einfach überlegen

Unternehmenswerte stellen oft eine Wunschwelt dar, die sich nicht unbedingt mit den individuellen Werten der Mitarbeitenden decken. Daher ist es äußerst wichtig, dass Familienunternehmen ihre Werte nicht nur nach außen zeigen sollten, sondern diese so anbieten, dass die Menschen im Unternehmen mit ihren eigenen Werten daran andocken können. Werte sollen den Menschen eine Heimat bieten.

Doch wie macht man seine individuellen Werte ausfindig? Und warum sollte man als Unternehmen Zeit, Geld und Ressourcen dafür investieren? Wenn Unternehmenswerte nicht eruiert werden und die individuellen Werte keinen Raum im Unternehmen erhalten, werden durch diese Tatsache ebenso bestimmte Werte transportiert. Man kann Werte also nicht nicht kommunizieren.

Erfahrt mehr zum Thema im Artikel „Erfolgsfaktor Unternehmenskultur“.

In der heutigen Geschäftswelt ist eine starke Marke weit mehr als nur ein Logo oder ein Slogan – sie ist das Herz und die Seele eines Unternehmens. Doch um wirklich strahlen zu können, muss die Marke von innen heraus gelebt werden. Nur wenn Deine Mitarbeiter als Markenbotschafter die Markenwerte verstehen und verkörpern, kann die Marke nach außen hin authentisch und überzeugend wirken.

Wie lässt sich das innere Feuer einer Marke entfachen? Das Vorleben der Markenwerte durch die Führungskräfte, die Einbindung der Mitarbeitenden, die Schaffung von Klarheit für ein einheitliches Verständnis und das Leben der Werte im Alltag sind hier als Komponenten maßgebend.

Erfahrt mehr zum Thema im OnePager.

Es geht nicht um neue Logos, Broschüren oder Anzeigen – bei der Marke eines Familienunternehmens steht zuallererst die Verdichtung von Dingen und Leistungen, die ein Unternehmen richtig gut kann, im Fokus. Die Entwicklung der Marke geht dabei Hand in Hand mit der Unternehmensstrategie, insbesondere wenn man an Mission und Vision denkt.

Bei der Entwicklung der Marken-Strategie sind Identität & Werte, Positionierung, Ziele und Purpose die entscheidenden Elemente. Wie ist das Selbstverständnis? Was gehört zur individuellen Marken-DNA eines Familienunternehmens? Und wie möchte man vom Kunden wahrgenommen werden?

Mehr zum Thema im Artikel "Was Marken morgen leisten müssen".

Bei der S-Kurve geht es um die Annahme, dass die Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit einer Technologie in Abgleich mit dem kumulierten Entwicklungsaufwand im Zeitablauf in der Form einer S-Kurve verläuft. Zunächst flach, dann steil, schließlich am Ende des Lebenszyklus wieder flach. Dann ist die Technologie ausgereizt und wird vielleicht durch eine neue, leistungsfähigere Technologie abgelöst.

Einen solchen Verlauf beobachten wir immer häufiger auch in der aktuellen Entwicklung von Familienunternehmen. Hier erreichen viele Unternehmen gerade das Ende einer S-Kurve. Man könnte auch sagen: das Ende einer Epoche in ihrer Entwicklung. Sie sind stark gewachsen, sind sehr erfolgreich, haben das, was sie gut können – ihr Kerngeschäft – über Jahre ausoptimiert und haben finanziell eine stabile Substanz. So könnte es doch eigentlich weitergehen. Aber: auf einmal werden Wachstumsziele nicht mehr so leicht erreicht, die Ergebnisse stagnieren oder beginnen gar zu bröckeln, die Führungsmannschaft fokussiert sich eher auf Absicherung des bekannten Kerngeschäfts denn auf den Aufbau neuer Geschäftsfelder. Der Rückenwind aus dem Markt ist weg, es kommt eher Gegenwind auf. Es werden keine weitreichenden unternehmerischen Entscheidungen getroffen. Vielleicht passt auch die Organisation nicht mehr zur erreichten Größe oder Komplexität. Die Abläufe werden aufwändiger, man verzettelt sich zunehmend. Die Dinge passieren nicht mehr so reibungslos wie früher. Die Zahnräder greifen nicht mehr ineinander.

Wie schafft man den Sprung auf die nächste S-Kurve, wie leitet man eine neue Epoche der Unternehmensentwicklung ein? Hier ist unternehmerischer Weitblick, aber auch unternehmerisches Risiko gefragt. Etwas Neues wagen, die Substanz für Investitionen in zukünftige Geschäftsmodelle nutzen, in Vorleistung gehen, eine passende Organisation aufbauen.

Eigentlich wollte Johanna Schirmer nie Nachfolgerin im Familienunternehmen werden, als 21-Jährige übernahm sie jedoch die Irene Gantz GmbH & Co. KG und wurde Stiftungsvorständin sowie Geschäftsführerin, nachdem ihre Oma demenziell erkrankt war und diese Funktionen nicht mehr erfüllen konnte.

