软件开发是一个团队高度协作的工作过程。一旦个人的工作承诺被不断地打破，就会打乱团队的工作节奏——变更、延期、缺陷等问题接踵而至。团队和组织就被迫要在质量、成本与进度之间进行平衡，最终走上质量债务累积的不归路。

几乎大部分的商业软件，都需要团队来开发。在公司里，我们把分配到一起工作的一群人叫做“团队”。不过叫团队的，未必就是团队。理想中的团队，是一群人在工作上紧密联结，形成1+1 > 2的合力。一群人一起工作的模式，与一个人独立工作的模式是完全不同的。因此，如何让团队中的个人在工作中紧密衔接，便是团队形成过程中需要解决的重要问题。

技术的进步固然是服务升级的推动因素，但光有技术，却未必能应对不断变化的客户与市场。IBM这个曾经的技术霸主的服务转型之路，或许能让你重新思考一下IT企业的发展之路。

程序员认为自身的技术很重要，这点并没有错，但仅仅看到这一点却是一叶障目。

“‘IT行业瞬息万变’这句话不是说给程序员的。因为10年、20年前的部分技术都在，就算是30年前的技术也不过是穿了个马甲再来，本质不变。”

看清了这一点，程序员就应该清楚随着时间的推移，技术的壁垒势必会弱化。一旦软件企业之间的技术能力不再有什么差异，产品就会趋于同质。大家卖的软件都差不多，拼的就会是哪一家提供的软件服务更好了。

“小”公司的敏捷，一样不容小觑！

Fancier凡奉信息
——懂技术管理，更懂技术人员的管理！

从“规矩”公司的敏捷案例，看敏捷转型过程中的那些“坑”。
不迷信、不盲从、不掉坑！

——来自Fancier-info（wx号）

科学研究证实，大脑是思维的物质基础。你怎么想，便会怎么说。你与老板沟通的生物基础，便是各自大脑的思维偏好。本期节目，我们从前沿脑科学的的角度谈谈职场沟通。搞定老板、同事，统统不在话下！

活多 → 人少 → 加班 → 离职 → 活多 → 人少 → 加班……
想要打破死循环，你需要系统化的人员容量与可用性的解决方案。听《项目经理看过来》，看看Peter如何制定短、中、长三期方案，实打实地改善加班问题。

以前，我们专注于软件项目的需求，而忽略了具有产品属性的服务需求。后来，我们意识到客户还需要很多其他的服务，便指派了“大项目经理”。“大项目经理”搞不定，不是单纯地因为他能力不够，而是客户的服务交付需求是全方位而立体化的（5Ws）。

因此，不要寄希望于一个Super PM，而应该系统化地管理服务交付。

软件项目除了产品属性，还有服务属性。大多数人只看重交给客户一个软件产品，却忽视了产出这个软件产品的过程中，客户同样需要、但又没明确提出来的服务。这会导致，你明明给了客户一个还算不错的软件，却收获了一大堆“莫名其妙”的抱怨。