Marcus, als Geschäftsführer, und Katrin, als Psychologin & Coach, schildern auf ihrer Reise von Anfang 2019 bis  Ende 2022 im Podcast eindeutig das Erstere. Was sagen Führungskräfte, die Anfang 2020 in den Prozess einbezogen wurden? In dieser Folge ist Katharina Nachtmann zu Gast.

Sie erzählt, dass sie zunächst im Marketing-Team 2019 bei Keller Sports begann, bevor sie verschiedene Führungsrollen übernahm. Ihre Passion für Organisationsentwicklung, die in unserem Prozess geweckt wurde, führte sie schließlich in die agile Beratung, wo sie heute Unternehmen in Transformationsprozessen begleitet.

Im Gespräch reflektieren sie zu dritt über die Einführung neuer Organisationsstrukturen bei Keller Sports.

Ein zentraler Punkt war die Umstellung auf ein rollenbasiertes Modell, das feste Stellenbeschreibungen durch flexible Rollen mit klarer Entscheidungsbefugnis ersetzte.

Besonders herausfordernd war dabei die klare Abgrenzung der Rollen und Verantwortlichkeiten, vor allem bei übergreifenden Aufgaben. Katharina berichtet auch von ihrer anfänglichen Unsicherheit, interdisziplinäre Teams zu leiten. Sie schildert zudem ihre Motivation, sich über ihre ursprüngliche Rolle hinaus im Bereich People & Culture zu engagieren. Ihr Wunsch war es, aktiv an der Gestaltung der neuen Strukturen mitzuwirken.

Ein weiterer wichtiger Aspekt war die Reflexionskultur innerhalb der neuen Strukturen. Das Führungsteam musste mit der Geschäftsführung lernen, diesen Teil der Meetings konsequent einzuhalten, um langfristig von der neuen Arbeitsweise zu profitieren.

Zum Abschluss der Folge wird angedeutet, dass die Einführung des neuen Systems von einem unerwarteten Ereignis überschattet wurde: Die Corona-Pandemie stellte die Organisation vor völlig neue Herausforderungen, die in der nächsten Episode des Podcasts thematisiert werden.

Kernaussagen

• Berufliche Entwicklung von Katharina Nachtmann: Start bei Keller Sports im Marketing, später Führungskraft in verschiedenen interdisziplinären Circle sowie Enablerin und schließlich Wechsel in die agile Beratung.

• Einführung eines rollenbasierten Organisationsmodells: Traditionelle Stellenbeschreibungen wurden durch flexible Rollen mit klarer Entscheidungsbefugnis ersetzt.

• Herausforderungen bei der Umstellung: Klärung von Verantwortlichkeiten, Abgrenzung von Rollen und Umgang mit Unsicherheiten.

• Mutige Entscheidung der Geschäftsführung: Einbindung der Mitarbeitenden durch Feedbackprozesse, was sowohl Erwartungen weckte als auch eine offene Unternehmenskultur förderte.

• Fachfremde Führung als Lernprozess: Katharina übernahm interdisziplinäre Teams und lernte, mit Coachingmethoden und Rahmengebung zu führen.

• Wichtigkeit von Reflexion in Meetings: Reflexionsphasen wurden anfangs vernachlässigt, obwohl sie essenziell für die Teamentwicklung sind.

Kapitel

00:00 Vorstellung von Katharina Nachtmann

03:10 Organisationsentwicklung und Empowerment

06:54 Erste Eindrücke vom Tegernsee

10:19 Rollen und Verantwortlichkeiten in der Organisation

14:44 Feedbackprozesse und Mitarbeitereinbindung

18:05 Transparenz und Struktur in der Organisation

22:55 Abhängigkeiten und Schnittstellen in der Organisation

25:47 Die Bedeutung von Governance Meetings

28:19 Reflexion und Rollenverteilung im Team

34:34 Die Entwicklung neuer Rollen und Verantwortlichkeiten

39:08 Herausforderungen und Chancen in der Führung

46:52 Ausblick auf die Zukunft und Corona-Effekte

Diese Folge beschäftigt sich mit der Herausforderung von Übergangsphasen im Rahmen einer Organisationsentwicklung.

Marcus als Geschäftsführer und Katrin als Coach diskutieren, wie eine Geschäftsführung nach einer Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene Unsicherheiten bewältigt und Vertrauen schafft, bevor weitere Personen in den Veränderungsprozess einbezogen werden.

