Kaffe & Ledelse

Gæster: Rane Willerslev, Direktør for Nationalmuseet, Socialantrolog

Pernille Halberg Salamon, Direktør Komponent, tidl. kommunaldirektør

Ayhan Gormez, ledelsesrådgiver, Mindcloud

Er kreativitet i ledelse bare et hyggeligt krydderi, eller er det en seriøs disciplin med potentiale til at skabe både gennembrud – og til tider spektakulære fejlslag?

I denne livepodcast udforsker vi kreativitetens rolle i ledelse og spørger: Hvilke ideer bliver for hurtigt kasseret, men kunne måske have vendt spillet, hvis de fik mere plads?

Forestil dig en ledergruppe, hvor effektivitet og resultater er i højsædet. Kreativitet kan nemt blive set som ekstra pynt – noget der kommer efter de “rigtige” opgaver. Men hvad går vi glip af, når vi ikke giver plads til de ideer, der ikke umiddelbart passer ind i planen? Og kan modet til at fejle også være en vej til store resultater?

I dette liveafsnit sætter vi scenen for en ærlig snak om kreativitetens muligheder og faldgruber – både de gyldne gennembrud og de uundgåelige mislykkede bud. Vi skaber et trygt rum, hvor skæve forslag bliver taget alvorligt, og hvor vi tør se på, hvordan kreativitet både kan føre til fantastiske løsninger og de fejltagelser, vi også kan lære af.

Formatet er også tvistet med en gæstevært Andreas Baumann, chefredaktør for Mandag Morgen og den sædvanlige vært Ayhan Gormez er debattør.

Velkommen til podcasten ’Kaffe & Ledelse’, denne gang som live-event (første af 2) i samarbejde med Mandag Morgen og her i ledelsesugen – uge 44.

Gæster: Michala Schnoor, der er erhvervspsykolog, aktuel med sin bog ’ansigterne på gangen’, som er ledelsesnoveller. Michala har bla. Skrevet bogen om narrativ organisationsudvikling, der er en dansk udgave selvsamme tema af Michael White.

Jakob Rømer Barfod, major fra forsvarsakademiet. Jakob er aktuel med sin nye bog ’ledelse i felten’, som han har skrevet sammen med sin skrivemakker Signe Bruskin.

Per Helge, satiriker og pt. aktuel med sit kommende show Djøf med løgn som er nr. 5 i rækken, hvor temaet er bureaukrati. Per er tidligere gæstet Kaffe & Ledelse og, i dag, den 4. gang.

Social bæredygtighed og high-performance ledelse er to temaer, der på mange måder repræsenterer 2 perspektiver i ledelse. Perspektiver som nogle gange kan kollidere med hinanden. Som ledelsesrådgiver og vært for denne podcast-serie har jeg ofte bemærket, at ledelsesrollen er en ambition, som vi alle har en holdning til, hvordan skal se ud.

Det, der fascinerer mig, er, hvordan vi balancerer de menneskelige værdier og hensyn, der er en del af social bæredygtighed, med de hårde krav om effektivitet og resultater, der ligger i high-performance.

Kan de to principper forenes, eller vil de altid stå i modsætning til hinanden?

Og hvem er egentlig denne lederskikkelse, der skal varetage det?

Ballisager har i deres rekrutteringsanalyse peget på at det går godt med ledertilfredsheden.

Men hvordan står den med ledertrivslen for lederen selv?

I kobling til rekrutteringsanalysen kunne man spørge, hvad det egentlig koster for mennesket bag lederen for at forsætte med at skabe tilfredshed blandt sine medarbejdere?

Videre i den tankeproces.

Er det stadig favorabelt at foretrække for os alle, at være leder?

Eller bliver rollen så kompleks, at de fleste af os, ikke gider den?

Disse spørgsmål er blevet centralt i mine seneste opgaver, hvor jeg ser ledere ikke bare kæmpe med at forene, det, både resultatorienterede mål og medarbejdernes trivsel, men også at tale om lederen selv. Altså det personlige lederskab. I den gemmer der en del nuancer som er værd at kigge nærmere på i denne debat.

