteten Entwicklungen schnell in Rechtfertigungszwänge geraten könnten.

Ein entscheidender kultureller Wandel, den sie durchlaufen haben, ist der Aufbau eines "Serendipity-Mindsets", bei dem unerwartete Ereignisse nicht als Fehler, sondern als Chance betrachtet werden. Diese Haltung verhindert, dass Pläne starr und unreflektiert verfolgt werden, sondern fördert eine agile Anpassungsfähigkeit in der Organisation.

Beide heben außerdem hervor, wie wichtig es ist, klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse innerhalb der Teams zu schaffen, sodass jedes Team anhand der relevanten KPIs seinen Einfluss auf die Ergebnisse wirklich spüren und steuern kann.

Kernaussagen

• Budgetierung und Forecasts sind emotional aufgeladene Themen im Führungsalltag.

• Marcus beschreibt den Wandel von einer konservativen, starren Budgetplanung zu einer agileren, flexibleren Herangehensweise.

• Tief verwurzelte Glaubenssätze zu Zahlen und Plänen erzeugen oft Druck und emotional geladene Reaktionen auf Abweichungen.

• Budgets sollten nicht als Versprechen, sondern als Orientierung betrachtet werden, um Rechtfertigungsdruck zu reduzieren.

• Ein offener Umgang mit Abweichungen ist essenziell für Agilität und Anpassungsfähigkeit.

• Der Aufbau eines "Serendipity-Mindsets" hilft, unerwartete Ereignisse als Chancen zu betrachten.

• Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse auf Teamebene stärken Transparenz und Vertrauen.

• Die Folge knüpft an frühere Podcastfolgen an, insbesondere zu den Themen Verantwortung, Rollenverteilung und agile Entscheidungsprozesse und dem agilen Umgang mit Spannungen.

Kapitel

00:00 Einführung in das Thema Budgetierung und Forecast

02:51 Erfahrungen und Herausforderungen in der Budgetplanung

06:08 Der Einfluss von Glaubenssätzen auf die Planung

08:47 Umgang mit unerwarteten Ereignissen

15:08 Der Druck der Rechtfertigung und seine Auswirkungen

28:43 Kulturelle Einstellungen und Teamdynamik

31:34 Verantwortung und Entscheidungsfindung in Teams

In der 43. Folge blicken Katharina Nachtmann und Andreas März mit Katrin auf eine prägende Phase ihrer mehrjährigen Organisationsentwicklung zurück. Sie vertiefen die Erfahrungen rund um die Einführung der sogenannten Petrol-Gang, eine interne Enabler-Gruppe, die die Transformation zu einer Kultur verteilter und geteilter Verantwortung aktiv mitgestaltete. Die beiden Gäste berichten von ihrem Rollenwandel: aus HR wurde Enabler zur Organisationsentwicklung mit Herzblut; zu fachlichen Rollen kam die Enablerrolle hinzu. Besonders deutlich wird, wie sie sich Schritt für Schritt in ihre neue Rolle einlebten durch intrinsische Motivation, Gestaltungslust und ein tiefes Interesse an einer zukunftsfähigen Arbeitskultur.

Gemeinsam mit Katrin entwickelten sie Formate, Trainings und Meetingstrukturen, um die gesamte Organisation in den Wandel einzubeziehen. Sie beschreiben, wie wichtig es war, nicht nur Methoden und Tools zu vermitteln, sondern Räume für Reflexion und Dialog zu schaffen – und dabei auch Unsicherheiten auszuhalten. Immer wieder tauchte das Spannungsfeld auf zwischen freier Entfaltung und gezielter Steuerung, zwischen dem Halten von Verantwortung und dem aktiven Loslassen.

Ein zentrales Element war der kontinuierliche Austausch mit den Führungskräften – etwa im delegierten Meeting-Prozess, wo die Petrol Gang Impulse setzte und Themen vorschlug. Es ging darum, gemeinsam Verantwortung zu tragen, nicht stellvertretend. Dabei wurde auch deutlich: Veränderung ist kein linearer Prozess. Energie kommt und geht, es gibt Phasen von Aktionismus, aber auch von Ermüdung – und beides ist erlaubt.

Die Folge vermittelt nicht nur Methodenwissen, sondern vor allem ein Gefühl für die innere Haltung, die solche Transformationen braucht: Offenheit, Mut, Milde mit sich selbst und anderen sowie die Fähigkeit, Komplexität auszuhalten. Der geschützte Reflexionsraum mit Katrin als Coach wurde dabei zum Anker, um immer wieder auf das große Ganze zu schauen, die eigene Rolle zu klären und sich nicht in operativen Details zu verlieren.

