Ignacio de Miguel

Sobre cuentos, guionistas, Agencia Pódcast y trabajo en equipo.

Recuerda que te puedes apuntar a la newsletter para no perderte nada en ignaciodemiguel.es y en ignaciodemiguel.subtack.com

Tenía por costumbre publicar en el blog y en newsletter el mismo contenido.

Sin embargo, la newsletter de esta web personal mía, la tengo en el servicio Substack que genera una página web pública con el contenido, que puede ser compartida.

Esto es muy interesante para crecer en audiencia, pero me supone un inconveniente por contenido duplicado si además lo publico en el blog.

Esto no me ocurre con otros proyectos como Hombre Décimo (Ciencia), porque la newsletter está creada con la misma herramienta del blog y la página web pública de la newsletter es el propio blog.

Para no tentar a la suerte del contenido duplicado, no publicaré aquí exáctamente lo mismo que en la newsletter, así que si te interesan las cosas que voy contando (miscelánea), te recomiendo firmemente que te suscribas con los formularios que verás en esta página.

Dicho esto, hoy quería hablarte de Ciencia precisamente, que es el tema de la última edición de la newsletter que acabo de publicar.

Hombre Décimo: porque cuando nueve personas están de acuerdo, una décima debe llevar la tesis contraria. Se trata de actualidad científica centrada en cuatro temas, que son: Espacio, Hidrógenos (Energías Renovables), Terapias génicas y Microbiota. Estas dos últimas íntimamente ligadas a nuestra salud y a la mejora de la calidad y esperanza de vida.

Mi sugerencia para hoy es que le des una oportunidad a Hombre Décimo, y que te pongas al día sobre temas como la reconquista de la Luna o por qué sigo creyendo en el hidrógeno como una parte de la solución de nuestros problemas energéticos, sobre todo en lo que se refiere a almacenamiento.

Hoy no te entretengo más, apúntate con el formulario de esta página no aún no estás suscrito, porque recibirás contenidos diferentes de los que puedes leer por aquí.

Hasta pronto.

Ignacio de Miguel

https://ignaciodemiguel.es

He abierto al público general mi nuevo SaaS.

Espero que esta vez me dure un poco, quiero decir, bastante. Eso depende sólo de si logra facturar un poco mes a mes.

Se trata de EnlaceA.com, un acortador de enlaces diferente.

Es diferente porque hace cosas diferentes, no sólo porque lo diga yo.

Por ejemplo:

Tiene algunas cosas más, pero creo que esto es lo más interesante de entrada.

O no. Porque no tengo ni idea de lo que le interesa a los demás.

EnlaceA está creado porque yo lo voy a usar. Si alguien más lo quiere usar, entonces potenciaré las funcionalidades que quiera ese alguien como agradecimiento :)

¿Quieres probarlo? Entra en EnlaceA.com y curiosea, después te puedes hacer una cuenta gratis y probarlo.

Si lo quieres usar co intensidad (decenas de enlaces de seguimiento), pues tiene un pequeño precio.

EnlaceA.com, pruébalo.

Ya he anunciado que tengo un SaaS entre manos. Si me sigues de cerca sabes cuál es aunque no le hayas hecho caso. 

Porque nadie me ha hecho caso, pero yo sigo empeñado en sacarlo adelante. 

No sé cuándo tendré mi primer cliente. Pero lo más importante es que no sé cuándo será un producto que se venda con regularidad y que me dé unos ingresos interesantes. 

Sí, porque esto es un negocio. 

Lo hago porque me gusta, porque quiero, pero también quiero dinero. 

Continuando con el tema del SaaS que voy a relanzar tras el primer fracaso (te lo conté en el anterior post), explico los pasos que he seguido, en 8 mensajes de nada:  

1.Lo primero fue cerrar la web original y buscar un nuevo nombre. Parecía imposible porque ya estuve dando muchas vueltas para ponerle nombre la primera vez. Pero salió algo razonable, en español, fácil de recordar... 