Bei der Einbeziehung weiterer Personen ist ein zentrales Thema die Umstrukturierung von Fachabteilungen hin zu interdisziplinären Sinneinheiten, um Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme zu fördern.

Hierbei ist die Definition von Rollen mit eigenen Entscheidungsbefugnissen zentral sowie deren transparente Darstellung.

Um die Prinzipien der Selbstorganisation praktisch erfahrbar zu machen, wurde eine Übung durchgeführt. Diese Aufgabe, die ohne zentrale Steuerung gelöst wurde, verdeutlichte die Effektivität klarer Regeln und Ziele in einem selbstorganisierten System.

Kernelemente

• Übergangsphase und Unsicherheit: Die Geschäftsführung führt einen Veränderungsprozess ein, der auch Unsicherheiten mit sich bringt. Vertrauen und Transparenz sind entscheidend.

• Strukturelle Veränderungen: Fachabteilungen werden in interdisziplinäre Sinneinheiten umgewandelt, mit klar definierten Rollen und Entscheidungsbefugnissen.

• Selbstorganisation als Prinzip: Eine praktische Erfahrungsübung zeigt, dass klare Regeln und Ziele effektive Selbstorganisation ermöglichen.

• Digitale Tools und Rollenklärung: Rollen werden in speziellen Plattformen dokumentiert, was zu mehr Transparenz, aber auch zu Reflexion und möglichen Bedenken führt.

• Coaching und Reflexion: Führungskräfte werden gecoacht, um den Veränderungsprozess aktiv zu gestalten. Besonders wichtig sind Reflexionsphasen in Meetings zur kontinuierlichen Auseinandersetzung und Entwicklung.

Kapitel

04:22 Die Rolle der Geschäftsführung in der Transformation

07:05 Selbstorganisation und klare Regeln

13:07 Die Bedeutung von Transparenz und Rollenklärung

16:01 Herausforderungen und Chancen der Rollenfindung

22:23 Die Bedeutung von Konsequenz in der Unternehmensführung

25:11 Anpassungsfähigkeit in unsicheren Zeiten

31:02 Coaching und kontinuierliche Entwicklung

35:05 Reflexion und Feedback in Meetings

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In der aktuellen Folge beleuchten Marcus und Katrin die sechs Monate nach der ersten Auftaktveranstaltung und die Prozesse, die notwendig waren, um eine weitere Führungsebene in den Wandel einzubeziehen.

Ein zentrales Thema war die Einführung einer klaren Rollenlogik, die über traditionelle Stellenbeschreibungen hinausgeht und Entscheidungskompetenzen explizit definiert. Dabei wurde aus der Holokratie das Tool Holaspirit genutzt, um Rollen und Entscheidungsbefugnisse transparent zu machen und gleichzeitig immer wieder agil anzupassen.

Herausfordernd war die Umstellung von Teamentscheidungen auf ein Modell mit individuellen Verantwortlichkeiten auch für die Geschäftsführung selbst.

Während sie ursprünglich alle Entscheidungen gemeinsam traf, führte die neue Rollenverteilung dazu, dass Einzelpersonen Verantwortung übernahmen.

Dies sorgte zunächst für Unsicherheit, bot aber gleichzeitig die Möglichkeit, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Die Moderatoren diskutieren die psychologischen Hürden dieses Wandels und erklären, dass Konsensentscheidungen oft Bequemlichkeit fördern, während persönliche Verantwortungsübernahme zunächst auch Ängste auslösen kann.

Parallel zu dieser strukturellen Anpassung wurden Führungskräfte in Einzelgesprächen und gemeinsamen Meetings begleitet. Neben fachlichen Themen rückte zunehmend auch die persönliche und emotionale Seite von Führung in den Fokus. Besonders spannend war die Reflexion darüber, dass viele Führungskräfte ihre fachlichen Rollen klarer sahen als ihre eigentliche Führungsaufgabe.

Durch kontinuierlichen Austausch und bewusste Entscheidungsprozesse wurde schrittweise herausgearbeitet, wer tatsächlich die passenden Qualitäten für eine Führungsrolle mitbringt.

