einfach überlegen

In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit neigen viele Führungskräfte dazu, hart auf die Kostenbremse zu treten. Aber ist das wirklich die beste Strategie, genau in Zeiten, in denen es auch hohen Transformationsbedarf gibt?

Häufig ist die Herangehensweise zu kurzfristig gedacht. So werden flächendeckende Einstellungsstopps verhängt, Marketingaufwendungen gekappt und vor allem am liebsten längerfristige Initiativen gestoppt. Innovationsprojekte sind davon besonders häufig betroffen. Stattdessen sollten Ausgaben als Investitionen betrachtet werden, die langfristige Auswirkungen haben.

Erfahrt mehr zum Thema im Fachartikel "Operative Exzellenz" von Dr. Alexander Koch.

In Familienunternehmen ist tägliches Handeln gefragt. Weiß jeder, was zu tun ist? Wie sind die Denkprozesse in Unternehmen? Was fällt auf? Was hilft und was hindert, dass das Gedachte Realität wird? Ein Denken auf Basis von Stellen- bzw. Funktionsbeschreibungen ist meist nicht hilfreich oder zielführend. Im Gegenteil: oft verlangsamt sich dadurch der Wertschöpfungsprozess und wird fehleranfälliger. Das Denken in Rollen hingegen sorgt gerade in schnell gewachsenen Familienunternehmen für Klarheit bei der Definition von Handlungs-, Aufgaben- und Entscheidungsrahmen.

Erfahrt mehr zum Thema im Fachartikel "Denken in Rollen" von Lisa Ahrweiler-Weissman.

Die Entscheidungsträger in Familienunternehmen sind Menschen, die mit ihren Persönlichkeiten, Charakteren und fachlichen Kompetenzen das Gesicht des Unternehmens formen. Um dem hohen Veränderungsdruck in der heutigen Zeit standzuhalten, ist es manchmal notwendig, den Menschen vorübergehend auszublenden und sich auf das System Unternehmen zu konzentrieren. Dabei werden normative und strategische Ebenen, Prozesse und Strukturen, die Sachebene der Wertschöpfung, sowie Kommunikation und Dynamiken im Unternehmen betrachtet. Dieser abstrakte Blick auf das Unternehmen lässt vermuten, dass der Faktor Mensch austauschbar sei, da er als Teil des Systems betrachtet wird.

Erfolgreiche Führung in Familienunternehmen muss jedoch sowohl das System als auch den Faktor Mensch berücksichtigen. Wer eines von beiden vernachlässigt, sieht sich mit Problemen konfrontiert. Die Realität und die Praxis zeigen, dass Menschen notwendig sind, um das Unternehmen zu gestalten sowie zu erfüllen und somit auch die Unternehmenskultur zu prägen.

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Der Begriff „Family Governance“ stammt aus der amerikanischen Familienunternehmensforschung und umfasst die Führung der Unternehmerfamilie selbst. Family Governance ist ein systematischer Ansatz, der darauf abzielt, die Dynamiken und die Organisation innerhalb von Familienunternehmen zu strukturieren. Es geht darum, klare Regeln und Prozesse zu schaffen, um Familienwerte, Ziele und Entscheidungen im Einklang mit den unternehmerischen Belangen zu halten.

Wenn Familienunternehmen eine professionelle Family Governance hätten, würden sich die Zusammenarbeit vereinfachen und die Entscheidungsprozesse verbessern. Vergegenwärtigt sich die Familie ihre Werte und setzt sie sich bewusst Ziele, so stärkt sie ihre Zukunftsfähigkeit.

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Corporate Governance bildet das Rückgrat für eine effiziente, transparente und ethische Unternehmensführung. Corporate Governance bezieht sich auf die Strukturen, Prozesse und Prinzipien, die die Art und Weise regeln, wie Unternehmen geführt und kontrolliert werden. Es geht darum sicherzustellen, dass ein Unternehmen ethisch und transparent geführt wird, um die Interessen aller Stakeholder, einschließlich Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft als Ganzes, zu schützen.

Die Instrumente einer effektiven Corporate Governance sollen Transparenz in Risikosituation und Geschäftsprozessen schaffen, Entscheidungsgrundlagen verbessern und eine wirksame Krisenprävention ermöglichen. Rechts- und Reputationsrisiken durch aufgedecktes Fehlverhalten sollen vermieden werden.

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Eine Innovationskultur befähigt Unternehmen ihre Innovationsstrukturen und -Prozesse optimal zu nutzen. Wichtig ist hierbei, dass jeder Mitarbeiter im Unternehmen an Innovationen mitarbeiten darf und dies aktiv von der Führungsebene unterstützt wird. Dafür sollten Mitarbeitende ausreichend Zeit für Innovationen bekommen. Dies kann bis zu 20% ihrer Arbeitszeit ausmachen. Wenn Mitarbeitende Ideen einbringen, sollten sie die Chance haben diese Ideen weiterzuverfolgen und voranzubringen. Ein generelles Streben nach dem besten Produkt oder der besten Lösung gehört zu einer Innovationskultur ebenso dazu. Nur wenn alle im Unternehmen auch daran interessiert sind, das Erlebnis oder den Nutzen für den Kunden maximal zu steigern, kommt es auch zur entsprechenden Eigeninitiative. Eine transparente Kommunikation über alle Innovationsaktivitäten im gesamten Unternehmen kann dies deutlich unterstützen.

