IT Projektmanagement

Nachdem mich 2 Hörerzuschriften mit der Bitte erreicht haben, doch mal eine Podcastfolge über das Thema Risikomanagement zu machen, habe ich mich entschlossen die Folge heute und nächstes Mal ganz diesem Thema zu widmen.

Risikomanagement ist eine präventive Maßnahme, sowohl für Unternehmen und insbesondere für Projekte. Es ist das Radar der Projektleitung. Risikomanagement dient dazu, besonnen potenzielle Projektrisiken zu beleuchten und sie durch geeignete Maßnahmen entweder unwahrscheinlicher machen, oder die Auswirkungen beim Eintritt maximal zu vermindern. Dafür ist ausreichend Zeit einzuplanen.

Ein Projekt, das sich im ständigen „Firefighting Mode“ befindet, hat meist keine Zeit mehr um Risiken zu managen. Solche Projekte agieren nicht mehr, sondern sie reagieren nur noch.

Im ersten Teil dieser Folge beschäftigen wir uns mit den Grundlagen des Risikomanagements. Was ist der Unterschied zwischen einem Risiko und einem Problem und wie geht man mit ihnen um? Welche Strategien gibt es mit Risiken umzugehen. Diese und noch weitere Fragen werden in dieser Folge behandelt. In der kommenden folge beschäftigen wir uns dann mit der Frage, wie Risikomanagement im Projekt effizient eingeführt wird.

Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Die fehlende Unterstützung durch das Management, zählt neben anderen, zu den am häufigst genannten Ursachen für das Scheitern von Projekten.

Fragt man aber konkret nach, wie diese Unterstützung genau aussehen soll, erfährt man im Verhältnis überraschend wenig konkretes. Die Rolle des Projektsponsors stellt die Schnittstelle zwischen dem Projektleiter und dem Topmanagement des Unternehmens dar. Doch was genau muss er dabei tun? Welche Verantwortungen trägt er und welche nicht? Wie genau soll er das Projekt unterstützen? Was darf ein Projektleiter vom Projektsponsor erwarten und was ist dabei zu beachten?

In der heutigen Folge unseres Podcasts \"IT Projektmanagement\" beschäftigen wir uns mit dieser und weiteren Fragen zu diesem Thema.

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Ich freue mich heute Gerhard Wirnsberger im Interview begrüßen zu dürfen.

Gerhard Wirnsberger ist Jahrgang 1967 und gehört zu den führenden Projektmanagement-Experten im deutschsprachigen Raum. Er ist Ingenieur für Nachrichtentechnik, Diplom-Informatiker (FH), ausgebildeter Moderator und NLP-Trainer sowie zertifizierter Senior Project-Manager Level B (IPMA). Darüber hinaus absolviert er ein Studium der Psychologie an der renommierten University of Southern Queensland in Australien. Nach seiner mehr als zehnjährigen Erfahrung als verantwortlicher Projektleiter in einem internationalen Konzern der Elektroindustrie und zahlreichen Großprojekten in Deutschland, Europa und Asien, gibt er nun sein Praxiswissen als Berater, Trainer und Coach mit den Schwerpunkten

• IT Projekt- und Programmanagement

• Kommunikation im Projektmanagement

• und Konfliktmanagement weiter

Gerhard Wirnsberger erreichen Sie im Internet unter

www.Wirnsberger.biz, in Xing und in LinkedIn

Gerhard Wirnsbergers Buchempfehlungen:

Katja Nagel: Professionelle Projektkommunikation

Tom DeMarco: Bärentango, mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen.

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Worin liegt die eigentliche Rolle des Managements? Im intelligenten Reagieren auf Veränderungen.

Jean-Jacques Servan-Schreiber

Die Folge 15: IT Projektmanagement, was macht es eigentlich besonders…Teil II

Herzlich willkommen zum Zweiten Teil unseres Podcastes in dem wir uns mit der Frage beschäftigen, was IT Projektmanagement eigentlich so besonders macht.

Dabei betrachteten wir Vorgehensmodelle, Methoden und deren Anwendung. Aber auch auf Rahmenbedinungen die zu beachten und klären sind um die richtigen Methoden und Vorgehensmodelle zu wählen. Die erste Folge dieses Podcasts endete mit der Betrachtung der unterschiedlichen IT Projektmanagementdiziplinen und deren Anforderungen an den Projektmanager. Betrachtet haben wir

• Embedded System Entwicklung und

• IT Infrastrukturprojekte

Im Zweiten Teil dieser Folge möchte ich die begonnen Gedankengänge weiterführen und auch die anderen Arten betrachten:

• Softwareevaluierungsprojekte

• IT Rollout Projekte

• Migrationsprojekte

• Customizing Projekte

• IT Umzugsprojekte

• Oder Organisationsänderungsprojekte

Softwareevaluierungsprojekte

Bei dieser IT Projektart geht es primär um den Kauf eines Softwareproduktes und darum das am besten für die Anforderungen des Unternehmens geeignetste Produkt zu finden. Nehmen wir als Beispiel die Einführung eines CRM Systems im Unternehmen. Es gibt auf dem Markt eine Vielzahl von Systemen, mit einer großen Menge sich überschneidender Funktionen, aber auch Produkte die unterschiedliche Schwerpunkte setzten und damit unterschiedliche Stärken haben. Klassischerweise beginnt ein solches Projekt mit der Bedarfsermittlung in Form von Interviews. Die zukünftigen Anwender werden bezüglich ihrer Anforderungen befragt und deren Arbeitsablauf wie er heute ist dokumentiert oder sogar modelliert.

Auf diese Weise erhält der Interviewer am Ende ein recht genaues Bild wo die Schwerpunkte liegen. Diese lassen sich dann beispielsweise auf eine Anforderungsmatrix übertragen. Zu den Anforderungen der zukünftigen Anwender kommen noch Anforderungen des Managements hinzu. Beispielsweise, kein Produkt, dessen Hersteller nicht wenigstens 200 Mitarbeiter hat, oder mindestens 2000 Referenz Installationen vorzuweisen hat, usw.. Im nächsten Schritt ist es wichtig, diese gesammelten Anforderungen zu gewichten. Denn nicht jede Anforderung ist gleich wichtig und ein Produkt wegen einer nebensächlichen Anforderung aus dem Raster fallen zu lassen, dient niemandem.

Ist die Anforderungsarbeit geleistet, beginnt im nächsten Schritt die Marktsondierung. Zunächst im Groben- welche Produkte kommen aufgrund der Anforderungen überhaupt in die engere Wahl, welche sind maximal zweite Wahl und welche fallen ganz raus.

Ist diese Arbeit getan und die Entscheidungen dazu dokumentiert, beginnt die Phase der Kontaktaufnahme mit den Produktherstellern. Es empfiehlt sich Referenzadressen zu Installationen mit vergleichbaren Anforderungen einzuholen. In der Regel sind diese Referenzadressen zumindest zu einem Telefongespräch- wenn nicht sogar zu einem Treffen bereit. Diese Termine und die Anwendererfahrungen sind sehr wertvoll und hier erhält man oftmals auch wertvolle Praxistipps.

Als nächstes stehen die Präsentationstermine der Hersteller auf der Tagesordnung. Hier holt man sich eine komprimierte Einführung in das jeweilige Produkt, stellt gezielte Fragen und erhält ein Gefühl für die Bedienbarkeit des Produktes. Bei diesen Terminen sollten die Vertreter der zukünftigen Anwender dabei sein um deren Fragen zu klären und deren Meinungsbild am Ende mit zu berücksichtigen. Die Hersteller bekommen bei Bedarf am Ende noch einen Fragenkatalog zum Ausfüllen mit. der dann die einzelnen Produkte vergleichbarer macht.

Mit Hilfe der Anforderungen und deren Gewichtung und der Erfüllung der einzelnen Hersteller, hat man am Ende ein valides Ergebnis mit einer Entscheidungsvorlage zur Produktbeschaffung.

Anforderungen an den Projektmanager

Bei dieser Projektart sollte der Projektmanager über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen, um bei den Interviews nicht nur die richtigen Fragen zu stellen, sondern auch um die Informationen und Hinweise zu erkennen, die sich hinter den Antworten verbergen.

Ferner sollte er die fachlichen Hintergründe kennen und verstehen, die mit Hilfe der zu beschaffenden Software gelöst werden sollen. Der Projektmanager sollte zumindest grundsätzlich die am Markt befindlichen Softwareprodukte kennen. Idealerweise hat er eigene Erfahrungen mit den Produkten. Es ist aber unbedingt notwendig bei diesen Projekten Neutralität zu wahren. Der Knochen muss dem Hund schmecken- nicht dem Metzger. Es geht nicht darum, den Auftraggeber von der eigenen Lieblingssoftware zu überzeugen, sondern neutral, das gemäß Anforderungen beste Produkt für den Auftraggeber zu finden.

IT Rollout Projekte

Bei IT Rollout Projekten gibt es wiederum eine Reihe von Facetten. Häufig vermischen sich bei diesen Projekten auch die Grenzen zwischen Rollout und Migrationsprojekten. Vor wenigen Jahren gab es eine Phase in der ich teilweise mehrfach pro Monat zur Leitung von Windows 7 Rolloutprojekten angefragt wurde.

Auch hier gibt es ganz unterschiedliche Anforderungen und damit Herangehensweisen. Die einfachste Variante wäre die Installation auf neuen Rechnern. Nachdem der neue Rechner vor Ort aufgebaut und angeschlossen ist, werden mit Hilfe von Netzwerkinstallationen Betriebssysteme- und mit Softwareverteilsystemen individuelle Softwareprodukte nachinstalliert.

Alternativ können auch Festplattenimages auf die Rechner gespielt werden die dann per Powershell Scripte individuell konfiguriert werden. Das geht bis zu komplexen Installationen und Konfigurationen die, je nach Anforderung, pro Arbeitsplatz individuell händisch zu bearbeiten sind.

Noch anspruchsvoller wird es, wenn alte Betriebssystemversionen upzudaten sind, sofern die Hardwareanforderungen dies zulassen. Bis zur Einstellung des Supports von Windows XP im April 2014 ist ein regelrechter Boom an Migrationsprojekten gestartet.

Am 13. Januar 2015 wurde offiziell der sogenannte „Mainstream Support für Windows 7“ eingestellt. Microsoft garantiert allerdings den „extended Support für Windows 7“ noch bis zum 14. Januar 2020. Mit diesem extended Support werden zumindest wichtige Sicherheitsupdates weiterhin bereitgestellt. Momentan, also im März 2015, besteht also noch kein Grund um hektisch zu werden. Bleibt abzuwarten wie sich der „Windows 8“ Nachfolger „Windows 10“ am Markt behaupten wird.

Gerade im Vorfeld solcher Projekte sind eine Reihe Fragen zu klären.

• Ist alle Software, die unter dem alten Betriebssystem lief auch von deren Herstellern für das neue Betriebssystem freigegeben?

• Sind Individualentwicklungen unter dem neuen Betriebssystem lauffähig?

• Gibt es Treiber für Drucker, Scanner oder sonstige im Unternehmen befindliche Geräte?

• Wenn nicht, stehen dann auch noch Neubeschaffungen an?

• Gibt es alte Softwarelösungen die nicht unter dem neuen Betriebssystem lauffähig sind und die weder updatebar noch verzichtbar sind?

• Können solche Systeme in eigenen DMZ (Demiliterized Zone) die also abgeschottet sind und keine Internetverbindung haben, laufen?

Natürlich zählen in den letzten Jahren auch der Rollout von Mobile Devices, also Tablett PCs oder Smartphones mit in diese Kategorie von IT Projekten. BYOD Rollout, also „Bring your own Device“, stellt hier sicherlich eine weitere Unterkategorie von IT Rolloutprojekten dar. Gerade hierbei spielen Sicherheitsaspekte eine große Rolle.

Anforderungen an den Projektmanager

Bei dieser Projektart sollte der Projektmanager über fundierte Produktkenntnisse verfügen. Alleine damit wird schon klar, dass sich auch hier wieder die Reihen der Spezialisten gabeln. Es erfordert einiges an Erfahrung, steht man vor der Herausforderung eine komplette Infrastruktur mit neuen Geräten auszustatten. Dies stellt Ansprüche sowohl an logistische Fähigkeiten, als auch an eine gründliche Anforderungsanalyse. Denn nur wenn klar ist, was in die Zielumgebung muss, wie vollständige Funktion dort getestet werden kann und dies auch ist, ist der Betrieb nach dem Rollout sichergestellt. Wie erwähnt müssen bei diesen Projekten IT Security Kenntnisse und gute Netzwerkkenntnisse vorhanden sein.