Kernelemente

00:00 Einführung in die Themen der Episode

04:21 Rollen und Entscheidungsprozesse in der Organisation

07:30 Psychologische Aspekte von Entscheidungsfindung

10:19 Verantwortung und Vertrauen in der Führung

13:18 Kontinuierliche Entwicklung und Feedback

16:05 Führungskultur und persönliche Entwicklung

18:38 Herausforderungen und Veränderungen in der Organisation

21:33 Zusammenfassung und Ausblick auf die nächste Episode

In der dieser Folge reflektieren Marcus und Katrin über den bisherigen Wandel der Organisation hin zu einer Purpose-Organisation. Sie betonen die Rolle der Geschäftsführung als Vorbild und schildern, wie durch Coaching und einer Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene Begeisterung geweckt wurde.

Lisa Willmann hatte in der letzten Folge die Veranstaltung positiv bewertet, und auch auf die Informationsdichte hingewiesen. Marcus und Katrin diskutieren daraufhin die Balance zwischen Überforderung und Lernfortschritt, ziehen Parallelen zum Sport und betonen, dass nicht jedes Tool sofort perfekt angewendet werden muss. Wichtig sei es, Vertrauen in den Veränderungsprozess zu erzeugen.

Nach der Auftaktveranstaltung wurden die Eindrücke der Führungskräfte in Coachingsessions mit der Geschäftsführung weiterverarbeitet. In diesen Coachings geht es auch immer wieder darum, sich zu alignen. In dieser Folge wird eine Visualisierungsübung vorgestellt, die das unterstützt.

Ein weiteres Thema war die Organisationsstruktur. Die Geschäftsführung erhielt wertvolles Feedback und musste verschiedene Perspektiven abwägen. Dabei war eine offene Haltung entscheidend, um nicht in Verteidigungsmuster zu verfallen.

Kernelemente

Die Organisation entwickelt sich zu einer Purpose-Organisation.

Die Geschäftsführung spielt eine Schlüsselrolle und muss als Vorbild agieren.

Eine Auftaktveranstaltung diente als Startpunkt für den Wandel, wurde als mitreißend und auch als sehr informationsreich empfunden.

Die Moderatoren betonen die Balance zwischen Überforderung und Lernfortschritt und ziehen Parallelen zum Sport.

Visualisierungsübungen dienen immer wieder dem Alignment in der Geschäftsführung.

Die Organisationsstruktur wurde weiterentwickelt, wobei das Feedback der Führungskräfte entscheidend war.

Kapitel

00:00 Einführung und Rückblick auf die letzte Folge

04:36 Reflexion über die Auftaktveranstaltung

10:09 Ziele und Herausforderungen der Organisationsentwicklung

18:52 Innere Bilder und gemeinsame Visionen der Geschäftsführung

23:25 Struktur und Unruhe in der Führung

28:19 Präsentation von Vorschlägen und Gruppendynamik

Einbeziehung der Organisation – Wie hat die nächste Führungsebene die Auftaktveranstaltung erlebt?

Zusammenfassung

In der aktuellen Podcastfolge begrüßen die Hosts Marcus und Katrin gemeinsam mit ihrem Gast Lisa Willmann, ehemalige Führungskraft bei Keller Sports und derzeit CMO bei SushiBikes ihre Zuhörer. Lisa war Teil der nächsten Führungsebene und erlebte die Auftaktveranstaltung zur Organisationsentwicklung bei Keller Sports und reflektiert mit Marcus und Katrin über die Erfahrungen und Erkenntnisse. Sie schildert, wie prägend diese Veranstaltung für ihre persönliche und berufliche Entwicklung war. Es war für Lisa ein Wendepunkt, da diese das Führungsteam enger zusammenbrachte und eine Aufbruchsstimmung schuf. Sie betont, wie wichtig es war, die Gründer und deren Geschichten kennenzulernen, die in das WHY mündeten, was zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen führte.

Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Einführung neuer Organisationsstrukturen mit holokratischen Elementen und Meeting-Formate, die Lisa als „Gamechanger“ bezeichnet. Diese halfen, Prozesse zu optimieren, Verantwortlichkeiten klar zu definieren und die Zusammenarbeit zu verbessern. Gleichzeitig spricht Lisa über die Herausforderungen, sich auf eine neue Arbeitsweise einzulassen, und wie wichtig es war, dass die Geschäftsführung diese Veränderungen vorlebte und Zeit für die Umsetzung einräumte.

Besonders eindrücklich reflektiert Lisa über die Frage, ob man wirklich eine Führungsrolle übernehmen möchte. Sie bewundert Kolleg:innen, die ehrlich zu sich selbst waren und entschieden, sich lieber auf ihre fachlichen Stärken zu konzentrieren, anstatt Führung zu übernehmen. Dieses Bewusstsein, so Lisa, sei essenziell für eine gesunde Unternehmenskultur.