Die ersten zwei Jahre erlebte sie als Schleudergang mit Personal, Projekten, Prozessen und Problemen – als junge Chefin machte sie zunächst viele Fehler und trat auch in viele Fettnäpfchen. Sie lernte zunächst in einer Fortbildung zur Wirtschaftsmediation das Handwerkszeug für Konfliktmanagement und schuf Strukturen und den Rahmen für ihre Führungskräfte, die ihre Erfahrungen einbringen und Ideen entwickeln. Für die Familienstiftung und die Holding legte sie den Grundstein für eine dezentrale Arbeitsstruktur und eine neue digitale Arbeitsweise. Johanna gibt einen intensiven Einblick in ihren Führungsstil auf Augenhöhe und die Kultur in ihrem Familienunternehmen.

Mehr von und über Johanna Schirmer erfahrt Ihr auf ihrem LinkedIn-Profil.

Morgens als Studentin aufgestanden und abends als Stiftungsvorständin und Geschäftsführerin zu Bett gegangen? Genau das hat Johanna Schirmer als 21-Jährige erlebt, als sie die Irene Gantz GmbH & Co. KG übernahm, nachdem ihre Oma schwer erkrankt war und diese Funktionen nicht mehr erfüllen konnte.

Eigentlich wollte sie nie Nachfolgerin im Familienunternehmen werden, sondern nach dem BWL-Studium bei einem Start-up arbeiten und in der Großstadt leben. Die Tragweite ihrer Entscheidung für den traditionsreichen Lebensmittelgroßhandel im hessischen Korbach war ihr zunächst auch gar nicht bewusst.

Zunächst versuchte sie als Geschäftsführerin, mit ihrem theoretischen Wissen aus dem Studium den langjährigen Mitarbeitern ihren Job zu erklären, womit sie fulminant gegen die Wand rannte. Nach und nach fand sie die richtige Haltung, um mit erfahrenen Kollegen aus verschiedenen Generationen zusammenzuarbeiten.

Mehr von und über Johanna Schirmer erfahrt Ihr auf ihrem LinkedIn-Profil.

Braucht es für Familienunternehmen denn überhaupt eine Strategie in so schnelllebigen Zeiten? Ich weiß ja nicht, was morgen ist. Reicht es nicht, wenn man sich die Ziele für das nächste Jahr aufschreibt, die sich schnell in einem Zwei-Tages-Workshop ausarbeiten lassen?

Viele Unternehmen sind oder waren jahrelang sehr erfolgreich und trotzdem fällt es ihnen schwer zu sagen, was denn eigentlich ihre Strategie ist. Wo soll sich das Unternehmen hin entwickeln, welche Ziele verfolgt das Unternehmen, wie positioniere ich mich am Markt (auch ggü. Wettbewerbern) und wie erreiche ich eigentlich diese Ziele?

In stagnierenden Märkten führen austauschbare Leistungen mit der Zeit zwingend zu einer negativen Renditeentwicklung. In der Strategie geht es auch nicht um die Prognose der Zukunft und Beeinflussung externer Faktoren, sondern vielmehr um die Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen.

Mehr zum Thema im Artikel "Strategie neu gedacht".

Unternehmensberater sind teuer, verändern das Unternehmen und die Unternehmenskultur und am Ende verliert man sich – das Klischee hält sich, in der Realität kann die Beratung jedoch eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe sein, die neue Impulse von außen setzt und ein Familienunternehmen auf seinem Weg in die Zukunft unterstützt.

Nicole Wimper, die gemeinsam mit ihrem Bruder in zweiter Generation den Anbieter von Kassensystemen flex|pos führt, gibt Einblicke in erste Eindrücke, Erwartungen und die Chancen sowie Grenzen der Partnerschaft eines wachsendenden Familienunternehmens mit einer Unternehmensberatung.

Mehr zum Thema im Buch "Strategie in Zeiten der Veränderung".

Für Nachfolger und Nachfolgerinnen besteht der Weg an die Spitze eines Familienunternehmens meist nicht nur aus rotem Teppich, sondern auch aus Stolpersteinen.

Welche Kompetenzen und welches Fachwissen werden benötigt, um das Unternehmen zu führen? Welche Rolle nimmt der Nachfolger oder die Nachfolgerin ein und in welchem Handlungsrahmen? Wie hinterlässt man eigene Spuren?

Nicole Wimper, die gemeinsam mit ihrem Bruder in zweiter Generation den Anbieter von Kassensystemen flex|pos führt, erzählt von ihren persönlichen Herausforderungen, mit denen sie als junge Nachfolgerin auf ihrem Weg konfrontiert war und wie sie diese gemeistert hat.

Mehr zum Thema im Buch "Strategie in Zeiten der Veränderung".

Verlässliche Daten bilden das Fundament für jede strategische Planung. Sie helfen Familienunternehmen dabei, die Marktnachfrage zu verstehen, Trends zu identifizieren, die Wettbewerbslandschaft zu analysieren und potenzielle Chancen und Risiken zu erkennen. Ohne diese Datenbasis würden strategische Entscheidungen im Wesentlichen auf Annahmen und Spekulationen basieren, was mit erheblichen Risiken verbunden ist.

Sollten belastbare Zahlen nicht zu ermitteln oder nicht öffentlich sein, müssen Unternehmen alternative Methoden zur Informationsbeschaffung und -analyse nutzen, wie zum Beispiel Experteninterviews, Fokusgruppen und Branchenberichte. Außerdem müssten sie möglicherweise ihre Flexibilität erhöhen und eine Art Test-und-Lern-Ansatz verfolgen, um schnell auf sich ändernde Marktbedingungen reagieren zu können.

Erfahrt mehr zum Thema im OnePager.