2.Probé algunos cambios en la infraestructura de servidor. Ya que estaba, probé algunas cosas. Al final me quedo con lo que tenía pero con una opción para clientes «enterprise» si por algún grado de suerte máxima llegaran. 

3.Hice la lista de funcionalidades que podrían tener sentido y que pudiera tener terminadas a mediados de septiembre (la crisis llegó a finales de junio). 

4.Estudié la competencia en el sentido de ver qué cosas son las que destacaban y cuál era su punto fuerte. Mi intención era destacar por otra cosa aunque no fuera una maravilla, y después tener un precio competitivo. 

5.La tabla de precios ha sido muy complicada. No sé si me estoy pillando los dedos ni si es acertada, pero la tengo. Si hay que cambiarla, pues se cambia (los usuarios que contraten algo no se verán perjudicados nunca). 

6.Alguien me dijo (@polrodriguezriu): “necesitas usuarios en un plan free y que se pueda probar la funcionalidad, para convencer”. Algo así me dijo, le he parafraseado. Parece obvio, pero te lo tiene que recordar alguien. 

7.Sólo permito pago anual, ¿por qué? Porque creo que para el que lo necesita de verdad no es mucho dinero y el plan gratuito es suficiente si lo vas a usar poco. Mi reto es animar a los pagadores a usarlo de continuo. 

8.Con el SaaS terminado para relanzar sólo faltaba una buena portada para invitar a «betatesters». La portada es más complicada de lo que parece. Directamente a copiar a otros SaaS. 

Nada más, hasta aquí el contenido de hoy, la semana que viene re-lanzamiento a lo grande. Si no estás suscrito y no te quieres perder nada apúntate ahora en mi web ignaciodemiguel.es o en ignaciodemiguel.substack.com 

Nos vemos pronto. 

Ignacio de Miguel 

ignaciodemiguel.es

No sé vayan todavía que aún hay más (ahora te lo explico). 

No sé si cuando digo “SaaS” lo entiendes de lejos o no tienes ni idea de lo que hablo. Supongo que sí porque si estás aquí es porque el rollo empresa y crear cosas te interesa un poco. 

Pero como no me gusta usar anglicismos en general, pues lo tengo que decir SaaS = Software as a Service, es decir, una herramienta online de toda la vida. 

¿Qué tiene que ver eso con el subtítulo de este artículo que dice “no se vayan todavía que aún hay más”? 

Simplemente que en mi serie de contenidos anterior estuve hablando de resolución de problemas en la empresa, y esto no tiene nada que ver. Y no quiero que te vayas.  

Porque hablaré de varias cosas diferentes, y me gustaría que te quedaras conmigo charlando de todas ellas (me puedes escribir cuando quieras). Aquí aún no he hablado de Ciencia pero lo haré en un par de meses (ale, ya estás avisado). 

Así que como decía Súper Ratón en aquellos dibujos animados “no se vayan todavía que aún hay más”. 

Nota al margen: la productora de esas animaciones cerró en los 70 pero se estuvieron emitiendo mucho tiempo después. Que tengo una edad pero tampoco es para tanto. 

Después de todo esto, vamos con el SaaS que tengo entre manos, que es para lo que estamos aquí. Te lo cuento en siete pasos. 

1.Voy a lanzar la versión 2 en beta de un SaaS cuyo primer lanzamiento fue un absoluto fracaso. Sé que soy un bicho raro, pero hice el SaaS porque a mí me venía bien, ¿soy el único en el mundo? 

No lo creo (sí soy un bicho raro pero no que sólo me interese a mí), así que: 

2.No hice mucho marketing, ni tampoco bien (vergüenza debería darme). Pero tampoco tengo muchos seguidores porque hablo de muchas cosas diferentes y además hablo poco (en redes me refiero, bueno, en persona igual). 

3.El caso es que he cambiado el nombre del SaaS. Así, a lo bestia. Puse el nombre por impulso y lo he cambiado por impulso. No pierdo nada. Y lo he vitaminado* con algunas funcionalidades que me molan mucho y quiero usar yo mismo. 