Migrationsprojekte

Jede Software hat nur eine begrenzte Halbwertszeit und soll beispielsweise wegen toller neuer Funktionalität, oder z.B. wegen geänderten gesetzlichen Regelungen durch eine neue Version abgelöst werden. Je nachdem wie diese Software bislang in die Systemlandschaft des Unternehmens eingebettet war, muss man sowohl das Produkt selbst, als auch das Umfeld und hier im Besonderen die Schnittstellen zum Umfeld betrachten.

Sind neue Schnittstellen zu programmieren? Wurden individuelle Änderungen- also Customizings an der alten Software durchgeführt und müssen diese Änderungen nun an der neuen Software ebenfalls wieder programmiert werden? Eine besondere Herausforderung stellt die Datenübernahme in das neue System dar. Oftmals wird diese Datenübernahme dazu genutzt, sich von Altlasten, also Datenmüll zu trennen um das „neue System“ auf einem sauberen Datenstand aufzusetzen. Hieran erkennt man, dass Migrationsprojekte sehr schnell in einzelne Teilprojekte zerfallen müssen um die individuellen Anforderungen zu steuern.

Anforderungen an den Projektmanager

Zu den Herausforderungen wie sie sich aus einer klassischen Softwareentwicklung ergeben, kommen bei Migrationsprojekten noch dazu, dass der Projektmanager sowohl das abzulösende Produkt, also den Istzustand, als auch den Zielzustand kennen sollte. Je mehr Schnittstellen zu berücksichtigen sind, umso komplexer wird ein solches Projekt. Je mehr komplexe Datenstrukturen auf ein Zielsystem mit ganz anderen Datenstrukturen zu übertragen sind, umso höher sind die Anforderungen diese in das Zielsystem zu überführen.

Customizing Projekte

Klassisch fällt hier sicher ein großer Walldorfer Softwarehersteller ein, dessen Software nach der Basisinstallation individuell an die Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden nach dessen Vorgaben angepasst werden. Diese Möglichkeit schafft die Symbiose eines Standardproduktes und die Flexibilität einer Individualentwicklung. Dieses Customizing muss allerdings gesteuert werden wie eine klassische Softwareentwicklung, allerdings mit dem Wissen, welche Funktionalität das Basispaket bereits enthält, welche Schnittstellen existieren und welche entwickelt werden müssen.

Anforderungen an den Projektmanager

Grundsätzlich handelt es sich auch hier wieder um Softwareentwicklung, allerdings in Bezug auf die Anpassungsmöglichkeiten des betreffenden Produktes. Der Projektmanager sollte das Produkt und die Möglichkeiten der Adaptierung zumindest in groben Zügen kennen.

IT Umzugsprojekte

Häufig werden IT Umzugsprojekte belächelt und als etwas abgetan, was man nebenbei mitmachen kann. Doch wer so denkt, unterschätzt die mögliche Komplexität eines Umzugsprojektes.

Es beginnt bereits bei der Planung. Die Anforderungsanalyse an den Zielstandort ist ein zwingender Schritt, um den Umzug erfolgreich durchzuführen. Die Schaffung der notwendigen Infrastruktur am Zielstandort, angefangen von der notwendigen Stromversorgung, der Klimatisierung, der Datennetzanbindung, bis hin zu Zugangskontrolle und Brandmeldesysteme sind notwendige Voraussetzungen die vor dem eigentlichen Umzug zu schaffen sind.

Abgesehen, ob der Umzug offline passieren darf, also ein System darf vom Netz gehen, oder Online passieren muss- das System muss trotz Umzug verfügbar sein, müssen ganz unterschiedliche Vorgehensweisen gewählt werden.

Für die einzelnen Systeme die auf der umzuziehenden Infrastruktur laufen, müssen Testpläne erstellt werden. Hierzu sind die Produkt- oder Systemowner zu befragen, sofern keine Testpläne vorliegen.

Es ist ratsam, sich für den eigentlichen Transport ein spezialisiertes Unternehmen zu holen, dass auf den Umzug von IT Inftrastrukturkomponenten spezialisiert ist. Diese Firmen sind technisch in der Lage, ein Patchfeld oder die Patchung eines Switches zu dokumentieren, die Kabel zu entfernen, das Gerät aus dem Datenschrank auszubauen und transportsicher zu verpacken. Am Zielstandort werden die Geräte gemäß Planung verbaut und gemäß Dokumentation gepached. Bei diesen Umzugsfirmen handelt es sich also nicht um Hilfskräfte die Datenschränke schleppen, sondern um IT Umzugsprofis.

Je nach Priorität gehen die Geräte nach mechanischer Montage wieder in Betrieb und die Systeme wieder ans Netz. Die im Vorfeld definierten Testpläne der einzelnen Systeme werden nun abgefahren um die Funktionalität der umgezogenen Systeme zu validieren.

Anforderungen an den Projektmanager

Der Projektmanager solcher Projekte sollte ohne Frage über logistische Erfahrungen verfügen. Das ist vor allem bei der Vorbereitung und bei der Koordination der einzelnen Arbeitsschritte wichtig. Die Priorisierung, was wann offline gehen kann, wie die Priorisierung zum Wideranlauf gestaltet wird und wie die Inbetriebnahme erfolgt, erfordert einiges an Verständnis des Gesamtsystems und vor allem Koordinations und Kommunikationskompetenzen um die unterschiedlichen (Teil-)Interessen in einem solchen Umzug miteinander zu vereinen.

Organisationsänderungsprojekte

Klassisch wäre hier beispielsweise die Einführung von ITIL Prozessen im Rechenzentrum zu nennen, oder eine Organisationsänderung im Unternehmen, die in Folge einer neuen Software notwendig ist. ITIL ist ein Framework mit best practice Prozessen für das IT Servicemanagement. Diese Prozesse sind heute Defacto Standard in Rechenzentren. Der Incidentmanagementprozess sieht beispielsweise einen Single Point of Contact (SPOC) vor, bei dem alle Incidents zentral gemeldet werden. Es handelt sich hierbei wohlgemerkt um eine Rolle die durchaus mehrfach besetzt sein kann. Aber alleine diese kleine Änderung ist bereits eine große Herausforderung an eine Unternehmensorganisation. War man doch gewohnt den Kollegen vom Clientmanagement direkt anzurufen wenn man ein Problemchen hat und jetzt soll man beim SPOC anrufen der nur ein Ticket aufmacht?

Oder nehmen wir an, ein Unternehmen hat erkannt, welches Potenzial in der Einführung eines geregelten Lizenzmanagementprozesses steckt. Die bisher dezentral verstreut liegenden Softwarelizenzen werden nun zentral gehalten und automatisch abgeglichen. Das Lizenzmanagement muss in diesem Fall dem Einkauf vorgeschaltet werden. Soll Software beschafft werden, muss zunächst der Lizenzmanager prüfen, ob eine freie Lizenz für diese Anforderung genutzt werden kann, oder ob eine externe Beschaffung notwendig ist. Nur im letzten Fall geht die Anforderung an den Einkauf weiter.

Anforderungen an den Projektmanager

Der Projektmanager sollte die einzuführenden Prozesse sehr gut verstehen und idealerweise Kenntnisse über den Istzustand verfügen. Gerade bei Organisationsprojekten muss peinlich genau darauf geachtet werden, dass das Projekt in der Unternehmenshierachie „richtig aufgehängt“ ist. Das bedeutet, betreffen die Änderungen alle Abteilungen im Unternehmen, macht es keinen Sinn einen der Abteilungsleiter zum Projektauftraggeber zu bestimmen. In diesem Fall ist es erforderlich, das Projekt mindestens auf Bereichsleitungsebene anzusiedeln um überhaupt die notwendige Hebelwirkung zu erzielen.

Die Aufzählung an IT Projektmanagementdisziplinen liese sich sicherlich noch weiter führen, aber ich denke wir können es an dieser Stelle damit belassen. Viele der Kollegen werden in der beruflichen Praxis häufig nur mit der einen, oder anderen dieser Herausforderungen konfrontiert. Doch die IT ist viel mehr und das ist es, was es so spannend macht und das ist es warum ich diesen Beruf so liebe.

Das Managen von IT Projekten wird niemals zur Routine und gerade weil es so viele Facetten gibt, macht es Sinn sich innerhalb dieser zu spezialisieren. Denn das, was man immer wieder tut, beherrscht man irgendwann in Perfektion. Genau solche Menschen möchten wir von der Bundesvereinigung IT Projektmanagement gerne kennen lernen und Ihre Expertise vorstellen.

Um die eingangs gestellte Frage noch einmal aufzugreifen: Gerade dieser Facettenreichtum, macht IT Projekte zu etwas ganz besonderem.

Damit bedanke ich mich dass Sie auch heute wieder dabei waren und wünsche Ihnen in Ihren Projekten lauter grüne Meilensteine Ihr Andreas Haberer

Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Management ist die schöpferischste aller Künste. Es ist die Kunst, Talente richtig einzusetzen.

Robert McNamara

Die IT an sich ist ein beachtlich großes Spielfeld und wir beschäftigen uns bei der Bundesvereinigung IT Projektmanagement ausschließlich mit dem Managen von IT Projekten und alles was damit zu tun hat. Wenn wir also all unsere Aufmerksamkeit auf dieses Thema richten stellt sich berechtigter Weise die Frage, was IT Projektmanagement eigentlich so besonders macht, oder zumindest wo es sich vom Projektmanagement anderer Branchen unterscheidet?

Könnte ein Projektmanager aus dem Bauwesen theoretisch auch die Projektleitung eines IT Projektes übernehmen? Ich würde mich da zu einem klaren JEIN verleiten lassen. Bis zu einem gewissen Grad kann ein methodisch geschulter und versierter Projektmanager, ohne jegliche IT Kenntnisse auch ein IT Projekt steuern. Doch wie in jeder anderen Branche, stößt man auch hier sehr schnell an die Grenzen. Zur Ehrenrettung aller Bau Projektmanager: das gilt natürlich auch andersherum für IT Projektmanager die ein Bauprojekt leiten wollen.

Stellen wir also fest, dass es in der IT Branche, wie auch in anderen Branchen, über PM Methoden Wissen hinaus eines fundierten Fachwissens bedarf. Gut- aber das ist nichts bahnbrechend Neues. Auch in der Medizinbranche, im Flugzeugbau oder in der Raumfahrt benötigen Projektmanager technisches Fachwissen.

Kann man dann wenigstens resümieren, dass sofern man über Basis IT- und Projektmanagement Fachwissen verfügt, man dann für das Management aller Arten von IT Projekte geeignet ist? Auch hier wieder ein klares JEIN.

Ich habe mich vor über 20 Jahre selbständig gemacht und habe IT Projekte in ganz unterschiedlichen Disziplinen und für ganz unterschiedliche Branchen geleitet. Dabei wurde ich immer wieder vor ganz neue Herausforderungen gestellt. Herausforderungen in IT Projektdisziplinen wie

• Softwareentwicklung für Desktopsysteme,

• Softwareentwicklung für Webentwicklung,

• Entwicklung von Embedded Systeme also Hard- und Software und deren Integration in ein Gesamtsystem

• IT Infrastrukturprojekte

• Organisationsprojekte uvm.

Anhand der Beispiele bekommt man ein Gefühl dafür, dass überall ganz unterschiedliche Erfahrungsschwerpunkte und Fachwissen erforderlich sind. Hinzu kommt, dass jede einzelne Branche wie Banken, Versicherungen, Automotive usw. ebenfalls wieder ganz unterschiedliche Herangehensweisen, Hintergrundwissen und Praxiserfahrungen erfordern. Dann die IT interagiert in der Regel in irgendeiner Form mit den Prozessen des Anwenderkreises und die gilt es zu verstehen.

Als wäre das nicht schon verwirrend genug, kommen nun die Projektmanagementlehren ins Spiel mit zahlreichen Vorgehensmodellen und Projektmanagementmethoden. Einige diese Methoden und Vorgehensmodelle nehmen schon fast religiöse Züge an und versprechen, richtig und vollständig angewandt, das Allheilmittel für den sicheren Projekterfolg zu sein.

Ich glaube- es gibt so etwas wie eine „beste Methode“ nicht. Zumindest ist das mein bisheriges Fazit aus über 20 Jahren IT Projekterfahrung.