Kernaussagen

Auftaktveranstaltung als Wendepunkt: Lisa Willmann beschreibt, wie dieser Auftakt zur Organisationsentwicklung das Führungsteam bei Keller Sports enger zusammenbrachte und eine starke Aufbruchsstimmung erzeugte.

Persönlicher Kontakt zu den Gründern: Das Kennenlernen der Geschichten der Gründer, die in das WHY mündeten, und ihre Motivation half, eine tiefere Verbindung zum Unternehmen aufzubauen.

Wichtigkeit des Purpose: Der Unternehmens-Purpose bei Keller Sports war für Lisa ein zentraler Faktor, der sie stark motivierte und ihr zeigte, dass sie zur Unternehmenskultur passte.

Neue Organisationsstrukturen: Die Einführung von Rollen, klaren Verantwortlichkeiten und neuen Meeting-Formaten verbesserte Prozesse und machte die Zusammenarbeit effizienter.

Führungsstil und Reflexion: Lisa betont die Bedeutung eines wertebasierten Führungsstils und plädiert dafür, Führung als bewusste Entscheidung zu sehen. Nicht jede:r muss Führungskraft sein, und Ehrlichkeit zu sich selbst ist entscheidend.

Rolle der Geschäftsführung: Die Geschäftsführung spielte eine wichtige Vorbildrolle, indem sie den Veränderungsprozess unterstützte, vorlebte und den Führungskräften die nötige Zeit für ihre Entwicklung einräumte.

Langfristige Wirkung: Die während der Organisationsentwicklung gelernten Prinzipien trägt Lisa in ihrer aktuellen Rolle weiter und sieht sie als Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Arbeiten.

Veränderungen als Chance: Lisa beschreibt, wie Offenheit und Mut, sich auf neue Konzepte einzulassen, ihre Entwicklung positiv beeinflusst haben.

Kapitel

00:00 Einführung und Vorstellung des Gastes Lisa Willmann

02:50 Rückblick auf die Organisationsentwicklungsreise

05:57 Erfahrungen und Emotionen bei der Auftaktveranstaltung

09:02 Die Bedeutung von Geschichten in der Unternehmensführung

12:01 Vertrauen und Transparenz in der Führung

15:03 Authentizität und emotionale Verbindung in der Führung

17:59 Einlassen auf neue Strukturen und Veränderungen

21:16 Der Einfluss des Purpose auf die Unternehmenskultur

24:16 Die Bedeutung von Rollen und Verantwortlichkeiten

27:40 Zeit für persönliche und organisatorische Entwicklung

33:06 Vorbildfunktion der Führungskräfte

In dieser Podcastfolge diskutieren die Gastgeber die Durchführung der Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene. Ziel dieser Auftaktveranstaltung in Form eines Workshops ist das Erzeugen von Sinn und Freude auf den Weg eines Organisationsentwicklungsprozesses mit dem Ziel einer Purposeorganisation mit geteilter Verantwortung.

Folge 25 konzentriert sich auf die konkrete Vorbereitung. In Folge 26 wird die Durchführung des mehrtägigen Workshops thematisiert. Der Coach hebt hervor, wie wichtig es ist, sich einzustellen, flexibel auf Dynamiken und Herausforderungen reagieren zu können. Als Teil der Vorbereitung wurde entschieden, dass die Geschäftsführung den ersten Workshop-Tag eigenständig gestaltet, um Verantwortung zu übernehmen.

Am zweiten Tag wurde mit dem Coach mit einer Reflexion des ersten Tages begonnen, unter anderem durch ein sogenanntes „Fischbowl“-Format, das allen Beteiligten die Möglichkeit gab, ihre Eindrücke zu teilen. Dabei wurde deutlich, dass die Atmosphäre positiv war, wenn auch mit einer gewissen Anspannung, die als produktiv wahrgenommen wurde. Ziel war es, eine nachhaltige Neugierde und Energie für den weiteren Prozess zu wecken.

Im weiteren Verlauf wurde das Konzept des „WHY“ (Golden Circle von Simon Sinek) als zentraler Ausgangspunkt der Organisationsentwicklung vertieft. Es wurde über die Bedeutung emotionaler Geschichten gesprochen, die nicht nur das „WHY“ verdeutlichen, sondern auch langfristig zur Unternehmenskultur beitragen sollen. Die Führungskräfte reflektierten dabei die Herausforderungen, diese Geschichten konkret und emotional zu gestalten, und erkannten die Notwendigkeit, sich zukünftig noch intensiver mit dieser Aufgabe zu beschäftigen.