Kernaussagen

• Der Rollenwechsel von HR bzw. klassischen Führungskräften hin zu Enablern geschah fließend und basierte stark auf intrinsischer Motivation und persönlichem Interesse an neuer Zusammenarbeit.

• Vertrauen und Selbstverantwortung waren zentrale Prinzipien: Die Petrol Gang entwickelte Themen eigenständig, holte sich Advice ein und gestaltete Inhalte mit großer Eigeninitiative.

• Der Balanceakt zwischen Anleitung geben und Energie im Führungsteam belassen war immer präsent – ebenso die bewusste Reflexion über die eigene Rolle und Haltung.

• Die Etablierung eines festen Reflexionsraums (z. B. als „Petrol-Part“ im DMP) war essenziell, um kontinuierlich an Kultur, Zusammenarbeit und Führung zu arbeiten.

• Widerstände in der Organisation wurden als normal und verständlich anerkannt, da Veränderungen oft implizit den Status quo infrage stellen.

• Trainings und Onboardings wurden gezielt genutzt, um über Austauschformate und Kleingruppenarbeit Verbindung zu schaffen und ein gemeinsames Mindset zu entwickeln.

• Der sichere Reflexionsraum mit Katrin als Coach war wichtig, um sich nicht im Detail zu verlieren, Unsicherheiten zu thematisieren und die Metaebene zu halten.

• Organisationsentwicklung braucht mehr als Tools: Es braucht Räume für Ehrlichkeit, Unsicherheit und echtes Lernen – im Dialog, nicht im Alleingang.

Kapitel

08:55 Verantwortung und Rollen in der Organisation

17:03 Energie und Motivation im Team

24:42 Die Bedeutung von Teamdynamik

26:16 Training und Austausch im Onboarding

28:01 Herausforderungen bei bestehenden Mitarbeitern

32:53 Die Rolle des externen Coaches

35:14 Unsicherheiten und Raum für Reflexion

37:36 Dynamiken im Team und externe Unterstützung

39:52 Dialog und gemeinsame Lösungsfindung

In der Podcastfolge 42 „Pain & Passion als Leader und Coach“ sprechen Marcus Trute, Katharina Nachtmann und Andreas März über ihre gemeinsame Zeit in einem fortlaufenden Organisationsentwicklungsprozess – ein Prozess, der nicht linear verlief, sondern kontinuierlich weitergedacht und angepasst wurde.

Aufbauend auf vorherigen Podcastfolgen in denen die Rolle „Enabler“ vs. HR erklärt wurde und berichtet wurde, wie die Geschäftsführung mit der nächsten Ebene in Coachingprozessen diesen Organisationsentwicklungsprozess gestaltete, wurde nun besprochen, wie die drei sich zu einer festen Gruppe bildeten, die intern den Prozess organisierte, die nächsten Themen für die Teamcoachings herauskristallisierte und sich Wege überlegte, die gesamte Organisation im Entwicklungsprozess mitzunehmen.

So werden u.a. der Spannungsbogen beschrieben zwischen einem reaktiven System, das auf Impulse aus der Organisation reagiert, und der Notwendigkeit, einen roten Faden für den Aufbau eines funktionierenden, reifen Systems zu entwickeln. Immer mit dem Ziel vor Augen eine Organisation mit geteilter und verteilter Verantwortung aufzubauen und der Frage: Nimmt man dem System damit unter Umständen die Eigenenergie und Verantwortung?

Ein weiterer zentraler Aspekt war das „Petrol Bootcamp“, ein Onboarding-Format für neue Mitarbeitende. Ziel war es, nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern Verantwortung erlebbar zu machen. Besonders auffällig war, dass neue Mitarbeitende oft schneller und offener in das neue System fanden als langjährige Kollegen, weil sie unbelasteter von bisherigen Strukturen waren.

Die Runde betont außerdem die Bedeutung eines offenen Umgangs mit Spannungen. Diese galten nicht als Störungen, sondern als wertvolle Impulse für Veränderung. Besonders wichtig war dabei, dass die Verantwortung nicht bei „den Führungskräften“ blieb – wer eine Spannung einbringt, bringt auch Lösungsideen mit. Dieser Mindsetwechsel, das eigenverantwortliche Denken und Handeln, wurde zur Grundlage der gesamten Kulturarbeit.

Kernaussagen

• Die „Petrol Gang“ entstand als festes Trio (Marcus, Katharina, Andreas), um den Organisationsentwicklungsprozess strategisch zu steuern.

• Ein rein rollierendes System reichte nicht aus – es brauchte eine koordinierende Instanz mit Weitblick.