Min gæst Bengt Holst er Cand. scient. i zoologi fra Københavns Universitet og mangeårig videnskabelig direktør i Zoologisk Have, København. Tilknyttet Zoo i 37 år og stoppede i 2021. Er forfatter og bidraget og medvirket i talrige tv og radioprogrammer. Nuværende formand for Dyreetisk Råd, Rådet for Zoologiske Anlæg og Den Danske Naturfond. Velkommen til.

Bengt Holst er et slående eksempel på, hvordan ledelse under beskydning kan udfolde sig.

I 2014 stod Holst midt i en international mediestorm, da en beslutning om at aflive giraffen Marius i Københavns Zoo udløste voldsom kritik og vrede – ikke kun fra danske borgere, men fra hele verden.

Som leder er det ens ansvar at træffe beslutninger, der ikke altid er populære, men som er nødvendige for organisationens langsigtede mål. Beslutningen om at aflive Marius var drevet af zoologiske og genetiske hensyn. Der blev taget højde for det europæiske avlsprograms strenge krav om at undgå indavl og bevare sunde bestande af dyr. I stedet for at sende Marius til en anden zoo, hvor han potentielt kunne bidrage til genetisk ubalance, valgte de at aflive giraffen.

Den efterfølgende offentlig dissektion og fodring af rovdyr blev præsenteret som en del af zoologiske haves pædagogiske formål – at vise naturens cyklus uden filter.

Men hvad gør en leder, når en tilsyneladende rationel beslutning afføder en emotionel modreaktion, der går langt ud over organisationens fire vægge?

For hvad koster det egentlig for mennesket bag lederen?

Min gæst er Allan Kristoffersen, der startede som 17 årig i retailsbranchen - og har arbejdet sig selv op fra elev til koncerndirektør med ansvaret for 25.000 kolleger i COOP. Samlet set har Allan 25 års ledelseserfaring.

Er selvindsigt ikke en uundgåelig forudsætning når man skal effektivisere som leder i sin organisation?

Mit take er, at man som leder skal have en stærk selverkendelse og det er ikke kun en fordel, men en nødvendighed for ledere, der skal navigere gennem komplekse ledelsesmæssige udfordringer.

Når besparelser og effektiviseringer er uundgåelige, er det afgørende, at ledelsen ikke kun retter blikket udad, men også indad.

At kunne identificere sine egne kompetencer og begrænsninger kan være afgørende for en leders evne til at bidrage effektivt. Det kan åbne op for en dybere forståelse af, hvor og hvordan ens indsats kan være mest værdifuld, og samtidig skabe en bevidsthed om, hvornår det måske er mere gavnligt at træde tilbage og lade andre tage over.

Jeg tænker, at det vigtige spørgsmål her er, hvordan denne selvindsigt påvirker, hvordan vi træffer beslutninger og arbejder sammen i hverdagen. Hvor meget giver det mulighed for en mere dynamisk og fleksibel ledelsesstil?

Det kan være, at lederen hele tiden skal finde en balance mellem at være aktiv og samtidig give plads til andre. Hvor den balance ligger, og hvordan man holder den, vil nok variere alt efter situationen.

Min gæst: Andreas Baumann, der er den yngste chefredaktør i ugebrevet Mandag Morgen. Leder for en lille redaktion i et mellemstort mediehus, Altinget.

Når vi taler om kreativitet i ledelse, handler det ikke kun om spontane idéudvekslinger eller vilde forslag. Det handler om at skabe et rum, hvor anderledes tanker og modige input kan vokse – uden frygt for at fejle.

Men det kræver mod fra lederen og teamet at åbne for det kreative potentiale, især når det virker risikabelt i en verden, der er styret af deadlines og stramme mål.

Vi skal forberede kommende live-event om kreativitet i ledelse, hvilken ide burde ikke være kasseret?

Og vi tvister formatet en anelse til dette live-event. Som den sædvanlige vært indtager jeg gæsteplads og overdrager scenen til Andreas. Velkommen til et lidt anderledes afsnit, hvor vi forbereder et kommende live-afsnit.