4.Las herramientas SaaS de la competencia no ofrecen exáctamente lo mismo, así que no me servían o tendría que pagar varias al mes y no está la cosa para gastar alegremente. Esta vez quiero que funcione así que he preparado: 

5.Algunos hilos para Twitter/X que intentaré replicar de forma más redactada en Linkedin y en el blog del SaaS. Vamos, una miniestrategia de contenidos al respecto. (De ahí la forma de este tema en 7 pasos). 

6.Tres funcionalidades clave para “machacar” sobre ellas a ver si generan interés. Me quedaré con las que funcionen y el plan de mejoras irá alrededor de las que vea que tienen más aceptación (preguntando a mis usuarios). 

7.Empezaré con betatesters de un par de comunidades en las que estoy apuntado. Espero que esto no sea demasiado destructivo. Intentaré pulir lo que pueda y no desanimarme con lo demás. 

Nada más, hasta aquí el contenido de hoy, en un par de días te cuento más. Si no estás suscrito y no te quieres perder nada apúntate ahora en mi web ignaciodemiguel.es o en ignaciodemiguel.substack.com 

Nos vemos pronto. 

Mi idea era hacer un mínimo de 8 contenidos, y de hecho tengo una estructura de 10 contenidos sobre la resolución de problemas y problemas complejos.  

Pero resulta que me voy de vacaciones, y la conciliación familiar es un problema muy simple: ¿A qué le das prioridad? Yo se la doy, no a irme de vacaciones, sino a estar con mi familia, así que os dejo hasta septiembre. 

Más de uno estará pensando “será tu prioridad si te lo puedes permitir”. Tal vez sea un problema más complejo de lo que parece inicialmente, sin embargo, escudarse en eso no puede ser el principio. 

Primer paso: querer conciliar de verdad. Luego ya veremos qué tenemos que hacer en cada caso para poder cumplir con ese compromiso abrazado de manera voluntaria. 

Pero me estoy desviando del tema, salvo porque esta reflexión refrenda mi postura del contenido anterior: hay que ir a buscar las causas reales y primigenias de los problemas y no quedarse con las consecuencias, o no podremos resolver los problemas. 

Antes de dejar aquí esta serie sobre la resolución de problemas en los negocios voy a darle un pequeño cierre. 

Algunos de los temas que debería tratar para encarar la resolución de problemas son los equipos multidisciplinares, dirección de equipos y liderazgo, la incertidumbre del futuro, y cómo diseñar una estrategia de resolución de problemas.  

Aquí es donde entra Giorgio Nardone, y su “Problem Solving Estratégico”, un libro en el que plantea de manera simplificada una forma estratégica de encarar la resolución de problemas. 

No se trata de un libro panacea, y creo que tan sólo es el principio del pensamiento estratégico para la resolución de problemas. 

No me refiero sólo a problemas complejos, sino a todo tipo de problemas. Creo que en realidad no debe haber diferencia a la hora de encarar o buscar una solución a un problema. Con la única salvedad de que si existe una receta para un problema específico, conocido y repetido, pues la resolución es más sencilla desde el punto de vista de la famosa consultoría. 

Si te interesa el tema y tienes tiempo te sugiero que te leas ese libro de Nardone (tiene otros muchos interesantes). Pero si no tienes tiempo ni tampoco quieres profundizar demasiado ahora mismo, te propongo otra forma de empezar a pensar en cómo resolver un problema (en general). 

Creo que la base de toda solución es conocer a fondo el problema de verdad, sus orígenes, sus implicaciones y los diferentes tipos de personas afectadas. 

Para esto hay una fórmula que viene muy bien, y es la fórmula periodística de toda la vida. La que se enseña (¿se enseñaba?) en la Facultad de Periodismo: Una noticia debe responder siempre a todas las siguientes preguntas: Qué, cómo, quién, cuándo, dónde, y complementariamente, por qué. 

Las respuestas no son casi nunca obvias ni siempre accesibles. Pero si eres capaz de responder de manera completa a todas ellas, seguro que sólo por eso ya vislumbras cómo se puede resolver el problema, o al menos lo que debes hacer a continuación para saber cómo resolver el problema. 