• Spannungen wurden als Chance gesehen, nicht als Störung – wer eine Spannung einbringt, soll auch Verantwortung für eine Lösung übernehmen.

• Das „Petrol Bootcamp“ half neuen Mitarbeitenden, Verantwortung zu erleben und die Organisationslogik praktisch zu verstehen.

• Neue Mitarbeitende fanden oft leichter Zugang zum System als erfahrene, da sie unbelasteter starteten.

• Der Mix aus Theorie, Praxis und emotionaler Erfahrung war entscheidend für echte Veränderung.

• Die Frage, ob man Transformation besser schrittweise oder geschlossen angeht, hängt von Größe und Reifegrad der Organisation ab.

• Gemeinsames Ziel war, Eigenverantwortung und Mitgestaltung in der gesamten Organisation zu fördern.

Kapitel

 02:44 Der fortlaufende Prozess der Organisationsentwicklung

06:04 Die Rolle der Petrol Gang in der Entscheidungsfindung

08:54 Energie und Dynamik im Führungsteam

12:00 Onboarding-Prozess und die Entwicklung neuer Mitarbeiter

15:03 Spannungen als Motor für Weiterentwicklung

23:51 Einbindung der gesamten Organisation

34:14 Der Wert von Storytelling im Unternehmen

In der aktuellen Podcastfolge spricht Katrin mit Andreas März über seine Erfahrungen als Lead Link/ Führungskraft im People and Culture Circle einer Purposeorganisation mit geteilter und verteilter Verantwortung. Im Zentrum steht die Frage, wie Verantwortung zwischen Führungskraft und HR – oder in diesem Fall dem Enabler – sinnvoll verteilt werden kann. Andreas berichtet von seinem Rollenwandel: Aus dem klassischen, hierarchisch geprägten HR-Verständnis kommend, musste er lernen, Verantwortung nicht automatisch an sich zu ziehen, sondern Führungskräfte zu befähigen, selbst Lösungen zu entwickeln. Katrin schildert eindrücklich, wie in der gemeinsamen Coachingreise Fallarbeit als zentrales Element diente, um tiefere psychologische Dynamiken sichtbar zu machen – stets mit dem Ziel, individuelles Lernen und systemische Entwicklung zu verbinden. Besonders spannend wird es, als Andreas offen beschreibt, wie herausfordernd es für ihn war, zwischen den verschiedenen Hüten – Führungskraft, Enabler, Teammitglied – sauber zu unterscheiden. Die Folge zeigt, wie wichtig kollektive Lernräume, bewusste Rollenklarheit und ein feines Gespür für Körpersignale sind, um echte Transformation in Organisationen zu ermöglichen. Und sie macht Lust auf mehr: In den kommenden Episoden wird das Gespräch mit Andreas, Markus und Katharina vertieft – insbesondere zum Thema Prozessverantwortung im Teamcoaching.

Kernaussagen

• Rollenklärung zwischen Führungskraft und People & Culture (Enabler) ist entscheidend, um Verantwortlichkeiten klar zu leben und nicht reflexhaft Probleme „zu lösen“.

• Fallarbeit im Coaching ermöglicht es, individuelle Lernmomente mit systemischen Erkenntnissen zu verbinden und Dynamiken sichtbar zu machen.

• Andreas März schildert den inneren Wandel vom klassischen HR-Manager zum Enabler in einer Purposeorganisation mit geteilter und verteilter Verantwortung – ein Prozess, der Mut zur Unsicherheit und Reflexion erfordert.

• Kollektive Lernräume schaffen Sicherheit für neues Verhalten und fördern Vertrauen und Wachstum im Führungsteam.

• Der Wechsel zwischen verschiedenen Rollen (z. B. Führungskraft vs. Enabler) verlangt Klarheit, bewusste Haltungsarbeit und Unterstützung durch Team und Coaching.

• Körperliche Signale und Emotionen (z. B. „Beschützerenergie“) können als wertvolle Daten genutzt werden, um eigene Impulse besser zu verstehen und sinnvoll zu handeln.

• Systemisches Coaching bedeutet nicht „Tools anwenden“, sondern echtes Hinschauen, aktives Zuhören und gemeinsames Lernen im Team.

Kapitel

00:00 Einführung und Rückblick auf vorherigen Gespräche

03:05 Die Rolle von People and Culture in Organisationen

06:05 Fallarbeit und Supervision im Coaching-Prozess

11:53 Kulturelle Aspekte der Enabler-Rolle

17:54 Energie und Emotionen im Coaching-Prozess

21:03 Der Beschützerinstinkt

26:54 Die Rolle des Coaches in der Führung

30:50 Verantwortung im System und Organisation

33:05 Positive Spannungen und Goldstücke feiern