Sæson 4’s tema, "Bæredygtighed som kompas i nutidens ledelse," adresserer de udfordringer og muligheder, ledere står over for i at integrere bæredygtighed som en central del af virksomhedens strategi.

I dagens verden er bæredygtighed ikke blot et modeord, men en afgørende faktor for langsigtet succes. Temaet undersøger, hvorfor mange ledere stadig tøver med at implementere bæredygtige tiltag, til trods for de klare fordele, og hvordan kortsigtet fokus på profit ofte står i vejen for nødvendige forandringer.

En af de største hindringer er balancen mellem pres for hurtige økonomiske resultater og nødvendigheden af at tænke langsigtet. Derudover mangler mange organisationer den vidensdeling og det samarbejde, der kræves for at skabe bæredygtige løsninger på tværs af sektorer. For at overvinde disse udfordringer kræves der en dybere kulturændring, hvor ledere fremmer medarbejdernes trivsel og ser dem som centrale aktiver i virksomhedens vækst.

Sæson 4 udforsker, hvordan ledere kan navigere i dette komplekse landskab ved at anvende bæredygtighed som en styrende rettesnor og tage inspiration fra andre brancher for at tilpasse nye strategier til deres egne organisationer. Bæredygtighed er en rejse, og ved at omfavne det som kompas kan ledere sikre både virksomhedens succes og en bedre fremtid for samfundet.

Velkommen til..

Velkommen til anden del af sæsonfinalen.

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

🔘 I denne sidste del kan du opleve yderligere 2 debatter, hvor taler videre om onboarding og udviklingen i samfundet samt forventningerne til organisationer og ledelse i fremtiden.

Desuden kan du lytte til 4 indslag om 'det at blive opsagt, onboardet'. forhindringer i en omstilling og 2 musikalske indslag, som lydvandring og sanselighed.

Læs også min klumme i Djøfbladet om rekruttering: https://www.djoefbladet.dk/artikler/2024/05/kommunal-indavl-hindrer-forandring-og-innovation

Velkommen til første del af sæsonfinalen.

I dette afsnit kan du lytte til:

I en verden, hvor hver kommune opfatter sig selv som unik, lyder stillingsopslag til ledere ofte ensartede. Dette rejser en fundamental udfordring i rekrutteringen af individer, der naturligt tør tænke ud af boksen, drive mod en ny kurs og skabe forandringer, der finder genklang hos organisationens medlemmer. Vi bør derfor flytte fokus fra de mangler og fejl, der ofte dominerer den offentlige debat, til de succeser og muligheder, der ligger foran os.

Danske offentlige virksomheder befinder sig ved en skillevej, hvor konventionel kommunikation og ledelse ikke længere er tilstrækkeligt. Vi observerer en tendens, hvor opmærksomheden tiltrækkes af det, der ikke fungerer, mens de egentlige løsninger og succeser forbliver ubemærkede. For de er ubemærkede, da de ikke kan omtales i et tal og strategisprog.

Dette fremhæver en bred kulturel og strukturel udfordring, især inden for den offentlige sektor – en sektor, der desperat har brug for innovative ledere, der kan navigere i kompleksiteten og inspirere til forandring, uden blot at anmode om flere økonomiske ressourcer. Jeg mener ikke, at flere midler nødvendigvis skaber bedre resultater for fællesskabet og samfundet.

Derfor er evnen til at "rekruttere krøllede hjerner" afgørende, hvilket ofte er synonymt, hvis det ikke sker, med en manglende vilje til forandring, der findes strukturelt og organisatorisk i vores offentlige virksomheder.

I denne del kan du opleve 2 debatter, hvor vi tager udgangspunkt fra en ledig stilling i en kommunal organisation. Desuden kan du lytte til 2 oplæg om 'at lytte til følelser' og 'intuition'. Og vi runder første del af i poesien verden.

Min gæst er Camilla Gregersen, der er på 8. år er forperson i DM. Noget der kendetegner Camilla er at sover smilende og er somregel positiv. Brænder for ligestilling, faglighed og at turde udvikling.