Ein weiteres Kernelement war die Einführung und Auseinandersetzung mit den fünf Kulturstufen nach Frédéric Laloux. Hierbei sollten die Teilnehmenden nicht nur die Theorie kennenlernen, sondern auch Beispiele aus ihrem eigenen Alltag und der Organisation sammeln, um die Prinzipien zu verstehen. Der Fokus lag darauf, der Führungsebene eine Idee zu geben, bewusst zwischen verschiedenen Führungsstilen zu wählen, abhängig von der Situation und den Anforderungen.

Im Verlauf des Workshops wurden praktische Tools und Methoden vorgestellt, darunter neue Meeting-Formate, Entscheidungsprozesse und das Konzept der „Sinn-Einheiten“, die klassische Abteilungsstrukturen aufbrechen sollen. Dabei zeigte sich, dass es nicht immer einfach ist, diese neuen Ansätze sofort zu verinnerlichen und umzusetzen, was jedoch als normaler Teil des Entwicklungsprozesses betrachtet wurde.

Am Ende wurde gemeinsam eine Kommunikation definiert, um Unsicherheiten zu vermeiden und die restliche Belegschaft schrittweise in die Veränderungen einzubinden.

Der Workshop stellte den Auftakt zu einer langfristigen Veränderungsreise dar, bei der die Führungsebene schrittweise in die neuen Prinzipien eingeführt wurde, begleitet von regelmäßigen Meetings, Coachings und klaren Entwicklungsschritten. Die Gastgeber betonten, wie wichtig es sei, diesen Prozess kontinuierlich zu begleiten und weiterzuführen, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen.

In der Podcastfolge diskutieren die Gastgeber die Vorbereitung der Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene. Ziel dieser Auftaktveranstaltung in Form eines Workshops ist das freiwillige Folgen der Führungskräfte und Erzeugen von Sinn und Freude auf den Weg eines Organisationsentwicklungsprozesses mit dem Ziel einer Purposeorganisation mit geteilter Verantwortung.

Die Folge konzentriert sich auf die konkrete Vorbereitung, während die Durchführung in Folge 26 behandelt wird.

Ein zentraler Fokus der Vorbereitung lag auf der Entwicklung einer klaren Vision und inneren Haltung der Geschäftsführung. Die Gastgeber betonten, wie wichtig es sei, dass die Führungskräfte freiwillig folgen und sich mit der Vision identifizieren können. Dafür wurden konkrete Maßnahmen getroffen, wie die Vorbereitung eines „WHY-Workshops“, in den Geschichten erzählt und Emotionen eingebunden wurden, um den Purpose greifbar zu machen. Die Gründerperspektive spielte eine Schlüsselrolle, da ihre Erfahrungen und Visionen als Basis dienten.

Eine bedeutende Herausforderung bestand darin, die richtige Balance zwischen Struktur und Flexibilität zu finden.

Es wurden nicht nur klar zu kommunizierende Vorstellungen definiert, sondern auch Raum für Feedback und Weiterentwicklung eingeplant. Statt starrer Reorganisationen wurde ein Modell der kontinuierlichen Organisationsentwicklung bevorzugt, dass weniger Druck ausübt und stärker auf Einbeziehung setzt. Themen wie Klarheit, Transparenz und Empowerment waren zentrale Anliegen, die sich aus einem vorherigen Feedbackprozess ergaben.

Um die innere Haltung zu erarbeiten in der Vorbereitung, wurden Methoden wie Meditation, Atemübungen und Rollenspiele genutzt. Die Rollenverteilung innerhalb der Geschäftsführung sowie die Vorbereitung individueller Reden halfen, Unsicherheiten zu minimieren. Diese akribische Vorbereitung sorgte dafür, dass in dem Workshop eine offene, lernbereite und kooperative Atmosphäre geschaffen werden konnte. Die Folge endet mit dem Hinweis, dass in der nächsten Episode die Ergebnisse des Workshops besprochen werden.

