Etude de cas, par Harvard Business Review France

Quel risque y a-t-il à se couper de l’opérationnel, en rejoignant une fonction support, lorsque l’on vise, à terme, un poste de P-DG ? C’est la question que se pose Marta, qui dirige l’une des principales unités d’une entreprise de services financiers, basée dans la Silicon Valley. L’actuel P-DG, Zach Lockart, qui est aussi son mentor depuis deux ans, lui propose un nouveau poste, très en vue… celui de directeur général en charge des technologies de l’information. En acceptant cette offre, elle intégrerait enfin le conseil d’administration. Mais elle prend aussi un risque : s’éloigner du but qu’elle s’est fixé, c’est-à-dire prendre la succession de Zach lorsqu’il partira à la retraite, d’ici trois à cinq ans.

Que faire ?

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Comment réagir lorsqu’un de vos collègues ne remplit pas ses objectifs alors que vous travaillez avec lui, en équipe et en mode projet ? C’est la question que se pose à Nisha, la directrice adjointe business development d’une entreprise de jeux vidéo. Elle a été sélectionnée, comme quelques autres collègues, pour travailler directement avec le comité de direction. L’objectif ? Identifier des extensions de produits mais surtout, lancer la suite de l’un des jeux phares de l’entreprise. Or, l’un des membres de l’équipe, Kate, n’est pas assez impliquée. Elle est, dit-elle, débordée car mobilisée sur plusieurs projets. Pour favoriser le feed-back entre pairs, les ressources humaines ont lancé, il y a peu, une application, qui permet aux collaborateurs de se noter mutuellement. A l’issue de ce projet, Nisha le sait, elle devra évaluer Kate. Que faire ?

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Comment réagir lorsqu’un de vos collègues ne remplit pas ses objectifs alors que vous travaillez avec lui, en équipe et en mode projet ? C’est la question que se pose à Nisha, la directrice adjointe business development d’une entreprise de jeux vidéo. Elle a été sélectionnée, comme quelques autres collègues, pour travailler directement avec le comité de direction. L’objectif ? Identifier des extensions de produits mais surtout, lancer la suite de l’un des jeux phares de l’entreprise. Or, l’un des membres de l’équipe, Kate, n’est pas assez impliquée. Elle est, dit-elle, débordée car mobilisée sur plusieurs projets. Pour favoriser le feed-back entre pairs, les ressources humaines ont lancé, il y a peu, une application, qui permet aux collaborateurs de se noter mutuellement. A l’issue de ce projet, Nisha le sait, elle devra évaluer Kate. Que faire ?

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TEASER ép5

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HBR France

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Connor, le dirigeant d’une banque d’affaires se demande ce

qu’il doit faire lorsque l’une de ses meilleures collaboratrices

lui annonce qu’elle veut démissionner… pour partir chez un

concurrent.

Mieux faut-il essayer de la retenir ou au contraire, la laisser

partir et nommer à sa place un jeune associé ? Ce qui

permettrait, du reste, de faire passer un message fort dans

l’entreprise, en matière de promotion interne…

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Connor, le dirigeant d’une banque d’affaires se demande ce

qu’il doit faire lorsque l’une de ses meilleures collaboratrices

lui annonce qu’elle veut démissionner… pour partir chez un

concurrent.

Mieux faut-il essayer de la retenir ou au contraire, la laisser

partir et nommer à sa place un jeune associé ? Ce qui

permettrait, du reste, de faire passer un message fort dans

l’entreprise, en matière de promotion interne…

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Mark est le directeur marketing d’un petit fabricant de vélos

électriques, Pedal Spark. L’entreprise commercialise déjà un

modèle de luxe sur son site internet. Or, elle s’apprête à

lancer un autre modèle, moins cher et susceptible de toucher

un public plus large. Mais pour cela, quel canal faut-il

privilégier ?

Continuer à vendre en direct, via le site internet de

l’entreprise, pour garder un contact privilégié avec les clients

ou passer par Amazon, en espérant ainsi toucher plus de

consommateurs, et en définitive réaliser plus de ventes ?

Séduisant sur le papier mais non sans risque. Quelle option

Marc devrait-il choisir ?

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Mark est le directeur marketing d’un petit fabricant de vélos

électriques, Pedal Spark. L’entreprise commercialise déjà un

modèle de luxe sur son site internet. Or, elle s’apprête à

lancer un autre modèle, moins cher et susceptible de toucher

un public plus large. Mais pour cela, quel canal faut-il

privilégier ?

Continuer à vendre en direct, via le site internet de

l’entreprise, pour garder un contact privilégié avec les clients

ou passer par Amazon, en espérant ainsi toucher plus de

consommateurs, et en définitive réaliser plus de ventes ?

Séduisant sur le papier mais non sans risque. Quelle option

Marc devrait-il choisir ?

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Faut-il solliciter l'avis de ses clients concernant les produits ou les services que l'on propose ? C'est la question que se pose Natalia, la directrice executive d'une compagnie de danse, basée à New York. Jusqu'à présent, l'entreprise a toujours conçu sa programmation sans solliciter l'avis de ses spectateurs, en assumant ses choix artistiques engagés. Mais l'arrivée d'une nouvelle collaboratrice, spécialiste du marketing client, semble bousculer les règles établies. Selon elle, si la compagnie veut se développer à l'international, elle n'a pas le choix : elle doit réaliser des études clients. Un avis que ne partage pas le fondateur et directeur artistique, Henry... Dans ces conditions, que devrait faire Natalia ?

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