Cette vidéo aborde la question des politiques d’égalité professionnelle et de la manière dont les grandes entreprises les élaborent. Depuis la loi Génisson de 2001, les grandes entreprises ont l’obligation de négocier des accords triennaux sur l’égalité professionnelle. Cependant, à côté de ces accords peuvent coexister des pratiques qui relèvent d’autres ambitions que le simple respect de la législation.À partir d’une analyse approfondie du cas d’une grande entreprise française, nous étudions les processus de définition des politiques négociée et non négociée et le choix d’inscrire une mesure dans l’accord ou de la garder en-dehors de l’accord. Nous montrons en quoi ces deux pans de la politique portent des conceptions différentes de l’égalité professionnelle.

Prix EFMD-FNEGE du meilleur ouvrage de management – Catégorie : Essai (ex-aequo)

Depuis la fin du XXe siècle, la fonction « ressources humaines » (RH) a pour obligation légale de produire un certain nombre de bilans. Longtemps considérés comme des contraintes, ces derniers ont été peu utilisés pour améliorer la prise de décision. Mais l’apparition de l’analytique, des big data et d’algorithmes performants a permis une récente reconfiguration des usages de la quantification en RH. Accompagné d’exemples empiriques, cet ouvrage présente et définit les différents outils et usages de la quantification en RH. Il étudie l’effet de ces outils sur la prise de décision et, sans souscrire au mythe de la quantification objective et rationnelle.

La négociation d’accords d’entreprise en France, pierre angulaire des relations sociales, a fait l’objet de nombreuses recherches. Cependant, peu de travaux s’intéressent au processus de négociation sur l’égalité professionnelle, un thème de négociation obligatoire depuis la loi Génisson de 2001. Notre travail cherche à identifier les caractéristiques de la négociation sur ce sujet. En particulier, nous montrons que le caractère transversal de cette thématique à différents processus RH (recrutement, rémunération, promotion…) a de fortes implications sur la négociation en créant de la négociation intra-partie ; de plus, le cadre légal, qui attache une grande importance aux indicateurs chiffrés, peut conduire à définir dans l’accord des engagements chiffrés inatteignables.

Cette recherche identifie les barrières -contextuelles, organisationnelles, individuelles- perçues par les hommes dans leur conciliation travail- vie personnelle. Face à ces barrières, les profils des hommes diffèrent: certains se conforment à la norme sexuée (ordre de genre hégémonique) ; d’autres ‘hésitent’ à s’en écarter ; enfin les ‘déviants’ décident de s’en affranchir. Notre analyse permet de comprendre comment leur appartenance à l’une de ces trois catégories va déterminer la perception de ces barrières et les stratégies qu’ils mobiliseront pour y faire face

Les entreprises sont engagées dans des actions de transformation qui concernent parallèlement le numérique et le management, comme s’il s’agissait de sujets n’ayant pas un lien direct l’un avec l’autre. Souvent d’ailleurs, les personnes en charge de la transformation managériale et celles en charge du déploiement du numérique ne sont pas les mêmes comme s’il s’agissait de sujets étrangers l’un à l’autre. La littérature académique fait écho à cette division du travail d’organisation. Cette séparation est source de problèmes. Or à l’observation ces deux sujets sont intimement liés, chacun se nourrissant de l’autre. Si on s’accorde sur le caractère fortement transformateur du digital, on ne peut pas ne pas considérer qu’il ne concerne pas le management.

L’enseignant du futur devra guider les élèves « dans des apprentissages qu’ils mèneront eux-mêmes à partir de ressources Internet » (Le Monde, 2013). L’ère du numérique a un impact fort sur le métier d’enseignant ; nous avons donc cherché à identifier de façon plus précise les transformations du métier générées par l’introduction d’une pédagogie ‘learner-centered’ et du numérique dans l’enseignement supérieur en gestion, point sur lequel la littérature est limitée. L’étude empirique, basée sur la méthodologie de la carte cognitive, montre des impacts en termes d’activités, de compétences mais surtout de posture : l’enseignant du supérieur devient un véritable tuteur par l’action formative qu’il conduit.

Finaliste du Prix Académique de la Recherche en Management – Catégorie « Réinventer le management » – SYNTEC CONSEIL.

Un mouvement émerge en faveur d’entreprises qualifiées de «libérées » auxquelles ses partisans associent performance économique et bonheur au travail. Porté par le succès de quelques talentueux promoteurs et d’ouvrages à succès, il suscite un fort engouement médiatique. Nous invitons à former un jugement raisonné sur la base des informations disponibles, en interrogeant les pratiques plutôt qu’en prenant position a priori sur les discours. A la suite d’une recherche de terrain portant sur trois ETI – le fondeur Favi, pionnier du mouvement, le biscuitier Poult et le dépanneur de flexibles hydrauliques, Chrono Flex.

La mission d’un manager est de garantir l’atteinte des objectifs de l’équipe qu’il encadre. Ce résultat global provient des performances individuelles de chacun de ses collaborateurs. Pour asseoir durablement son leadership, l’encadrant doit parvenir à ce que tous réussissent. Gérer une situation d’échec est prioritaire pour le leader. Le diagnostic causal est fondamental pour renouer avec les performances. Dans la pratique, ce diagnostic est souvent négligé. Une étude quantitative renforce nos réflexions et nous permet de produire des recommandations opérationnelles pour les managers soucieux de faire réussir un collaborateur. Le diagnostic multi-causal est la pierre angulaire de l’action managériale.

Le contraste entre la prégnance des notions d’analytique et de big data ressources humaines (RH) dans les discours managériaux actuels et le faible nombre de travaux académiques sur le sujet invite à s’interroger sur la réalité du changement introduit par ces notions. En mobilisant le concept de justification pour analyser de l’observation participante complétée par dix entretiens semi-directifs, les auteurs montrent que les dispositifs d’analytique RH font l’objet de discours similaires à ceux sur le reporting, alors que les dispositifs de big data RH donnent lieu à de nouvelles justifications. Cela invite donc à conclure que l’analytique RH ne constitue pas une rupture proprement dite, alors que le big data RH correspond à un réel changement.