Según el problem solving estratégico de Nardone, que se puede aplicar a todo tipo de problemas, primero hay que definir bien el problema. 

Eso es lo que ha

Hoy lo que pretendo es ser capaz de definir una metodología que permita definir un problema real, y no quedarse en sus consecuencias. 

Las consecuencias de un problema comúnmente, y erróneamente, las llamamos “el problema”. Pero la realidad es que hay unas causas anteriores que son el problema real, y es necesario definirlo correctamente si queremos solucionar el problema. 

Creo que el enfoque de Design Thinking de la metodología Lean Startup es un buen punto de partida para el diagnóstico de problemas e incluso de problemas complejos. 

Así como ninguna metodología específica es válida para resolver problemas complejos, las herramientas de la metodología Lean Startup no son una excepción, pero aún estamos en la fase de diagnóstico. 

Y hoy hablaré de problemas complejos aunque lo que tengamos entre manos sea un problema sin más. 

Recordemos que un problema complejo es aquél que es multifactorial y tiene un componente humano, social y antropológico importante. Esto hace que sea un problema de características únicas que nunca ha sido resuelto antes ni se puede resolver mediante ninguna “receta” conocida. 

Me voy a centrar en las partes de análisis o de diagnóstico del problema dentro de lo que se suele llamar la resolución creativa de problemas complejos porque creo que aplica perfectamente para todo tipo de problemas: 

Pero insisto, yo hoy estoy sólo en el diagnóstico. La metodología Design Thinking la venden algunos como la panacea para poner en marcha un negocio o para innovar en una empresa. 

De hecho algunos lo han convertido en el mensajero del éxito o en un recetario que se enseña y a continuación te pone a triunfar en lo que hagas. 

Nada más lejos de la realidad. Creo que el Design Thinking es una filosofía de hacer las cosas. 

Y nada tiene que ver con preguntarle a una IA tan de moda hoy, qué debemos hacer en tal situación o para conseguir un fin determinado. 

Las primeras fases del Design Thinking tienen que ver con ponerse en situación del otro, en ser el cliente mismo. En este caso el cliente son las personas que padecen el problema que tenemos entre manos.  

Porque si algo no afecta a las personas no es un problema, es una circunstancia que está ahí y nos da igual. Los problemas tienen que ver con las personas y lo son porque afectan o alteran la forma en que las personas hacen las cosas. 

Así que se trata de ser capaz de ponerse en el lugar de esas personas (lo llaman empatía). Y después el segundo paso es pensar de forma creativa qué se puede hacer para solucionar el problema. 

Estando en la fase de diagnóstico necesitamos adentrarnos en este paso de la creatividad porque la definición de los problemas a veces es un tanto críptica.  

Sabemos cómo afecta a las personas, pero eso no tiene por qué definir completamente el problema y necesitamos “adivinar” de alguna manera el motivo oculto del problema.  

Para esto la creatividad nos va a ayudar. Y por supuesto en el arranque de la fase de plantear hipótesis que nos lleven a la solución.  <

Parece obvio pero no lo hacemos.

No quiero parecer que parafraseo a Nardone en su planteamiento estratégico de resolución de problemas complejos. Así que hasta el próximo episodio no le voy a citar realmente (y haré referencia a su libro sobre el tema). 

Quería aprovechar hoy para comentar un camino o una estrategia para solucionar problemas, que no es exclusivo de los problemas complejos ni mucho menos, sino el resultado de cualquiera que haya experimentado las transiciones, la gestión del cambio y la aplicación de soluciones drásticas a problemas profundos. 

Cuando has hecho eso repetidas veces, y has visto cómo las personas se rebelan contra ti y tus soluciones, tienes que parar y pensar, ¿qué estoy haciendo mal?  

Como digo, sin entrar si tenemos entre manos un problema complejo, en muchas ocasiones lo que hacemos mal es pasar del problema a la solución definitiva sin pasos intermedios. 