Kernaussagen

Kapitel

00:00 Einführung in die Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene

02:59 Reflexion über die bisherigen Vorbereitungen

06:07 Innere Haltung und Energie im Workshop

10:09 Feedback-Prozess und seine Bedeutung

13:17 Die vier zentralen Themen der Organisation

16:03 Transparenz und Empowerment in der Führung

20:30 Der mühsame Prozess der Veränderung

21:52 Stärkung des Führungsteams

23:09 Der Purpose und seine Identifikation

26:05 Herausforderungen in der Teamdynamik

30:15 Offene Kommunikation im Team

32:21 Vorbereitung der Rede der Geschäftsführung für die Organisationsentwicklung

34:15 Permanente Organisationsentwicklung vs. Top down Reorganisation

Marcus und Katrin begrüßen ihren ersten Gast, Andreas März, der in der Firma die 4 Jahre des Coachingsprozesses aktiv miterlebte und mitgestaltete. Es werden zentrale Themen rund um Organisationsentwicklung, die Rolle von HR (Human Resources) und persönliche Erfahrungen mit der Weiterentwicklung der Führungskultur mit all ihren Tools bei Keller Sports diskutiert.

Andreas März schildert, wie er von einer klassischen HR-Position in eine agile "Enabler"-Rolle wechselte. Dabei betont er, wie entscheidend es war, sich auf neue Denkweisen einzulassen und seine bisherigen Ansätze zu hinterfragen. Diese Transformation wurde von Vertrauen und einer klaren Führung durch die Geschäftsleitung unterstützt. Andreas beschreibt, wie er mit der Einführung von Tools lernte, Verantwortung abzugeben und Führungskräfte zu unterstützen, ihre Probleme eigenständig zu lösen, anstatt direkt einzugreifen.

Ein zentrales Thema ist die Bedeutung von Vertrauen und Klarheit in Organisationen. Andreas hebt hervor, wie wichtig es ist, dass die Geschäftsführung und dann die Führungskräfte hinter den neuen Führungskonzepten selber stehen und diese vorleben. Nur so könne sich eine Organisation nachhaltig weiterentwickeln. Er schildert auch die Herausforderungen, wenn Führungskräfte oder Mitarbeiter nicht bereit sind, ihre bisherigen Ansätze zu verändern, und wie wichtig es ist, solche Konflikte offen anzusprechen.

Im Verlauf des Gesprächs wird die Rolle eines "Enablers" deutlich gemacht. Andreas betont, dass diese Position nicht nur Wissen und Werkzeuge benötigt, sondern auch eine coachende Haltung, die auf Vertrauen, Klarheit und kontinuierlichem Lernen basiert. Er beschreibt, wie diese Haltung ihm ermöglicht hat, auch in anderen Organisationen flexibler zu arbeiten und effektive Veränderungen anzustoßen. Es wird deutlich, dass die Einführung agiler Strukturen langfristiges Engagement, Offenheit und enge Zusammenarbeit zwischen allen Ebenen erfordert und ermöglicht.

Kernaussagen

-        Veränderung in der HR-Rolle: Andreas März beschreibt seinen Wechsel von einer klassischen HR-Position zu einer agilen "Enabler"-Rolle im Rahmen von „People & Culture“, die mehr auf Unterstützung und eine Kultur der Verantwortungsübernahme setzt.

-        Wichtigkeit von Vertrauen: Authentizität und Vertrauen zwischen Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Organisationsentwicklung.

-        Rolle des "Enablers": Unterstützt Führungskräfte dabei, eigenständig Probleme zu lösen und Verantwortungsübernahme zu ermöglichen. Agiert mit einer coachenden Haltung, anstatt Aufgaben direkt zu übernehmen.

-        Neue Denkweisen fördern: Offenheit für neue Konzepte und Werkzeuge wie den "Advice-Prozess" sind essenziell für die persönliche und organisationale Entwicklung.

-        Herausforderungen in der Führung: Nicht alle Führungskräfte und Mitarbeiter stehen hinter neuen Konzepten. Konflikte und Widerstände müssen offen angesprochen und bearbeitet werden.

-        Verantwortungsübernahme stärken: Agilität und klare Rollenverteilung ermöglichen mehr Autonomie und Verantwortung auf allen Ebenen. Entscheidungen sollten so weit wie möglich bei den verantwortlichen Rollen verbleiben, um Eigenständigkeit und Verantwortungsbewusstsein zu fördern.

-         Andreas betont die Wichtigkeit von Coaching-Ansätzen und Weiterbildungen in der Enabler-Rolle.