Das soll nicht heißen, dass ich nichts von Projektmanagementzertifizierungen halte. Oh nein, ganz im Gegenteil. Meines Erachtens ist es die einzige vernünftige Methode sich einen messbaren und nachweisbaren Standard an Projektmanagementfachwissen anzueigenen. Ich halte nur nichts davon, eine Zertifizierung zu machen und diese dann, warum auch immer, zum Allheilmittel zu erklären.

Nein, meiner Meinung nach sollte ein IT Projektmanager über einen bunten Blumenstrauß an Methodenwissen und Vorgehensmodellen verfügen. Für manche Projekte passen diese Methoden und Vorgehensmodelle perfekt, für andere müssen sie getailored werden und manchmal ist es notwendig einen Mix aus allem einsetzen und bei Bedarf an die Rahmenbedingungen anzupassen. Steht man vor der Frage, in welche Ecke der Werkzeugkiste man fassen muss, ist es hilfreich die folgenden Fragen zu stellen:

1. Handelt es sich um eine Auftragsentwicklung für einen Kunden?

2. Handelt es sich um ein InHouse Projekt für eine andere Abteilung?

3. Handelt es sich um ein Projekt dessen Ergebnis dem eigenen Team dienen soll?

Betrachten wir uns die eben gestellten Fragen genauer:

1. Handelt es sich um eine Auftragsentwicklung für einen Kunden?

a. Dann muss ein geeignetes Vertragswerk erstellt werden, welches den Auftrag klar und messbar formuliert

b. In der klassischen Vorgehensweise, die in vielen Fällen angebracht ist, ist dann ist ein Lastenheft (regelt das WAS) und ein Pflichtenheft (regelt das WIE) zu erstellen die jeweils wiederum Vertragsbestandteil sind.

c. Die Pflichten sind nach Umsetzungen durch Prüfspezifikationen und Prüfprotokolle nachzuweisen. Die Nachweise gemäß Meilensteinplanung können zahlungsbegründend sein.

d. Welche Risiken stecken in dem Projekt und wie muss man diesen begegnen?

e. Alternativ werden bei Agilen Vorgehensweisen oft auch eine vereinbarte Anzahl von sogenannten SPRINTS verkauft. Gerade wenn es sich um Entwicklungsprojekte mit hohem Innovationsanteil handelt, bei dem das WIE noch gar nicht klar formuliert werden kann, weil noch viel zu viel Forschungsarbeit notwendig ist, bieten sich Agile Vorgehensweisen an.

Die in der IT gängigste Agile Methode ist sicherlich SCRUM. Ein SPRINT hat in der Regel eine Dauer von 2 bis 4 Wochen und am Ende eines SPRINTS steht eine lauffähige (Teil-)Produktversion anhand derer der Kunde die neuen Features begutachten kann. Vertraglich kann das so geregelt sein, dass ein SPRINT einen festen Preis hat. Der Auftragnehmer gibt zuvor eine valide Schätzung ab, in wie vielen SPRINTS er das gewünschte Ziel voraussichtlich erreichen wird. Da stets eine lauffähige Version nach einem SPRINT vorliegt, hat der Auftraggeber die Wahl noch einen weiteren SPRINT mit zusätzlicher Funktionalität zu beauftragen, oder den erreichten Entwicklungsstand erst einmal einzuführen. Soviel zumindest zur Theorie agiler Vertragsgestaltungen.

2. Handelt es sich um ein InHouse Projekt für eine andere Abteilung?

a. Hier hängt das Vorgehen von der Unternehmensstruktur und Organisation ab.

b. Arbeiten die Abteilungen als Cost- oder Profitcenter?

c. Hat die „Auftraggeber Abteilung“ vielleicht den gleichen Bereichsleiter der auch noch der Projektsponsor ist?

d. Wer ist der Projektsponsor und wo in der Unternehmenshierarchie ist er angesiedelt?

e. Wie hoch ist der Innovationsgrad der in diesem Projekt steckt?

f. Wie oft wurden ähnliche Projekte schon gemacht, wie hoch ist also der Routineanteil?

g. Welche Risiken stecken in dem Projekt und wie muss man diesen begegenen?

3. Handelt es sich um ein Projekt dessen Ergebnis dem eigenen Team dienen soll?

a. „Schmitt, wo ich Sie gerade sehe- wir haben da das Problem XY in unserer Abteilung. Setzen Sie da mal ein Projekt auf, nehmen Sie den Meier und den Müller dazu und lösen Sie es“. So oder so ähnlich gab es schon tausende Projektaufträge. Ich kann jedem nur empfehlen es bei solchem „Zuruf“ nicht zu belassen, sondern sehr wohl die Ziele schriftlich zu formulieren und bestätigen zu lassen. Häufig wird aber leider einfach begonnen, da selbst der „Chef“ keine Lust auf Formalien hat…“Das Problem ist doch klar, der Schmitt wird schon wissen was zu tun ist“. Handelt es sich um ein Projekt das in wenigen Tagen erlegt ist und man stellt erst am Ende fest dass der Chef eigentlich etwas anderes wollte, ist nicht viel Geld kaputt gemacht. Handelt es sich aber um ein komplexeres Projekt über mehrere Monate und einer Vielzahl von Mitarbeitern und stellt man auch hier erst am Ende fest, dass man zwar die Leiter erklommen hat, dass diese Leiter aber an der falschen Hauswand stand, dann wird es teuer. Spätestens wenn sich solche Projekte häufen, wird es teuer und man muss die methodische Vorgehensweise dringend überdenken.

So gesehen gibt es also nicht nur eine Reihe von Rahmenbedingungen in der IT die für sich genommen jeweils ganz unterschiedliches Know How und Erfahrung erfordern, jede Disziplin kann in unterschiedliche Rahmenbedingungen eingebettet sein. Betrachten wir uns diese IT Projektdisziplinen etwas genauer und was dahinter steckt. Ich lasse dabei die zuvor erwähnten Rahmenbedingungen weg, um uns den einzelnen Facetten erst einmal von hoher Flughöhe her zu nähern.

IT Projektdisziplinen

Mir ist immer wieder unverständlich, warum selbst die IT Projektmanagement Fachliteratur, IT Projekte so häufig auf die Softwareentwicklung reduziert.

Neben der klassischen Softwareentwicklung gibt es

• Embedded System Entwicklung

• IT Infrastrukturprojekte

• Softwareevaluierungsprojekte

• IT Rollout Projekte

• Migrationsprojekte

• Customizing Projekte

• IT Umzugsprojekte

• Oder Organisationsänderungsprojekte

Doch betrachten wir uns diese IT Projektdisziplinen und deren jeweilige Anforderungen an den Projektmanager im Einzelnen:

Softwareentwicklungsprojekte

Damit meine ich die klassische Individualsoftwareentwicklung. Diese kann eine Auftragsentwicklung mit einem Auftraggeber und einem Auftragnehmer sein, oder es handelt sich um eine Eigenentwicklung wie z.B. einem Start-up Unternehmen das nach der Entwicklung mit einem Produkt an den Markt geht.

Im ersten Fall hat ein Auftraggeber hat ein Problem, dass mit Hilfe einer Softwareproduktes gelöst werden soll. Beispielsweise wäre hier eine Software zu entwickeln, mit deren Hilfe Datenhaltung in einem Rechenzentrum zentralisiert wird die heute verstreut in einzelnen Exceltabellen herumliegt. Aber auch die Entwicklung komplexer Webanwendungen oder Portale falle und unter diese Kategorie.

Im zweiten Fall wird eine Produktidee verwirklicht. Häufig mit Hilfe von Venture Capitals oder Business Angels welche die Finanzierung übernehmen und in die Projektidee investieren.

Anforderungen an den Projektmanager

Bei dieser Projektart sollte der Projektmanager zum technischen Verständnis über Entwicklungserfahrung und Softwarearchitekturkenntnisse verfügen. Wichtig ist die Geschäftslogik hinter dem zu entwickelnden System zu verstehen und je nach Rahmenbedingungen das Vorgehen festzulegen. Im Fall von Fremdfinanzierung spielt der Return of Invest (ROI) bzw. der Business Case eine große Rolle und muss ständig überprüft werden um die Investoren stets über den aktuellen Stand auf dem Laufenden zu halten.

Embedded System Entwicklung

Hierbei handelt es meist sich im die Kombination aus Hardware und Softwareentwicklung. Die Entwicklung von Smartphones, VOIP Telefone, Navigationssysteme, CTI Computer Telefon Integration, oder Druckmaschinen fallen unter diese Rubrik. Die besondere Herausforderung liegt in der Anforderungsermittlung, der koordinierten Entwicklung der Hardware- und der einzelnen Softwareschichten, sowie die anschließende Integration von Hard und Software zu einem Gesamtsystem.

Anforderungen an den Projektmanager

Bei dieser Projektart sollte der Projektmanager zum technischen Verständnis über Hard- und Softwareentwicklungs und Architekturkenntnisse verfügen, sowie Erfahrung in der Systemintegration mitbringen.

IT Infrastrukturprojekte

Bei diesen Projekten handelt es sich häufig um typische Rechenzentrums- oder Datacenter Projekte. Ein Kunde, nehmen wir als Beispiel eine Bank, nutzt einen Rechenzentrumsdienstleiter als Hoster seiner Infrastruktur welche dieser als Dienstleistung anbietet.

Benötigt eben diese Bank z.B. 500 neue eMail Postfächer für deren Mitarbeiter, wird im Rechenzentrum ein Projekt aufgesetzt um die Infrastruktur bereit zu stellen. Nach der Planung und Dimensionierung werden physische Server bereitgestellt, oder virtuelle Server aufgesetzt, es werden Mailserver und Datenbankserver aufgesetzt und eingerichtet, es werden Firewall und Routerkonfigurationen durchgeführt, es werden VPNs eingerichtet, Zertifikate und Schlüssel für die gesicherte Kommunikation generiert, Datensicherungen für Mailserver und Datenbankserver eingerichtet und Virenschutz installiert. Je nach vereinbarter Verfügbarkeit dieses Systems, welche in der Regel in Form von SLAs definiert werden, müssen Redundanzen geschaffen werden um potenzielle Ausfallzeiten auf ein Minimum zu reduzieren.

Anforderungen an den Projektmanager

Bei dieser Projektart sollte der Projektmanager über fundierte IT Infrastrukturkenntnisse verfügen. Er sollte das ISO/OSI Schichtenmodell beherrschen, die grundsätzliche Funktionsweise aktiver und passiver Netzwerkkomponenten beherrschen sowie über ein Systemverständnis verfügen. Sehr wichtig ist ebenfalls ein fundiertes Wissen zu IT Servicemanagementprozessen nach ITIL.

An dieser Stelle möchte ich den Ersten Teil dieser Folge enden lassen und freue mich schon in der nächsten Woche auf den 2. Teil. Ich hoffe es hat Ihnen bis hierhin Spaß gemacht und Sie sind auch in der nächsten Woche wieder mit dabei.

Bitte denken Sie daran, dass noch bis Ende März 2015 die Interview Aktion läuft. Das bedeutet, dass ich mit Ihnen ganz persönlich ein Interview zu einem Thema Ihrer Wahl aus dem Bereich IT Projektmanagement führe. Lassen Sie uns teilhaben an Ihrer praktischen Berufserfahrung. Was ist Ihnen in Ihrer Laufbahn besonders gut gelungen und was waren die Erfolgsfaktoren dazu. Wo ist vielleicht eines Ihrer Projekte gescheitert und was haben Sie daraus gelernt? Vielleicht haben Sie auch ein Spezialgebiet auf dem Sie ganz besonders viel Erfahrung haben. Ein Interview ist nicht nur für selbständige interessant um die eigenen Dienstleistungen kostenfrei und langfristig zu bewerben, sondern Sie machen damit auch als Angestellter Ihre Expertise sichtbar und profilieren sich für sich und Ihren Arbeitgeber. Alles was Sie dazu tun müssen ist noch bis Ende März 2015 unseren Newsletter zu abonnieren und mir eine Bewerbungsmail mit dem Thema zu senden, über das Sie sprechen möchten. Keine Sorge, ich nehme Ihnen dabei fast alles ab und es läuft für Sie ganz unkompliziert. Also, ich freue mich auf Ihre Bewerbung und ich freue mich auf den zweiten Teil dieser Folge in der kommenden Woche. Bis dahin wünsche ich Ihnen viele grünen Meilensteine Ihr Andreas Haberer

Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

In allen menschlichen Dingen zeigt sich bei genauer Prüfung, dass man nie einen Übelstand beseitigen kann, ohne dass ein anderer daraus entsteht.