Esto se parece en cierto modo al proceso de innovación. Innovar de golpe a partir de una gran idea no es lo más habitual. Innovar requiere seguir un camino y avanzar poco a poco. Sobre innovación en la pyme tengo una serie de contenidos que puedes encontrar en ignaciodemiguel.es (texto y audio, o mirando los episodios anteriores del pódcast). 

Para llegar a una solución definitiva normalmente es buena idea dar unos pasos intermedios. Estos pasos intermedios nos permiten dos cosas. 

Por un lado hacer una gestión del cambio más leve, con menor resistencia por parte de las personas a las que implica. Te permite incluso involucrar a las personas más reticentes al cambio en el proceso de cambio. 

Por otro lado permite reconfigurar los pasos e incluso la solución definitiva para adaptarla lo máximo posible a lo que necesitas. 

Podemos considerar estos puntos intermedios como hitos o pasos hasta llegar a la solución que queremos, o bien considerar los pasos intermedios como soluciones intermedias o imperfectas hasta que podamos ir avanzando hasta la solución definitiva. 

De cualquier forma, cada paso intermedio fijado como tal debe acercarnos de alguna forma a la solución definitiva, o no podremos considerarlo realmente un paso intermedio.  

Quiero decir, que si el paso intermedio no supone ningún cambio funcional, en realidad no estamos mejorando el problema.  

Los puntos intermedios deben suponer un cambio funcional que nos acerque de manera funcional a la solución del problema, deben afectar a cómo se comporta el problema.  

El resto de acciones intermedias, que pueden ser muy necesarias para avanzar, no deben considerarse puntos o hitos intermedios sino pasos o acciones de un continuo hasta el punto intermedio. 

Esto es así porque los puntos intermedios o soluciones intermedias deben ser evaluadas antes de continuar, para involucrar a todas las personas afectadas y para sentir que tienen sentido las acciones porque cambian las cosas. 

Desde luego esta es mi opinión y espero que no estés totalmente de acuerdo, y que me lo hagas saber. 

Te espero en el próximo contenido. 

Ignacio de Miguel. 

Episodio 4 de la serie sobre resolución de problemas en los negocios.

Si tuviéramos que estudiarnos los 50 sesgos cognitivos que he encontrado descritos para no caer en ellos, sólo nos dedicaríamos a eso.  

No es nada práctico. Pero algunos sesgos son muy sencillos de recordar y tienen una presencia e implicación bastante importantes en nuestras vidas y en las vidas de nuestros negocios. 

Hoy te voy a hablar de dos de estos sesgos que yo considero que nos pueden afectar de manera importante en las empresas y que si bien no creo que se puedan considerar fuentes de problemas, sí creo que son fuentes de malas decisiones y fuentes de alteración de soluciones a los problemas. 

Si ya lo conoces querrás saltar este apartado, pero antes de que lo hagas una sugerencia de mi parte: no subestimes este sesgo, analiza siempre las situaciones de cambio, la toma de decisiones cuando se trata de continuar con algo que no parece marchar bien o que no va como se espera. 

Deberías basarte en datos, por supuesto, para tomar una decisión, pero si te lo estás pensando a pesar de los datos, aplica siempre la pregunta de si estás teniendo el sesgo del coste hundido. Puede que te sorprendas a ti mismo cayendo involuntariamente en este sesgo. 

Si no lo conoces vamos a ver en qué consiste. El sesgo del coste hundido, que también lo podemos ver en ocasiones como sesgo del coste perdido, consiste en no asumir que los costes o el gasto realizado en una actividad no se va a recuperar nunca por mucho que sigamos realizando esa actividad porque lo que ganamos con ella es menor de lo que hemos gastado. 

Es decir, no queremos dar por perdidos los recursos empleados en algo aunque no haya dado sus frutos, y seguimos gastando recursos en ese algo aunque nunca nos va a reportar beneficios para recuperar lo gastado.  

Hay un aforismo para esto “sostenella y no enmendalla”, o “malico pero es queso”. 

Básicamente es no admitir que nos hemos equivocado invirtiendo unos recursos y que están perdidos, por mucho que nos empeñemos en sacar adelante el asunto que nos ocupa. 