Et spørgsmål jeg ønsker at undersøge i dagens afsnit er, hvad man kan gøre for at forblive relevant og effektiv og i så fald, hvad gør fagforbundene proaktivt for at forme deres egen fremtid og aktualitet?

For den teknologiske udvikling, den grønne dagsorden og automatisering transformerer arbejdsmarkedet, hvilket skaber nye typer af arbejde samtidig med, at traditionelle job forsvinder.

Samtidig medfører ændringer i befolkningens demografi og arbejdsstyrkens sammensætning, at fagforbundene står over for en kritisk udfordring med faldende medlemstal. Denne udvikling truer ikke kun deres økonomiske grundlag, men også deres forhandlingsmæssige styrke. For at imødekomme dette skal fagforbundene gøre sig relevante for en ny generation af arbejdstagere, hvis forventninger til arbejde og fagligt fællesskab kan være fundamentalt forskellige fra tidligere generationer.

Min gæst er Henrik Ørholst, der er erhvervskommentator for blandt andet TV2, forfatter til hans seneste bog ’Byggesten til et godt lederskab’, underviser, bestyrelsesmedlem og senest burgeranmelder for B.T.

Er du en startup, så er det rimeligt klart for dig, hvad der skal til for at få succes. Er du til gengæld en stor virksomhed med mange år på bagen, så er det mindre tydeligt, hvad der skal til for at fortsætte med at få succes.

Det skriver min gæst i hans nye bog Byggesten til et godt lederskab.

I takt med organisationen vokser bliver den også mere bureaukratisk. I den forbindelse er det værd at undersøge, hvad de interne nøgleindikatorer er for paratheden i organisationen til at omstille og tilpasse sig fremtidens behov?

13% føler sig som medarbejder inspireret af missionen i virksomheden de arbejder for (din bog, side 13) Omkring 30-40% af forandringerne vi gennemfører, bliver reelt til noget (Burnes & Jackson, 2011; Charles & Dawson, 2011)

Men hvad med optimismen?

Min refleksion tager udgangspunkt i en artikel på mandag morgen, hvor Camilla Guldberg’s indsigt i danskernes syn på fremtiden, hvor optimismen synes at vige til fordel for en mere forbeholden, måske endda pessimistisk, fremtidsopfattelse.

Et af de mest slående fund i denne undersøgelse er den drastiske reduktion i antallet af danskere, der ser en lys fremtid for sig. Kun omkring en tiendedel af befolkningen har en "fundamental optimistisk tro på en bedre fremtid," hvilket markerer et afgørende skifte i den kollektive bevidsthed.

Er dette blot en statistik eller et symptom på en måske dybere, mere graverende usikkerhed, der har bidt sig fast i befolkningens hjerte.

Det, som undersøgelsen virkelig sætter fingeren på, er ikke kun de umiddelbare økonomiske bekymringer. Det er de underliggende, strukturelle udfordringer, som vores samfund står overfor: klimaforandringer, digitaliseringens hastige udvikling, sundhedskrisen og behovet for en mere inkluderende tilgang til diversitet.

Hvis udgangspunktet er større pessimisme, hvor bringer det så det gode lederskab?

I min gæsts bog citeres Charles Handy, der mener, at ledelse er en praktisk disciplin og at universiteterne uddanner konsulenter og ikke ledere. Gode ledere har fantasi, evne til at tale en sag op og tålmodighed til at se det virke.

Vi skal tale om forfremmelsens kultur, 0-fejls politik og evne til at spotte unge ledertalenter med de rette personlige kompetencer og at man ikke er leder fordi man har taget den rette uddannelse.

En diskussion om lederskabets væsentlighed i at håndtere uforudsigelighed og omfavne eksperimentering finder især resonans i en tid, hvor markedets skiftende natur udfordrer traditionelle forretningsmodeller.

Spørgsmålet vi starter med at undersøge er, hvilke byggesten der er vores måleindikatorer for det gode lederskab?