Wir müssen daher bei all unseren Entschlüssen erwägen, wo das kleinere Übel liegt, und den danach gefassten Entschluss für den besten halten, weil alles auf der Welt seine Schattenseiten hat.

Niccolò Machiavelli, 1469 – 1527, ital. Politiker und Philosoph

1.1 Die Folge 13 Wie trifft man effektive Entscheidungen

Hallo und herzlich willkommen zur Folge 13 unseres Podcasts „IT Projektmanagement“. Bevor ich zum eigentlichen Thema komme, möchte ich noch einmal über die aktuell laufende Aktion informieren. Ich biete Ihnen nur im März die Möglichkeit eines kostenlosen Interviews an. In diesem Interview unterhalten wir uns über Ihre Erfahrungen und Schwerpunkte im Bereich des IT Projektmanagement. Dabei ist es völlig egal, ob Sie angestellt, oder selbständig sind. Als Angestellter unterstreichen Sie Ihre Kompetenz und haben einmal die Gelegenheit über Ihre Erfolge zu berichten. Als Selbständiger haben Sie die einmalige Gelegenheit eine langfristige und nachhaltige Marketing und Image Maßnahme für sich und Ihr Unternehmen zu platzieren. Nachhaltig deswegen, weil ein Podcast auch Jahre nach der Produktion noch gehört wird und somit langfristig für Ihre Leistungen wirbt. Wenn Sie interessiert sind, gehen Sie auf unsere Hompage www.Bundesvereinigung-ITPM.net und abonnieren Sie dort unseren Newsletter in dem Sie alles Weitere erfahren. Ich freue mich schon auf Sie.

Doch nun zu unserem eigentlichen Thema. In der letzten Folge ging es darum, wie schwierig es manchmal ist, sich dazu durchzuringen eine Entscheidung zu treffen. Doch selbst wenn ich mich durchringe eine Entscheidung zu treffen, wie mache ich das richtig?

Meine Tochter geht in die 12 Klasse eines Wirtschaftsgymnasiums und seit etwa 2 Jahren intensivieren sie im Fach Wirtschaftsinformatik das Programmieren. Es war noch recht am Anfang als ich ihr über die Schulter schaute und sie gerade ein Übungsprogramm debuggte, das durch eine Reihe von If und Case Konstrukte lief, also durch einen Entscheidungsbaum.

Ich schmunzelte und stellte dabei wieder einmal fest, dass es so ein Computerprogramm doch sehr einfach hat, klare Entscheidungen zu fällen. Wenn im echten Leben die Kriterien auch immer so knallhart auf dem Tisch liegen würden, dann wären die Entscheidungen im Job häufig sicher einfacher.

Entscheidungen zu treffen ist, in der Praxis oft kein triviales Thema. Und doch ist klar, dass wir als Projektmanager eine Führungsaufgabe haben und nur wer Entscheidungen trifft, ist eine Führungskraft.

Demzufolge bedeutet im Umkehrschluss aber auch, dass derjenigt- ganz ungeachtet seines Rangs, seines Titels oder sonstiger Reputation, der keine Entscheidungen trifft, auch keine Führungskraft ist.

Als Entscheidungsträger müssen wir also nicht nur zu Entscheidung legitimiert sein, wir sind demnach auch verpflichtet von dieser Legitimation nach bestem Wissen und Gewissen Gebrauch zu machen.

In der beruflichen Praxis geht es aber nicht darum möglichst viele-, sondern die Wichtigen Entscheidungen zu treffen.

Wer effektiv in seinen Entscheidungen sein möchte versucht Klarheit darüber zu gewinnen, was von strategischer Bedeutung und nachhaltig ist. Auf das Verständnis, worum es in der Entscheidung eigentlich geht und welchen Gegebenheiten sie Rechnung tragen muss, kommt es an. Es geht also um die Wirkung und nicht darum besonders einfallsreich zu sein.

Das Gute daran ist, dass die Richtige Entscheidung meist irgendwo zwischen dem richtigen- und dem falschen Kompromiss liegt. Das ist sicher gut zu wissen, macht es aber nur bedingt einfacher.

Das wichtigste an einer Entscheidung ist, dass diese auch in eine Handlung mündet. Solange das nicht sichergestellt wird, hat man keine Entscheidung sondern bestenfalls eine Absichtserklärung. Diese Handlungen sollten so einfach und praxisgerecht wie möglich sein.

1.2 Aber ist eine Entscheidung wirklich nötig?

Leider vergessen viele diese, eigentlich recht einfache Frage zu stellen. Eine Alternative besteht immer darin, nichts zu tun.

Ein IT Projekt ist immer auch ein System und eine Entscheidung ist mit einem chirurgischen Eingriff in dieses System vergleichbar. Ein guter Entscheidungsträger fällt nicht mehr unnötige Entscheidungen, wie ein guter Chirurg unnötige Operationen durchführt.

Eine Entscheidung ist dann erforderlich, wenn eine Situation, ohne Entscheidung außer Kontrolle zu geraten droht. Für eine sich bietende Chance gilt da übrigens das Gleiche. Auf der anderen Seite gibt es Situationen von denen man ohne übertriebenen Optimismus sagen kann, dass sie sich alleine regeln werden.

Lautet die Antwort auf die Frage „was passiert, wenn wir nichts unternehmen- also keine Entscheidung treffen“: „Nichts“, dann sollte man auch nichts unternehmen.

Häufig sind Situationen zwar störend, haben aber langfristig keinerlei Folgen. Wenn die Beseitigung eines Problems nichts nutzen wird, dann ist es besser keine Entscheidung zu treffen. Zumindest sollte das Risiko des Eingriffs, dem Risiko der Untätigkeit gegenübergestellt und abgewogen werden.

Peter F Drucker sagt dazu: „Handle, wenn der Nutzen die Kosten und Risiken deutlich überwiegt. Handle, oder bleibe untätig, aber versuche Dich nicht abzusichern oder Kompromisse zu schließen“.

Entfernt ein Chirurg nur eine Mandel, dann sind die Risiken ebenso hoch, als hätte er die OP gleich richtig gemacht. Zumal der Patient nur die Schmerzen und keinen langfristigen Nutzen haben wird. Dasselbe gilt für den Entscheider. Der Effektive Entscheider handelt, oder lässt es sein.

1.3 Doch was genau ist eigentlich eine Entscheidung?

Schauen wir dazu nach was Wikipedia sagt:

„Eine Entscheidung ist eine Wahl zwischen Alternativen oder zwischen mehreren unterschiedlichen Varianten von einem oder mehreren Entscheidungsträgern in Zusammenhang einer sofortigen oder späteren Umsetzung. Eine Entscheidung kann spontan bzw. emotional, zufällig oder rational erfolgen.“

1.4 Kopf, oder Bauch…wer hat jetzt entschieden?

Ich entscheide mich den ganzen Tag- häufig ohne dass es mir wirklich bewusst wird. Das beginnt schon am frühen Morgen: Stehe ich auf, oder bleibe ich noch ne Runde liegen?

Welches Hemd ziehe ich heute an?

Trinke ich noch eine Tasse Kaffee, oder fahre ich gleich los?

Die Wissenschaft ist sich einig, dass solche Entscheidungen meist auf einer Reihe von inneren Abwägungen basieren. Es ist also wirklich beeindruckend wie geschwätzig mein inneres Selbst schon so früh am Morgen ist…

Diese Abwägungen interagieren mit Erfahrungen die tief in unserem Unterbewusstsein gespeichert sind.

Je mehr und intensivere Erfahrungen wir also gemacht haben, umso größer sind die inneren Abgleichmöglichkeiten bei einem Entscheidungsprozessen.

Genau das versteht man darunter, wenn man vom „Bauchgefühl“ spricht. Wenn man eine Entscheidung rational fällt, also mit dem bewussten Anteil unseres Denkens und ein „ungutes“ Gefühl kommt damit hoch, dann ist das die Art, wie sich unser Unterbewusstsein bemerkbar macht.

Der Abgleich mit den eigenen Erfahrungen prüft also rational gefällte Entscheidungen und warnt uns vor möglichen Fehlentscheidungen gemäß der eigenen Erfahrungen.

Viele der alltäglichen Entscheidungen sind tatsächlich solche Bauchentscheidungen, sei es der Griff nach der sogenannten „Quengelware“ im Supermarkt, also das Zeug dass links und rechts der Kasse aufgetürmt ist während man wartet, oder seien es andere spontane Entscheidungen über die wir nicht groß nachdenken, oder sie rational abwägen.

Nur bei wirklich wichtigen Entscheidungen, zieht der Mensch rationale-, also verstandesgemäße und bewusste Informationen hinzu.

Häufig sind es aber genau diese Art von Entscheidungen, die uns in der täglichen Berufspraxis begegnen. Denn von solchen Entscheidungen hängt unter Umständen der Erfolg, oder Misserfolg unseres Projektes ab.

Leider kenne ich keinen Kollegen, der immer nur richtige Entscheidungen trifft, wahrscheinlich wäre es auch sinnfrei nach so jemandem zu suchen. Die Kunst besteht also darin, mehr Richtige, als Falsche Entscheidungen zu treffen. Na, das klingt ja einfach.

1.5 Doch wie geht man dazu vor?

Man sollte meinen, dass eine Entscheidung umso leichter fällt und damit schneller gefällt werden kann, je kleiner die Unsicherheit ist und umso mehr Informationen zur Entscheidung vorliegen.

Aber stimmt demnach der umgekehrte Fall, dass eine Entscheidung umso länger abgewägt werden muss, je größer die damit verbundenen Ungewissheiten und die sich aus der Entscheidung ergebenden Konsequenzen sind.

Man sollte meinen, dass solche Entscheidung automatisch nun einen rational durchgeführten Entscheidungsprozess durchlaufen müssten.

Doch ist das wirklich so?

Ein Notarzt in der Notaufnahme trifft blitzschnelle Entscheidungen, die sich in aller Konsequenz auf das zukünftige Leben des Patienten auswirken werden. Solche Entscheidungen sind wichtig und haben dramatische Auswirkungen- doch der Notarzt muss solche Entscheidungen oft innerhalb von Sekunden und auf Basis der jetzt zur Verfügung stehenden Informationen fällen.

Es liegt auf der Hand, dass für solche Entscheidungen auf die eigenen Erfahrungswerte zurückgegriffen werden muss, die im nicht rationalen Teil unseres Hirns abgelegt sind. Demnach ist es die Erfahrung, die eine zwingende Voraussetzung ist, schnelle Entscheidungen zu treffen.

Die Folgen dieser Entscheidung werden sehr schnell sichtbar und durch dieses Feedback wird die getroffene Entscheidung bewertet- was zukünftige Entscheidungen beeinflussen wird.

Da die zur Verfügung stehenden Informationen häufig nicht ausreichend und damit belastbar für eine Entscheidung sind, stützt sich der Arzt auf eine Hypothese- und auf Basis dieser Hypothese entscheidet er.

Ich habe den höchsten Respekt vor Ärzten in der Notaufnahme und all den Menschen, die mit ihren täglichen Entscheidungen über das Leben anderer entscheiden. Glücklicherweise entscheiden unsere Entscheidungen als IT Projektmanager meist nicht über Leben und Tod.

Daher ist unsere Berufsgruppe auch meist nicht in der Zwangslage Entscheidungen innerhalb von wenigen Sekunden oder noch weniger treffen zu müssen. Wenn es der Entscheidungsrahmen also zulässt, ist es ratsam eine Entscheidung sorgsam abzuwägen- aber dann am Ende nochmal auf das Bauchgefühl zu hören.

Eine Entscheidung ist also das Ergebnis eines „Kostenvergleichs“ der Vor- und Nachteilen der jeweiligen Alternativen.

Fällt der Entscheider eine Entscheidung nicht, resultiert dies meist aus erkanntem Unwissen bzw. der Unklarheit über die Konsequenzen der favorisierten Möglichkeit.

Entscheidungsschwäche resultiert aus der unbewussten Ablehnung der mit der Lösung verbundenen Nachteile.

Aber wie eingangs gesagt, ist auch die bewusste Nicht-Entscheidung eine Entscheidung und diese darf nicht von vorne herein ausgeschlossen werden.

Jede Entscheidung zieht Konsequenzen nach sich und hat das Ziel den Status Quo zu verändern, sonst bräuchte man ja die Entscheidung nicht.