Kapitel

00:00 Einführung und Vorstellung von Andreas März

10:13 Innere Haltung im HR-Bereich

13:02 Vertrauen und Verantwortung in der Führung

18:53 Die Rolle von HR in der Organisation

26:37 Die Rolle von HR im Wandel

32:35 Mindset-Shift bei Führungskräften

36:38 Die Bedeutung der Enabler-Rolle

40:36 Zukunftsperspektiven und Empfehlungen für Enabler

In der Podcastfolge 23 sprechen Marcus und Katrin über das Governance Meeting, ein holokratisches Instrument, um permanente strukturelle Anpassungen zu ermöglichen (vs. einer top down Reorganisation alle paar Jahre).

Dieses Meeting-Format ermöglicht eine kontinuierliche Anpassung von Rollen und Strukturen, um Verantwortung und Transparenz innerhalb eines Unternehmens zu fördern. Entscheidungen werden dabei nach dem Konsent-Prinzip getroffen, was bedeutet, dass Vorschläge akzeptiert werden, solange niemand ein zielentscheidendes Gegenargument hat. Der Ablauf eines Governance Meetings ist klar strukturiert.

Marcus und Katrin betonen, dass die Einführung solcher Meetings eine Herausforderung darstellen kann, da sie eine Veränderung im Mindset sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern erfordert. Es geht darum, neugierig und strukturiert strukturelle Probleme anzusprechen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Marcus vergleicht diesen Ansatz mit dem Sport, wo neue Techniken oder Systeme nicht spontan angewendet, sondern durch intensives Training vorbereitet werden.

Ebenso müsse man sich im Unternehmenskontext Zeit nehmen, neue Methoden zu üben und kontinuierlich zu verbessern.

Sie betonen die Vorteile von Transparenz, klaren Strukturen und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Abschließend kündigen sie an, in zukünftigen Folgen tiefer in die Details der Anwendung dieses Tools einzutauchen.

Kernaussagen

Kapitel

00:00 Einführung und Kontext des Governance Meetings

02:59 Verantwortung und Mindset in der Führung

06:04 Das Governance Meeting: Struktur und Ablauf

08:47 Konsent vs. Konsens: Entscheidungsfindung im Governance Meeting

12:00 Die Rolle des Moderators und der inneren Haltung

14:56 Reaktionen und Feedback im Governance Meeting

21:44 Effektive Entscheidungsfindung im Team

24:47 Integration von Einwänden und Vorschlägen

25:54 Herausforderungen bei der Einführung neuer Tools

29:02 Die Bedeutung von Übung und Training

32:12 Die Rolle von Empathie und Durchhaltevermögen

In Folge 22 des Podcasts vertiefen Marcus und Katrin die Frage, was eine Organisation ermöglichen/ implementieren muss, so dass Verantwortungsübernahme von allen in der Organisation wirklich gelebt werden kann. Verantwortung muss ein zentraler Wert sein, der nicht nur von Führungskräften eingefordert, sondern auch aktiv gelebt wird.

Ein wesentlicher Aspekt ist der Unterschied zwischen dem traditionellen HR-Ansatz und der moderneren Rolle von People & Culture als Enabler. Enabler unterstützen Führungskräfte, ihre Verantwortung zu leben. Das ist ein schmaler Grat zwischen Unterstützung und Abnahme von Verantwortung. Marcus und Katrin sprechen dabei über das Konzept der Circles und der Führungsrolle, Lead Link genannt, die ein interdisziplinäres Team führt und der Rollenträger sich bewusst für diese Rolle entscheidet, um Menschen und Systemen zu ermöglichen, sich im Sinne der Ziele/ des Sinns/ des Purpose zu entwickeln.

Dabei ist ein weiterer Diskussionspunkt die oft kritisierte Praxis, die besten Fachkräfte zu Führungskräften zu machen, ohne ggf. ihre Eignung für Führungsaufgaben ausreichend zu berücksichtigen. Marcus und Katrin plädieren dafür, Führung als eigenständige Aufgabe zu betrachten, die nicht nur nebenbei ausgeübt werden kann.

Kernaussagen

Kapitel

00:00 Einführung und Humor in der Führung

07:06 Die Rolle der Führungskraft in interdisziplinären Teams

13:24 Aus HR wird People and Culture mit der Haltung eines Enablers

22:43 Wertebasierte Arbeitsumgebung und Empathie

30:33 Die Rolle von People and Culture

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