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Ein Unternehmen sollte immer so aufgestellt werden, dass die richtigen Strukturen und Prozesse für Innovationen gegeben sind. Das geht bei der Ideensammlung los: Mitarbeitende müssen die Möglichkeit haben ihre Ideen strukturiert einzubringen, z.B. durch gezielte Termine und Events oder ein internes Forum. Als Innovationsprozess selbst hat sich der Stage-Gate-Prozess etabliert, der aus den Phasen Ideengenerierung, Schnellanalyse, Business Case, Entwicklung, Test und Markteinführung besteht. Nach jeder Phase gibt es ein Gate, bei dem anhand verschiedener Kriterien geprüft wird, ob die Innovation in die nächste Phase kommt oder nicht weiter verfolgt wird.

Ein strukturierter Innovationsprozess gewährleistet, dass klare Entscheidungen an den verschiedenen Meilensteinen getroffen werden. Darüber hinaus sorgt ein effizienter Innovationsprozess dafür, dass das Projektteam in jeder Phase qualitativ hochwertige Arbeit leistet. Für das Finden von Ideen sind neben den eigenen Mitarbeitern auch externe Quellen wichtig. Das können Lieferanten, Kunden oder wissenschaftliche Einrichtungen sein.

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Ein strategisches Konzept kann noch zu gut ausgearbeitet sein und auf der inhaltlichen Ebene glänzen, doch wenn die Unternehmenskultur nicht beachtet wird, kann das Konzept nicht erfolgreich umgesetzt werden. Viele Projekte scheitern, wenn man die Kultur ignoriert.

Familienunternehmen müssen sich verändern: neue Kompetenzen der Mitarbeitenden sind notwendig, neue Kunden werden adressiert und die Relevanz bestehender Kunden sinkt,

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Viele Familienunternehmen haben eine Wachstumsphase hinter sich, häufig sogar kombiniert mit neuen Standorten oder sogar der Internationalisierung. Damit einhergehend verändert sich auch die Unternehmenskultur. Dinge, die vorher völlig selbsterklärend waren, werden auf einmal unterschiedlich umgesetzt.

Gerade Familienunternehmen, die sich über lange Firmenzugehörigkeiten der Mitarbeitenden ausgezeichnet haben und deren Kultur bisher wenig Veränderung ausgesetzt war, trifft aufgrund des Wachstums aber auch aufgrund der Übergabe in die nächste Generation mit neuen Mitarbeitenden die Kulturveränderung besonders. Ein regelrechter Culture Clash ist zu beobachten, der sich in Form unterschiedlicher Sichtweisen im Unternehmen äußert. Um das Unternehmen weiterzuentwickeln ist es deshalb wichtig mit der Kultur richtig umzugehen und diese vielleicht sogar als Chance anzusehen. Dementsprechend gilt es, die Unternehmenswerte sauber zu definieren und diese klar vorzuleben. Nur so ist es möglich auch bei wachsenden Unternehmensgrößen die Kultur zu beeinflussen. Sie muss von oben vorgelebt werden und nur so kann sie als Orientierung und Richtung dienen.

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Die Art und Weise, wie Unternehmen geführt werden, hat einen enormen Einfluss auf die Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Die traditionellen Ansätze, die auf hierarchischer Autorität und Kontrolle basieren, stoßen in der heutigen agilen und dynamischen Geschäftswelt an ihre Grenzen.

Ein vielversprechender Ansatz ist die Transformation zu einem partizipativen Führungsstil, bei dem Mitarbeitende stärker in Entscheidungsprozesse einbezogen werden und die Möglichkeit haben, aktiv Ideen und Lösungen einzubringen. Partizipative Führung fördert das Vertrauen und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern und der Führungsebene und ermöglicht auch eine bessere Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktbedingungen.

Bei der Implementierung neuer Führungsansätze gibt es häufig Hindernisse, z.B. Widerstand gegen Veränderungen. Führungskräfte und Mitarbeiter könnten sich unsicher fühlen, wenn sie mit neuen Führungspraktiken konfrontiert werden. Auch die Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften ist entscheidend. Neue Führungsansätze erfordern ein Umdenken und zusätzliche Fähigkeiten, die nicht immer von Anfang an vorhanden sind.

Erfahrt mehr zum Thema im [Fachartikel "Transformationale Führung"](https://blog.weissman.de/transformational-leadership> quote here) von Johannes Josnik.