Man sollte einen notwendigen Entscheidungsbedarf möglichst früh sichtbar machen. Meist kann in der Entstehungsphase eines Problems, dies noch mit recht wenig Aufwand abgeschwächt oder beseitigt werden. Je länger ein Problem gärt, umso größer sind meist die Auswirkungen und umso wirkungsloser können dann nur noch Entscheidungen sein.

1.6 Wie geht man vor, wenn man Effektive Entscheidungen treffen will?

Es macht Sinn, sich insgesamt über ein paar Punkte Klarheit zu verschaffen:

1. Da ist die Klärung, was die Grenzbedingungen sind, welche die Entscheidung erfüllen muss?

o Eine Entscheidung, egal wie brillant sie auch sein mag, ist wirkungslos wenn sie ihre Grenzbedingungen nicht erfüllt. Die Frage dazu lautet, was wird mindestens benötigt, um das Problem zu lösen? Friedmund Malik spricht in diesem Zusammenhang von Mindestanforderungen an eine Entscheidung

o Welche Ziele sollen mit der Entscheidung erreicht werden?

o Grenzbedingungen dürfen nicht unvereinbar miteinander sein. Wenn Sie über ein Vorgehen im Projekt entscheiden müssen und die eine Grenzbedingung fordert, jedes erdenkliche Feature zu bieten, eine zweite fordert, dass der Preis aller Mitbewerber unterboten werden muss, wird das schwierig.

Man kann zwar nicht völlig ausschließen, dass eine derartige Entscheidung doch von Erfolg gekrönt wird. Aber das Problem mit Wundern besteht nicht darin dass sie selten sind, sondern dass man sich nicht auf sie verlassen kann.

2. Sich auf die richtigen Lösungen für die gegebenen Rahmenbedingungen konzentrieren, ohne gleich über Kompromisse nachzudenken fällt oft nicht leicht. Viele bringen hier schon sehr früh vermeintliche Zugeständnisse ins Spiel die man für notwendig erachtet, um die erforderliche Akzeptanz zu gewinnen.

o Am Ende muss man bei einer Entscheidung meist einen Kompromiss eingehen. Das Problem ist, konzentriert man sich zu früh auf Kompromisse, so ist man nicht in der Lage zwischen dem Richtigen und dem Falschen Kompromiss zu unterscheiden und wird am Ende den Falschen eingehen.

o Man gewinnt zu diesem Zeitpunkt nichts, wenn man sich mit der Frage beschäftigt, was akzeptabel ist. Man beraubt sich statt dessen damit dem Blick auf die richtige Lösung

3. Erst jetzt denkt man über die Maßnahmen nach, die zur Umsetzung der zu treffenden Entscheidung notwendig sind.

o Wer muss von der getroffenen Entscheidungen wissen?

o Welche Maßnahmen sind zu ergreifen und wer hat dabei was zu tun?

o Wie müssen die Maßnahmen gestaltet sein, damit die Menschen die diese umsetzten müssen dazu im Stande sind?

4. Feedback einholen, anhand derer die Wirksamkeit und die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung gemessen werden kann.

o Entscheidungen werden von Menschen gefällt und Menschen begehen Fehler

o Das Problem mit Berichten und Statistiken ist, dass diese aus einem ganz bestimmten Blickwinkel erstellt wurden. Die einzige zuverlässige Methode Feedback einzuholen liegt darin, persönlich nachzusehen.

o Es geht hier nicht darum, dass dem Mitarbeiter zu misstrauen. Die Erfahrung zeigt, dass man der Kommunikation misstrauen muss.

Gibt es eine Art „Best practice“ um gute Entscheidungen zu treffen?

Ja, die gibt es.

Die FOR-DEC Methode zur Entscheidungsfindung fasst im Wesentlichen das zuvor gesagte in ein Vorgehensmodell zusammen. Die Methode hat sich in den letzten Jahren vor allem in der Luftfahrt bewährt. Zwischen den ersten- und den letzten drei Buchstaben ist ein Bindestrich, der damit auch die Zweiteilung des Entscheidungsprozess kennzeichnet.

Die Buchstaben des Akronyms bezeichnen die einzelnen Schritte, die zur Entscheidungsfindung führen. Sie stehen für Facts, Options, Risks & Benefits- Decisions, Execution, Check.

Facts: Welche Situation liegt vor?

Options: Welche Handlungsoptionen bieten sich an?

Risks & Benefits: Welche Risiken und Nutzen sind mit den jeweiligen Handlungsoptionen verbunden?

-

Decision: Welche Handlungsoption wird gewählt?

Execution: Ausführung der gewählten Handlungsoption.

Check: Führt der eingeschlagene Weg zum gewünschten Ziel?

Der Bindestrich \"-\" trennt die Phasen der Situationsanalyse vom restlichen Entscheidungsprozeß.

Er symbolisiert quasi einen kurzen Moment des Innehaltens, bevor die favorisierte Option umgesetzt wird.

Dieser Moment kann in Situationen, in denen es auf eine sehr präzise Situationsdiagnose ankommt, verhindern dass durch Hektik, oder starke Vorannahmen wichtige Elemente übersehen werden.

Es wird angenommen, dass Entscheidungen robuster gegen vorschnelle Impulse und Gefühlseinflüsse sind, wenn sie nach dieser Regel getroffen werden.

In dynamischen Situationen wie zuvor beschrieben, könnte allerdings auch ein Nachteil dadurch entstehen, dass Entscheider ohne Zeitgefühl versuchen, immer die \"optimale\" Lösung zu finden.

Wenn in zeitkritischen Situationen Handlungsdruck besteht, sollte zunächst eine Option gewählt werden, die die Sicherheitslage steigert und möglichst weitere Zeitreserven bringt.

Aktuell findet FOR-DEC hauptsächlich im Luftverkehr und in der Medizin Anwendung. Das Prinzip der strukturierten Entscheidungsfindung ist allerdings universell anwendbar.

Allerdings bin ich mit dem „F“ in dieser Methode, also Facts, nicht ganz einverstanden. Eine Entscheidung erfordert eine Wahl zwischen Alternativen.

Selten ist die zu treffende Situation so schwarz weiß dass man zwischen richtig und falsch entscheiden muss. Meist liegt die Wahl eher bei „fast richtig“ und „wahrscheinlich falsch“.

Auch in den meisten Fachbüchern über Entscheidungen liest man, dass man zuerst nach den Fakten suchen soll.

Meine Erfahrung sagt mir, dass man in der Regel nicht mit Wissen, sondern mit Meinungen beginnt. Dabei handelt es sich um Hypothesen die selbstverständlich erst einmal nur geringen Wert haben, solange sie nicht in der Realität überprüft wurden.

Es ist kaum möglich als erstes die Fakten zu erheben. Ereignisse an sich sind keine Fakten in diesem Sinn. Wenn ich jemanden beauftrage, nach den Fakten zu suchen, wird er das naheliegende tun und die Fakten suchen, die in sein Weltbild passen.

Am Anfang steht eine Meinung und das ist gut so. Denn mit Hypothesen können wir alle umgehen. Hypothesen widerspricht man nicht, sondern man überprüft sie. So findet man heraus, welche haltbar und welche den ersten Test nicht bestehen.

Die besten Lösungen in meiner beruflichen Praxis sind dort entstanden, wo unterschiedliche Meinungen und unterschiedliche Hypothesen leidenschaftlich ausdiskutiert worden. Man fördert damit also zunächst die Entwicklung unterschiedlicher Meinungen, die anschließen besprochen, dokumentiert und durchdacht werden müssen. Werden solche Diskussionen richtig moderiert, können sie die Teilnehmer zu kreativen Höchstleitungen antreiben.

Doch achten Sie stets darauf, dass Sie nicht die eigene Meinung automatisch zur richtigen erklären.

Ebenso wenig gehen Sie davon aus, dass Sie Recht haben und die anderen im Unrecht sind.

Zeigen Sie stattdessen von Anfang an Interesse daran herauszufinden, warum der Gegenüber anderer Meinung ist.

Vermeiden Sie es unbedingt den Gegenüber für einen Dummkopf, oder Störenfried zu halten. Gehen bis zum Beweis des Gegenteils davon aus, dass er kompetent und wohlmeinend ist.

Es gibt stets mehrere Realitäten und jeder betrachtet ein Problem aus seiner eigenen Erfahrung und Perspektive heraus. Versuchen Sie herauszufinden, was sieht der Gegenüber, dass seine Position haltbar, vernünftig und intelligent macht.

Bemühen Sie sich also in erster Linie um Verständnis. Erst wenn dieses Verständnis erreicht ist, beginnt sie darüber nachzudenken, wer im Recht und wer im Unrecht ist.

Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Max Grundig, einer der erfolgreichsten deutschen Nachkriegsunternehmer, wurde einmal gefragt: \'Sagen Sie bitte, Herr Grundig, nach welchen Kriterien treffen Sie eigentlich Ihre Entscheidungen?\' Da lehnte sich der Patriarch zurück, tippte zunächst mit dem Finger an die Stirn und deutete dann auf seinen Solarplexus: \'Ich überlege. Mein Bauch entscheidet.\'

1.1 Die Folge 12: Entscheidungen treffen

Hallo und herzlich willkommen zur Folge 12 unseres Podcastes IT Projektmanagement. Nachdem es in den letzten beiden Folgen um ein Interview zum Deutschen Project Excellence Award ging, sind wir heute wieder ganz unter uns. Wir haben übrigens aktuell eine Aktion laufen.

Wenn Sie möchten, führen wir zusammen ein Interview durch im Rahmen dessen Sie sich, Ihr Spezialgebiet und Ihre Leistungen präsentieren dürfen. Das alles völlig kostenlos.

Wir interessieren uns dabei für Erfahrungen im IT Projektmanagement, aber auch mit IT Projektmanagern.

Engagieren Sie externe Projektmanager in Ihrem Unternehmen? Worauf legen Sie da besonderen Wert?

Sind Sie vielleicht ein Bodyleasingunternehmen und vermitteln IT Projektmanager? Welche Erfahrungen haben Sie dabei gemacht?

Haben Sie als Teammitglied unterschiedliche Erfahrungen mit IT Projektmanagern gemacht? Ich bin sehr gespannt.

Vielleicht haben Sie aber auch einfach ein sehr spannendes, oder besonders erfolgreiches Projekt hinter sich und wollen uns davon berichten…ich freue mich drauf.

Sie beschäftigen IT Projektmanager in Ihrer Abteilung, oder Ihrem Unternehmen? Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?

Alles was Sie tun müssen um mitzumachen, ist sich bis 31.März 2015, sofern nicht schon längst geschehen, in unseren Newsletter einzutragen. Wie sie sicher wissen, können Sie das unter www.Bundesvereinigung-ITPM.net tun.

Schicken Sie mir danach eine eMail mit einem kurzen formlosen Bewerbungsschreiben, was der Inhalt unseres Interviews sein soll.

Im Interview dürfen sie dann auch richtig Werbung für sich machen, schließlich sind wir genau dafür da.

Beachten Sie bitte, dass die Aktion nur im März 2015 gilt. Die Entscheidung welche Themen wir zum Interview annehmen und ob wir ein Interview am Ende tatsächlich veröffentlichen behalten wir uns vor. Der Vollständigkeit halber: „Der Rechtsweg ist ausgeschlossen ;-)“.

Also, keine Hemmungen, ich freue mich auf Ihre Bewerbung.

So- und nun zu unserem eigentlichen Thema, nämlich der Frage, warum es oft so schwer ist Entscheidungen zu treffen.

Im Dezember 2003 rückte ein lang ersehnter Traum ganz plötzlich in greifbare Nähe. Viele Jahre hatten meine Frau und ich schon erfolglos versucht, ein bezahlbares gebrauchtes Haus oder ein Baugrundstück in unserem Ort zu finden.

Urplötzlich wurde uns von der Gemeinde in einem frisch ausgerufenen Neubaugebiet ein Grundstück angeboten. Wir hatten in diesem Neubaugebiet praktisch freie Auswahl, weil wir tatsächlich die ersten Interessenten waren. Wir erfuhren, dass die Erschließung erst 6 Monate später fertig sein wird. Erst dann müssen wir zahlen und können dann unmittelbar mit dem Bau beginnen.

Zusammen mit meiner Frau und unserem Steuerberater berieten wir uns kurz und sagten zu.