Te acabo de decir lo mismo de tres formas diferentes, ¿de verdad que nunca te ha pasado en tu vida personal o en los negocios? 

Así que debemos considerar las soluciones a los problemas sin tener en cuenta los recursos invertidos, por muy duro que parezca, si queremos dar con la mejor solución posible a un problema. 

Ojo, no confundir esto con perder lo menos posible cuando liquidamos una actividad o negocio. Pero este tema daría para otro pódcast propio.  

Te dejo como referencia esta web en la que se recogen los 50 sesgos cognitivos que deberías conocer. como una simple muestra de lo que se puede estudiar el respecto. 

El otro sesgo que quería mencionar es el del argumento de autoridad que se usa tanto en periodismo y política demagógicas. A la toma de decisiones también afecta aunque se use de manera diferente. 

Los periodistas y los políticos lo utilizan como arma: Fulanito lo dice o tal Entidad lo dice así que las cosas son así.  

El único argumento de autoridad que se pued

Para hoy tenía previsto continuar con un contenido sobre cómo definir un problema. Sí, sé que voy despacio, pero como dije al principio estoy en un proceso de aprendizaje compartido, y creo que reflexionar sobre estos temas, o sobre cualesquiera otros, es labor de todo emprendedor o empresario. 

Siempre recomiendo dedicar un día a la semana a “pensar” y no a “ejecutar”. 

La respuesta suele ser “es que me come el día a día”, o “es que no tengo tiempo para todo lo que tengo que hacer”. 

Nos gusta demasiado el “es que”. Insisto: bloquea una franja de tiempo un día a la semana que tengas menos carga de trabajo pendiente y dedícate a pensar en eso solamente. 

Se puede hacer, sobre todo si piensas que en realidad el trabajo nunca se va a acabar, nunca vas a terminar todas las cosas pendientes de hacer porque siempre hay más. 

Así que para, y dedícale un rato a la semana de forma sistemática a pensar, estrategias, opciones, revisiones, etc. 

El caso es que he cambiado el contenido de esta semana porque me he dado cuenta de que un origen muy habitual de los problemas en los negocios es que el entorno cambia y el negocio debe cambiar con este entorno. 

Este tipo de cosas son las que podemos detectar cuando dedicamos un poco de tiempo a “pensar” sobre nuestro negocio. Así que en realidad eso de dedicarle un rato a la semana a evaluar y mirar hacia delante, hacia dónde vamos con nuestra empresa es algo necesario para que no nos pille el toro del cambio del entorno y se nos genere un problema. 

Vamos a ver cómo pasan estas cosas y cómo podemos enfrentarnos a ellas desde el punto de vista del análisis del problema, no voy a hablar de soluciones, para eso nos queda todavía. 

Cuando tenemos un negocio en marcha que funciona es porque hemos respondido de manera adecuada a una necesidad del mercado. 

Debemos ser conscientes de que las necesidades del mercado cambian. Y no lo suelen hacer de forma drástica, salvo en casos excepcionales como la aparición del iPod o del iPhone por ejemplo. Tal vez ocurrirá lo mismo con las nuevas gafas de VR de Apple. 

Casualmente esta empresa ha sabido cómo romper el mercado, o cómo cambiarlo a su antojo. 

Y llega un momento en que notamos que el negocio ya no va tan bien, tiene altibajos o ligeras caídas constantes cuando antes esto no ocurría. 

En muchas ocasiones, estamos ante un cambio del entorno que no hemos controlado, al que no nos hemos adaptado como negocio. 

Esto ha ocurrido porque nos metemos en el día a día de nuestra actividad y no nos paramos a mirar hacia adelante y mirar por dónde transcurre el camino que llevamos. 

Los grandes del retail, las grandes empresas que vender al consumidor final lo saben. ¿Acaso no han cambiado las tiendas de ropa en los últimos años? ¿Y los supermercados? 

He dicho que el cambio del entorno se produce poco a poco normalmente, pero es inexorable. Y poco a poco es un concepto relativo. De un año a otro las circunstancias cambian y los negocios deben estar en continua adaptación.  

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