In den Folgemonaten kümmerten wir uns um eine Vielzahl von Dingen für den anstehenden Hausbau. Darunter natürlich auch die anstehende Finanzierung. Ein sehr enger Freund und Fachmann auf diesem Gebiet unterstütze uns dabei und handelte ein Angebot für mich aus, dass für die damalige Zeit und dem Umstand geschuldet dass wir ja selbständig sind, sehr ordentlich war.

Ich hatte das Finanzierungsangebot schriftlich und ging, unerfahren wie ich leider damals noch war, davon aus, dass damit nun alles notwendige in die Wege geleitet ist.

In den folgenden Monaten fragte ich meinen Freund hin und wieder ob ich noch etwas machen muss, aber ich wurde damit beruhigt, dass ja noch Zeit ist.

Einige Monate später bekam ich das GO von der Stadt und ich gab wiederum meinem Rohbau Unternehmer grünes Licht, dass der Keller ausgehoben werden kann.

Es war ein herrlicher Sommermorgen und ein mindestens genauso tolles Gefühl, als der Radlader und die Lastwagen ankamen, um nun endlich mit dem Bau unseres Hauses zu beginnen.

Etwa zu gleichen Zeitpunkt nahm ich Kontakt mit dem Baufinanzierer auf und bat sie doch langsam in die Gänge zu kommen und mir die restlichen Unterlagen zu schicken…schließlich ist bald die erste Zahlung fällig.

Einige Tage später traf es mich dann wie die Rechte von Vitali und eine Linke Wladimir Klitschko gleichzeitig. In einem Schreiben des Baufinanzierers bedauerte man, dass man meine Finanzierung ablehnen müsse, da die Risikoprüfung zu einem negativen Ergebnis gekommen ist.

Was sollte ich jetzt tun? Mittlerweile war die Baustelle komplett eingerüstet. Die Baugrube für den Keller war ausgehoben, ein Kran stand fertig aufgebaut auf unserem Grundstück und alles war bereit loszulegen. Alleine die bis dahin aufgelaufenen Kosten würden mich ohne Finanzierung wahrscheinlich ruinieren.

Ich wusste nicht was ich tun sollte und war wirklich am Boden. An diesem Abend saß ich mit einem Freund mit einer Kiste Bier in der Baugrube und hätte mich am liebsten beerdigen lassen.

Ich habe damals dieses bittere Gefühl kennen gelernt, dass Dir sagt, das jetzt alles aus ist. Ich hatte keine Idee wie ich aus der Nummer wieder heraus kommen sollte.

An diesem und in den nächsten Tagen hatte ich eine regelrechte Schockstarre und steckte buchstäblich den Kopf in den Sand.

Ich war ein Opfer- zumindest fühlte und verhielt ich mich so. Ich fühlte mich falsch beraten und um meine Finanzierung betrogen. Ja vielleicht sogar um meine Zukunft betrogen. Ich konnte alle benennen die daran Schuld hatten, dass ich in dieser Situation war.

Ich versank in meiner Opferrolle und es dauerte zwei oder drei Tage bis ich mir das erste Mal die entscheidende Frage stellte „an der gegeben Situation kann ich jetzt wirklich nichts mehr ändern, was mache ich jetzt um da rauszukommen!?“

Hätte ich mich weiter nur mit der Vergangenheit beschäftigt, die Fehler bei anderen gesucht und die Ungerechtigkeit beklagt, die mir widerfahren ist und nicht begonnen mich an der eigenen Nase zu fassen, hätte die Situation sehr schlimm für meine Familie und mich ausgehen können.

In dem Moment, als ich mich zum ersten Mal ernsthaft fragte, wie ich aus der Nummer herauskomme, traf ich eine Entscheidung, dass ich mich mit der Situation nicht abfinden werde und egal was passiert, einen Weg heraus finde.

Hätte ich damals nicht die Entscheidung getroffen, alle Hebel in Bewegung zu setzen, um da heraus zu kommen, wer weiß was aus uns geworden wäre.

Ich stachelte mich richtig an, setzte mich an meinen Rechner und suchte mir alle online Baufinanzierer heraus die ich finden konnte. Ich bereitete Berge von Antragsunterlagen auf, kopierte und versandte sie.

Ich nahm Kontakt mit dem Baufinanzierer auf der mich abgelehnt hatte und machte dort ordentlich Rabatz meinen Antrag erneut zu prüfen.

Ja, ich vereinbarte sogar einen Termin mit dem Direktor der damaligen Hausbank meiner Firma. Ich schlug dort im teuren Anzug und teurer Uhr zu diesem Termin auf und erklärte hochmütig, dass ich gerade ein Haus baue und meiner Hausbank natürlich auch die Möglichkeit geben will daran mitzuverdienen. Schließlich arbeiten wir schon lange erfolgreich zusammen…ich war bereit alles zu versuchen. Ich gebe zu, das war eine klassische Blenderaktion, aber ich ließ nichts unversucht.

Dann kam irgendwann der lang ersehnte Anruf einer der online Banken und ich wurde zur ersten verbindlichen Finanzierungszusage beglückwünscht.

Plötzlich lief es rund. Auch meine Blenderaktion bei meiner Hausbank hatte Früchte getragen, zwar waren die Konditionen nicht wirklich gut aber ich hatte nun Zwei zusagen. Zu guter Letzt meldete sich sogar mein ursprünglicher Finanzierer und teilte mit, dass bei der Berechnung Einnahmen vergessen hätte und man die Finanzierung nun doch macht.

Tatsächlich kamen in den nächsten Tagen noch einige hinzu und am Ende stand ich noch sehr viel besser da als ich zunächst erwartet hatte. Sie glauben nicht, was mir ein Stein vom Herzen viel, als endlich die unterschriebene Baufinanzierung auf meinem Schreibtisch lag.

Was haben meine Hausbauprobleme in einem Podcast über IT Projektmanagement zu suchen? Mir geht es um die Entscheidung die ich damals getroffen habe und um den Umstand, dass ich mich förmlich am eigenen Schopf aus dem Schlamassel gezogen habe. Eine Entscheidung zu treffen ist nämlich gar nicht so einfach. Sich in einer solchen Situation aus der Opferrolle zu lösen, ist noch schwerer.

Und je mehr ich Jahre danach über diese Zeit reflektierte, mich daran erinnerte wie sehr ich am Boden war, umso stolzer bin ich darauf mit dieser einen Entscheidung alles zum Guten gewendet zu haben.

Irgendwie erinnert im Nachhinein betrachtet das Ganze an eine Szene die ich einmal in unserem Freibad beobachtet habe. Wir haben dort einen 3 Meter Sprungturm und eine Reihe etwa 10 jähriger Jungs machten regen Gebrauch davon. Alle waren gesprungen, nur einer stand noch da oben. Er zitterte weil er schon so lange stand dass er frohr, aber er sprang nicht. Er kam aber auch nicht runter.

Er traf die Entscheidung nicht- zu springen-, oder unter dem sicheren gejohle seiner Freunde die Treppe wieder herunter zu gehen.

Seine Freunde unten im Wasser hatten auf jeden Fall einen Heiden Spaß dabei, den kleinen Kerl da oben stehen und zittern zu sehen.

Im Sprung verliert man sämtliche Kontrolle und davor hat jeder Angst.

Genauso geht es vielen von uns. Die Angst davor die Kontrolle zu verlieren hindert uns daran eine Entscheidung zu treffen.

Kennen wir das nicht alle? Wenn man so langsam und insgeheim erkennt, dass man auf das falsche Pferd gesetzt hat und trotzdem daran festhält?

1.2 Mein Ziel…

Sicher, es ist wichtig konsequent die Projektziele zu verfolgen und es wäre töricht bei der ersten Projektkrise gleich das ganze Projekt in Frage zu stellen, oder einen Mitarbeiter der einmal etwas verbockt hat deshalb gleich aus dem Projekt zu nehmen.

Die Balance zwischen starrsinnigem Verfolgen von Zielen und erkennen wann man aussteigen, oder eine Kehrwende einschlagen muss, ist verdammt schwer.

Doch manchmal ist es notwendig, die eigenen Ziele, den sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Wenn man seine Ziele mit Leidenschaft verfolgt hat und zugeben muss, dass diese Ziele nicht mehr gültig sind, geht man buchstäblich in die Knie- und wer holt sich schon gerne blutige Knie.

Deshalb hält man lange und verbissen an einem solchen Ziel fest, auch wenn es eigentlich dafür schon lange keinen echten Grund mehr gibt.

Aus einer internationalen Perspektive heraus betrachtet, sagt man uns Europäer nach, dass wir eher wenig „ambiguitätstolerant“ sind.

Ambiguitätstoleranz, oder auch als Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz bezeichnet, versteht man die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen und widersprüchliche Handlungsweisen zu ertragen.

Ambiguitätstolerante Personen sind in der Lage, Ambiguitäten, also Widersprüchlichkeiten, kulturell bedingte Unterschiede oder mehrdeutige Informationen, die schwer verständlich oder sogar inakzeptabel erscheinen wahrzunehmen, ohne darauf aggressiv oder negativ zu reagieren.

Das heiß nichts anders, als das wir westlich orientierte Menschen uns schwer tun mit Veränderungen. Bietet man uns statt einer, plötzlich zwei Karotten an, stehen wir wie ein Esel dazwischen und verhungern eher, als dass wir uns entscheiden. Koreaner beispielsweise sind in dieser Situation da deutlich geschmeidiger.

Vielen fällt es einfach schwer, die Verfolgung der bisherigen Ziele abzubrechen, obwohl diese mittlerweile unsinnig oder obsolet geworden sind. Es ist eine Tatsache, dass sie sich lieber der Illusion hingeben, sie seien noch auf dem richtigen Weg.

Projektmanagementmethoden wie PRINCE2 beispielsweise haben das erkannt und sehen aus diesem Grund am Ende jeder Phase die Überprüfung des Businesscase und damit der gesteckten Ziele vor. Sind diese noch immer gültig? Stimmen die Rahmenbedinungen noch? Sind die Annahmen auf Basis dessen das Projekt gestartet wurde noch immer valide? Entsprechen die Ziele noch immer der Unternehmensstrategie?

Leider stellt sich nicht jeder Projektleiter, oder auch die Projektsponsoren diese Frage. Leider hat nicht jedes Unternehmen, vor allem für lang laufende Projekte über mehrere Monate oder gar mehrere Jahre, eine regelmäßige Überprüfung dieser Art fest im vorgeschriebenen Vorgehensmodell verankert.

Der Projektleiter muss sich diese Frage daher selbst regelmäßig stellen: „sind wir noch auf dem richtigen Weg?“ Wenn diese Frage nicht mit ja beantwortet werden kann, dann ist eine Entscheidung fällig. Das ansonsten schon selbstzerstörerische Verhalten ist nicht nur für das Projekt und das Unternehmen schädlich, sondern schädigt die Teammoral und nicht zuletzt am Ende die Reputation des Projektleiters.

Wie gefährlich die Haltung „Augen zu und durch“ sein kann zeigt eine kleine Geschichte:

„Die Ingenieure sitzen vor ihrem Schaltpult. Ein geplanter Stresstest soll die Funktionsfähigkeit der Anlage verifizieren und zeigen, dass die Turbinen auch bei einem Stromausfall noch genügend Strom für die Notkühlung der Kraftwerksaggregate liefern. Doch plötzlich kommt es zu einem Bedienungsfehler der die Kühlleistung unerwartet stark abfallen lässt.

Die Situation droht außer Kontrolle zu geraten. Die Ingenieure hätten abbrechen können, doch der leitende Ingenieur wollte den Plan erfüllen und befiehlt noch ein paar Minuten auszuhalten, dann wäre wieder alles gut. Wir schreiben den 26. April 1986 und wir sind in Tschernobil. Wie diese Geschichte ausging, wissen wir alle.“

Sicher, das ist ein extremes Beispiel von „an einem eigeschlagen Weg festzuhalten um die Ziele zu erreichen.“

Das Sture Festhalten an althergebrachtem hat aber schon manch einem den Hals gekostet. Nehmen wir beispielsweise die Firma Kodak, einst Weltmarktführer auf dem Bereich der analogen Fotografie bzw. der Filme und Fotopapiere.

Bereits um das Jahr 1900 hatten sie eine massentaugliche Kamera auf den Markt gebracht und von da an hechelte die Konkurrenz Kodak eigentlich nur träge hinterher. An der Weltmarktführerschaft konnte niemand rütteln.

Im Jahr 1970 legte ein Kodak Mitarbeiter seinem Chef einen 4 Kg schweren Koffer auf den Tisch und präsentierte die erste digitale Fotokamera der Welt. Sie fotografierte schwarz weiß mit einer phänomenalen Auflösung von 0,1 Mega Pixel. Es war eine Eigenentwicklung von Kodak, doch man entschied sich gegen dieses Gerät.

Man tat diese Erfindung als neumodischen Schnick Schnack ab, der das eigene Unternehmen nur gefährden konnte. Wozu sollte man etwas entwickeln, das die eigentlichen Kernprodukte des Unternehmens attakieren würde. Wer würde noch Fotopapier brauchen, brächte man eine Digitalkamera auf den Markt?

Das Geschäft mit dem Fotopapier und den Filmen brummte und es gab keinen Grund an diesem Geschäft etwas zu verändern. Mit einer Digitalkamera würden sie sich selbst kanibalisieren, das war ihnen klar. In ihrer Arroganz kamen sie gar nicht auf die Idee, dass auch andere diese Technik weiterentwickeln könnten. Man schloss die Erfindung weg und überließ den Markt und die Entwicklung einer massentauglichen Digitalkamera der Konkurrenz. Die Chance die sich damals bot, wurde einfach vorbeiziehen lassen.

Als die Führungsebene endlich ihren Fehler erkannte, war es längst zu spät. 2003 strich Kodak weltweit 47.000 Arbeitsplätze. Im Jahr 2012 meldete das Unternehmen Insolvenz an.

1.3 Die Angst davor das bereits investierte zu verlieren.

Wir wollen nicht von dem einmal eigeschlagen Weg abweichen, schon gar nicht wenn es sich irgendwann einmal gelohnt hatte drauf zu gehen. Selbst wenn diese goldenen Zeiten längst vorbei sind, wollen wir an unseren Zielen festhalten, auch wenn klar ist dass das nicht mehr lange gut geht.

Warum ist es so schwer eine Entscheidung zu treffen, obwohl man sieht dass das Ziel das man bislang verfolgt hat, so nicht mehr valide ist?

Naja, wer vor einer wichtigen Entscheidung steht lässt seinen Blick auch immer in die Vergangenheit schweifen.

• Wir haben doch schon so viel investiert.

• Wir haben schon so viel erreicht.

• Ich habe so hart für die Budgeterweiterungen gekämpft.

• Ich habe so viele Versprechungen gemacht

• Wir haben das Ziel mit so hoher Leidenschaft verfolgt.

• Ich habe extra den Spezialisten dafür eingekauft,

• und und und

Lieber verfolge und erfülle ich meine Ziele…ich kann ja so tun, als hätte ich nicht gemerkt das sie schon lange nicht mehr gültig sind. Es reicht schon, dass in der Vergangenheit etwas in das Projekt investiert wurde, um den Blick auf die Realität mit solchen Rückblicken zu vernebeln.

Ganz von der Hand zu weisen ist das natürlich nicht. Eine einmal getätigte Investition in den Wind zu schießen fällt niemandem leicht. Aber kaum einer ist davor gefeit, auf einem toten Pferd sitzen zu bleiben.

Eine alte Weisheit der Dakota Indianer sagt „Wenn Du merkst, dass Du ein totes Pferd reitest, dann steige ab“. Aber was machen wir?

• Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche

• Wir wechseln den Reiter aus

• Wir behaupten, „so haben wir das Pferd schon immer geritten“

• Wir gründen eine Task Force zur Widerbelebung des toten Pferds

• Wir machen Exkursionen um zu sehen, wie anderswo tote Pferde geritten werden

• Wir machen zusätzliche Mittel locker um die Leistung des Pferdes zu erhöhen

• Wir besuchen Seminare um besser reiten zu lernen

• Wir ändern die Kriterien für die Definition „Pferd ist tot“

…zugegeben, das war jetzt nicht ernst gemeint, aber es hat sich so schön angeboten.

Was ich eigentlich damit sagen will ist, dass man auch bereit sein muss, eine einmal getätigte Investition abzuschreiben. Etwas als „Lehrgeld“ zu verbuchen.

Oder um mich selbst zu zitieren „man muss auch mal loslassen können“.

Denn die Sinnhaftigkeit einer Entscheidung hat überhaupt nichts damit zu tun, wieviel bereits in ein Vorhaben investiert wurde. Egal wie hoch das Engagement in der Vergangenheit war, sobald sich herausstellt, dass Du auf das falsche Pferd gesetzt hast ist klar, wie die Entscheidung aussehen muss.

Zusammengefasst lassen sich aus dem bisher gesagten also Zwei typische Gründe für das nicht Entscheiden identifizieren:

• Das starrsinnige Festhalten an einmal verfassten Zielen

• Die Angst davor, dass bereits investierte zu verlieren.

Gibt es da noch mehr?

1.4 Ankommeritis

Es ist schon ein paar Jahre her, da fuhr ich mit meiner damaligen Freundin in den langersehnten Sommerurlaub in den Süden. Ich hatte noch bis spät in den Abend gearbeitet und verkündete optimistisch, dass ich die Nacht durchfahre und wir morgen Früh am Ziel sein werden.

Meine Freundin machte es sich auf dem Beifahrersitz bequem- und schlief ein. Kurz vor Morgengrauen wurde es hart. Ich machte immer wieder das Fenster auf, um frische Luft herein zu lassen. Nur noch 200Km, die schaffe ich doch auch noch. 100Km später wurde es brenzlig.

Ich hatte schon mehrfach Sekundenschlaf auf dem ich hochgeschreckt bin. Aber jetzt wo ich so kurz vor dem Ziel bin, will ich doch keine Pause mehr machen…ich bin in Rekordzeit bis hierher gekommen…jetzt eine Pause machen, macht mir meinen ganzen Schnitt kaputt…nicht mal mehr eine Stunde…das schaff ich auch noch.

So wie viele, litt auch ich damals unter Ankommeritis…ich kannte das damals nicht, habe daraus gelernt und hab das danach so auch nie wieder gemacht.

Aber die Ankommeritis bedeutet, dass die Tatsache, dass ich in Richtung meines Zieles schon eine ganze Weile unterwegs bin, mich umso mehr vorantreibt, je näher ich dem Ziel komme.

Das heißt, das Ziel selbst entfaltet eine magnetische Wirkung. Ich hab doch schon so viel hinter mir, da schaffe ich das letzte Stückchen doch auch noch. So nah vor dem Ziel, dann doch noch eine Pause einzulegen, bedeutet quasi eine übermenschliche Anstrengung.

1.5 Soziale Aspekte eine Entscheidung zu treffen

Entscheidungen haben aber auch noch eine soziale Komponente. Wenn ich eine Entscheidung treffe, kann ich davon ausgehen, dass nicht jedem diese Entscheidung gefallen wird.

Wenn man über die Konsequenzen einer notwendigen Entscheidung nachdenkt, wird es einem oft mulmig im Bauch.

• Man wird mich dafür kritisieren

• Man wird mich angreifen

• Ja, vielleicht wird man mich sogar anschreien.

Wenn ich eine Entscheidung bewusst und überlegt gefällt habe, muss ich das aber aushalten. Das ist nicht leicht, aber niemand hat gesagt dass es leicht ist.

Sie entscheiden sich ein Projekt zu stoppen? Das kann zur Folge haben,

• dass Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren,

• sich getätigte Investitionen in nichts auflösen.

• Vielleicht werden Sie sogar als Verlierer da stehen.

• Sie hatten einst so sehr für dieses Projekt gekämpft,

• Versprechungen gemacht

• und nun müssen sie zugeben, dass Sie sich geirrt haben.

Diese Situationen müssen Sie aushalten können. Der wahre Grund, warum das so weh tut ist dass wir uns plötzlich ausgeschlossen fühlen. Ausgeschlossen aus einer Gruppe, zu der wir eben noch gehörten und nun nach der Entscheidung nicht mehr: Das Projektteam, die Abteilung, das Unternehmen, ja- vielleicht sogar die Freunde und Kollegen.

1.6 Entscheidung = Risiko

Wer entscheidet geht auch immer ein Risiko ein. Nämlich das Risiko sich falsch zu entscheiden. Wer glaubt im Leben keine Fehler zu machen, wird vom Leben enttäuscht werden. Im Nachhinein weiß man es immer besser wie man es richtig gemacht hätte, oder wie man besser entschieden hätte. Aber in dem Moment wo Sie entscheiden, treffen Sie die Entscheidung auf Basis der Informationen die vorliegen. Auf Basis all der bekannten Fakten und in diesem Moment gültigen Rahmenbedingungen, treffen Sie immer, die für diesem Moment richtige Entscheidung. Niemand wird sich nach Abwägung der Kosten und des Nutzen freiwillig für die zweit-, oder drittbeste Option entscheiden.

Ob das auch am nächsten Tag so ist, weiß freilich niemand. Bedingungen und Situationen verändern sich. Die einzige Konstante im Universum ist und bleibt nun Mal die Veränderung. Was gestern noch richtig war, muss heute nicht mehr richtig sein. So ist das nun mal. Wer entscheidet, kann sich nie sicher sein, ob er falsch entscheidet.

1.7 Besser nicht entscheiden?

Aber Hallo, bedeutet dass ich mit jeder Entscheidung in Gefahr laufe eine falsche Entscheidung zu treffen? Ist es dann nicht besser, sich alle Optionen offen zu halten und nicht zu entscheiden?

Es mag sein, dass es manchmal Gründe dafür gibt, eine zu treffende Entscheidung hinauszuzögern, weil sich die Rahmenbedingungen gerade stark verändern.

Doch wer den Zeitpunkt der Entscheidung verpasst, erreicht unter Umständen sehr schnell einen „Point-of-no-return“ und manövriert ein Projekt damit unter Umständen in eine Lage, aus der man nur noch mit einem Projektabbruch herauskommt.

Doch wer an der Weggabelung stehen bleibt, sich für alle Zeiten die Optionen für Weg A, Weg B und Weg C offen halten will, der kommt in seinem Projekt, oder auch in seinem Leben, keinen Schritt vorwärts.

Klingt eigentlich alles plausibel. Aber warum fallen dann Entscheidungen oft so schwer?

Wer Entscheidet, entscheidet sich nicht nur für etwas, sondern auch gegen all die anderen Optionen.

Geh also raus aus der Deckung und wage den Sprung in das Ungewisse. Eine Entscheidung ohne Risiko, ist keine Entscheidung.

Trainieren Sie zu entscheiden. Das kann man auch in den Alltag sehr gut einbauen. Zum Beispiel bei der Auswahl des Essens im Restaurant, beim Kauf neuer Schuhe, oder was es heute Abend zuhause zum Essen gibt. Trainieren Sie Ihren Entscheidungsmuskel, damit haben Sie ein mächtiges Werkzeug, das Ihnen bei Ihrer alltäglichen Arbeit hilft.

Weitere Informationen finden Sie unter www.Bundesvereinigung-ITPM.de

Im Zweiten Teil des Interviews mit Benedict Gross erklärt er, wie einfach es mit dem neuen \"Project Excellence Modell\" der GPM geworden ist, sich beim Award zu bewerben. Sie erfahren auch, wie Sie das PE Modell nutzen können, um ein Selbst-Assessment durchzuführen und eine Bewertung Ihrer Projektleistungen in Eigenregie durchzuführen. Freuen Sie sich auf den Zweiten Teil des Interviews und erfahren Sie, wie auch Sie vielleicht bald zum auserlesenen Kreis der Finalisten zum \"Deutschen Project Excellence Award\" der GPM gehören.

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Es muss da etwas geben, das normale Projekte von außergewöhnlichen unterscheidet. Einen Unterschied zwischen Befriedigung und Begeisterung bei der Zielerreichung. Der Grund, warum von manchen Projekten noch jahrelang erzählt wird, warum sie Startpunkte von Karrieren markieren, Beginn von Freundschaften waren, Unternehmen verändert und markante Spuren in der Gesellschaft hinterlassen haben – und andere Projekte dagegen einfach nur abgewickelt werden.

Die GPM nennt dieses Phänomen Project Excellence und vergibt seit 18 Jahren den Deutschen Project Excellence Award (DPEA) an Projekte mit herausragenden Leistungen. Das zugrundeliegende Project Excellence Modell wurde jetzt komplett überarbeitet – und doch im Kern erhalten worden . In neun Haupt- und 23 Teilkriterien beschreibt das Modell Aspekte, die ein Projekt excellent machen und dies unabhängig von etablierten Standards.

Ich freue mich, dass ich heute für Sie Benedict Gross, den Programmleiter des „Deutschen Project Excellence Awards“ der GPM zu einem Interview gewinnen konnte.

Seit seiner ersten Assessorenschulung im Jahr 2008 ist er von der Idee des Project Excellence Modells begeistert und hat seit 2011 an dessen Weiterentwicklung mitgearbeitet. Als Projektleiter und Berater sammelte er Erfahrung in verschiedenen Branchen, hat einen fachlichen Schwerpunkt im Krisen- und Risikomanagement und ist nach IPMA und PMI zertifiziert. Freuen Sie sich heute auf den ersten Teil unseres Interviews zum \"Deutschen Project Excellence Award\"

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In der Folge 06 haben wir uns mit den sozialen Aspekten beschäftigt, die auf einen Projektleiter zukommen, der neu in ein laufendes Projekt einsteigt.

Doch selbstverständlich zählen neben den sozialen Aspekten natürlich vor allem auch die harten Fakten.

Leider ist kein Projekt wie das andere und stets sind andere Rahmenbedingungen zu beachten. Aber es empfiehlt sich einige Grundsätzlichkeit zu beachten. Es ist wichtig bestimmte Fragen zu klären, um sich einen ersten Überblick zu verschaffen.

Verschaffen Sie sich Zugang zu den relevanten Projektdokumenten und Rahmeninformationen und lesen Sie diese. In der Regel hat man Ihnen jemand zur Seite gestellt, oder man hat Ihnen einen Ansprechpartner genannt, um aufkommende Fragen zu beantworten. Nutzen sie dies und klären Sie ihre Fragen.

Je nachdem, ob es sich um ein unternehmensinternes Projekt, oder ein Projekt mit externem Auftrag handelt, müssen Sie die Informationen anders bewerten.

Bei einer Auftragsentwicklung, wird es spätestens am Ende des Projektes eine zahlungsverpflichtende Endabnahme des Projektergebnisses geben.

Ein solches Projekt, benötigt eine ganz andere Organisationsstruktur als eine vergleichbare Entwicklung für den InHouse Bedarf. Um diese und ähnliche Entscheidungen treffen zu können, benötigen Sie Informationen. Daher sollten Sie die folgenden Fragen klären:

• Folgt das Projekt bisher einem methodischen Vorgehensmodell, wie z.B. die Wasserfall-, V-Modell XT-oder einer Agilen Methode?

• Wenn ja, tut es das wirklich, oder nur auf dem Papier?

• Wie kam es zu dieser Entscheidung und warum?

• Gibt es eine solide Vertrags- bzw. Beauftragungsgrundlage?

• Gibt es so etwas wie ein Lastenheft?

• Wie wurde vorgegangen, als das Lastenheft vorlag?

• Wie wurden die Pflichten daraus abgeleitet?

• Gibt es ein Pflichtenheft?

• Gibt es Testpläne und eine Testinfrastruktur?

• Werden Testsuiten in automatischen Tests abgefahren und wenn ja, wie war die Qualitätsentwicklung bislang?

• Gibt es einen Projektstrukturplan?

• Gibt es ein Projekthandbuch?

• Wie funktioniert der Changemanagement Prozess und welche Änderungen gab es bisher und zu welchem Zeitpunkt?

• Was ist mit Risiko- und Chancenanalyse und wie wird diese gepflegt? Gibt es dringenden Handlungsbedarf?

• Gibt es eine aktuelle Projektumfeldanalyse (PUMA)

• Sind die Nahtstellen des Projektes bekannt, also die Projektgrenzen zum Projektumfeld?

• Gibt es eine Stakeholderanalyse und wie wird diese gepflegt? Wie stellt eine Kraftfeldanalyse die momentane Situation dar?

• Wer unterstützt das Projekt, wer ist neutral und wo gibt es Gegner?

• Werden Chancen und Risiken aktiv bearbeitet und gesteuert?

• Hat das Projekt Puffer, die an die einzelnen Teilprojekte und Teams weiter gegeben werden? Wie werden diese Puffer vergeben und überwacht?

• Gibt es eine Definition of Done?

• Wie und unter welchen Bedingungen werden projektinterne Ergebnisse abgenommen und übergeben?

• Welche Qualitätstoleranzen sind vereinbart und wie sind die Erfahrungswerte damit?

• Wie werden Arbeitspakete an Teilprojekte oder Teams vergeben und überwacht?

• Wie erfolgt die Fortschrittsmessung der Arbeitspakete und wo sind diese dokumentiert?

• Welche Zwischenergebnisse sind abzustimmen, wer ist dazu notwendig?

• Wo sind die Usecases dokumentiert?

• Wo in der Unternehmenshierarchie ist das Projekt organisatorisch aufgehängt und ist das den Projektzielen angemessen?

• Wird im Unternehmen Projektmarketing betrieben, um auch innerhalb der Organisation sichtbar zu bleiben? Insbesondere, wenn es sich um ein Veränderungsprojekt handelt?

• Wie bekannt im Unternehmen sind die Ziele und der Nutzen des Projektes?

• Gibt es auf Projekt-, Programm- oder Unternehmensebene ein Projektcontrolling und wo stehen wir da?

• Was hält das Projektteam und was halten die zukünftigen Anwender von den Zielen und dem angestrebten Nutzen?

• Wie realistisch empfindet das Projektteam den gegebenen Zeithorizont?

• Gibt es eine Kommunikationsmatrix in der auch Eskalationswege festgelegt sind?

• Wer berichtet wann an die Projektleitung und wohin hat die Projektleitung bislang was berichtet?

• Welche Fortschritte hat das Projekt, über welchen Zeitraum hinweg gemacht und wie ist die weitere Prognose?

• Wie werden die zukünftigen Nutzer in das Projekt eingebunden?

• Welche Werkzeuge werden bislang zur Projektsteuerung eingesetzt?

Auf Basis der aus den Dokumenten und geführten Gesprächen gewonnenen Erkenntnisse, versuchen Sie nun die gefundenen Antworten in eine Struktur zu bringen. Dazu gehe ich mit Ihnen eine Checkliste zur Projektdiagnose durch. Notieren Sie sich, ob Sie die gefunden Information für „OK“ erachten, „ob besondere Beobachtung“ erforderlich ist, oder „ob dringender Handlungsbedarf“ besteht.

1. Projektziele

o Sind die Projektziele klar definiert?

o Hält das Projektteam die Ziele für erreichbar?

o Sind die Projektziele nach wie vor für das Unternehmen relevant?

o Würden die Erreichung der Ziele im Unternehmen wahrgenommen werden?

o Wie wurde in der Vergangenheit mit Zielkonflikten zwischen Stakeholder umgegangen?

2. Business Case

o Wurde der Nutzen des Projektes finanziell bewertet oder auf andere Weise messbar gemacht?

o Sind die Kostenschätzungen vollständig und wird regelmäßig ein Ist/Soll Abgleich durchgeführt?

o Erscheint die Kostenabschätzung realistisch?

o Erscheint der angestrebte Nutzen realistisch?

3. Stakeholder

o Sind die relevanten Stakeholder und deren Einfluss auf das Projekt bekannt?

o Sind die Projektsponsoren in der Unternehmenshierarchie richtig gewählt?

o Wird aktiv mit den Stakeholdern gearbeitet (Reporting, Workshops, Infos usw.) und sind sie ausreichend in das Projekt eingebunden?

o Sind die unterschiedlichen Prioritäten und Interessen der Stakeholder klar?

4. Minimaler Projektumfang

o Ist der Fokus der angestrebten Lösung so klein wie möglich, aber so groß wie nötig, um das angestrebte Projektziel zu erreichen?

o Gibt es Prozesse, um den Projektumfang auch im laufenden Projekt stabil zu halten (Änderungsprozess, …). Wie wurde in der Vergangenheit mit Änderungen umgegangen?

5. Existiert eine robuste Vertragsgrundlage?

o Sind Rechte und Pflichten der Vertragspartner hinreichend geklärt?

o Sind Zwischenprodukte, oder Zwischenlieferungen und deren Abnahmekriterien hinreichend geklärt?

o Sind Eskalationswege klar festgelegt?

o Wie ist der Umgang mit ChangeRequests geregelt?

6. Erachten Sie das Projektteam für geeignet?

o Steht Personal entsprechend der zeitlichen Projektanforderungen zu Verfügung?

o Steht Personal entsprechend der geforderten Qualifikationen zur Verfügung?

o Sind die Rollen innerhalb des Projektes klar besetzt?

o Bestehen Ressourcenkonflikte mit anderen Projekten, oder Abteilungen?

o Ist ein angemessen Reporting aufgesetzt?

o Ist ein Kommunikationsplan erstellt und wird dieser gelebt?

o Wie weit ist die Teamentwicklung schon fortgeschritten:

 Wie schnell findet man Lösungen im Team?

 Wie konstruktiv ist der Umgang miteinander?

 Unterstützen sich die Projektmitarbeiter im Bedarfsfall?

 Ist die Organisation innerhalb des Projektes klar definiert?

7. Unterstützung durch den Chef und die Unternehmensleitung

o Genießt das Projekt in der Unternehmensleitung Beachtung?

o Wurde die Unternehmensleitung regelmäßig in den Projektfortgang eingebunden und trägt sie Entscheidungen mit?

o Wurde der direkte Auftraggeber / Chef regelmäßig in den Projektfortgang eingebunden und trägt er Entscheidungen mit?

o Ist zu erwarten, dass sich der Chef im Krisenfall vor den Projektleiter stellen wird?

8. Wurden die zukünftigen Nutzer bereits frühzeitig in das Projekt mit eingebunden?

o Fliesen die detaillierten Erfahrungen und Anforderungen der Nutzer in die Konzeption der Lösung?

o Werden Nutzer rechtzeitig auf die anstehenden Veränderungen vorbereitet?

9. Wie verlässlich waren die Projektplanungen in der Vergangenheit?

o Besteht hinreichend Transparenz über verbrauchte Resourcen?

o Ist das Restbudget realistisch ermittelt?

o Gibt es Abhängigkeiten zu anderen Projekten, Unterauftragnehmer, Zulieferer usw.?

o Sind Meilensteine abgestimmt und aktuell? Wie hat sich diese Planung im bisherigen Verlauf des Projektes verändert?

o Ist der Projektplan realistisch und sehen das auch das Projektteam und die Stakeholder so?

o Wie wird inhaltlich der Projektfortschritt kontrolliert?

o Sind die wesentlichen Einflussfaktoren des Projektbudgets bekannt?

o Ist das Gesamtbudget für das Projekt vollumfänglich geplant und genehmigt?

o Existieren ausreichend Risikopuffer für das Projekt?

10. Welche Werkzeuge, Methoden und Verfahren werden bislang für das Projektmanagement angewendet und gibt es Verbesserungsbedarf?

o Wurde ein Vorgehensmodell gewählt und was waren die konkreten Gründe für die Entscheidung?

o Ist ein ausreichendes Qualitätsmanagement etabliert?

o Ist ein ausreichendes Risikomanagement etabliert?

o Sind Tools, Werkzeuge und Hilfsmittel dem Projekt angemessen?

Mit Hilfe dieser Projektdiagnose Checkliste sollten Sie in der Lage sein, sich ein recht umfangreiches Bild zum Status Quo des Projektes zu machen.

Damit sollten Sie sich dann auch ein erstes Urteil zur derzeitigen Projektdiagnose erlauben.

Sind die Rahmenbedingungen des Projektes der Situation angemessen, oder müssen und können diese Verändert werden?

Ist die Organisation des Projektes den Anforderungen und Rahmenbedingungen angemessen?

Auf Basis dieser und weiterer Antworten können Sie nun beginnen Ihre Leitungsfunktion konsequent in Angriff zu nehmen.

So Ihr lieben, das war‘s wieder mal für heute. Ich will noch nicht zu viel verraten, aber wenn alles nach Plan klappt, habe ich in der nächsten Woche einen echten Projektmanagement Hochkaräter für Sie im Interview.

Das wird definitiv Spannend und jede Menge Mehrwert für Sie alle bieten.

Verpassen Sie deshalb die nächste Folge nicht und denken Sie daran, unseren Podcast in den sozialen Netzen zu teilen, uns tolle Bewertungen zu geben und unseren Newsletter zu abonnieren.

Ich wünsche Ihnen und Ihrem Projekt lauter grüne Meilensteine Ihr Andreas Haberer

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