Kaffe & Ledelse

150 afsnit af Kaffe & Ledelse. Denne gang rykkede vi helt ind i bokseringen hos Høje Taastrup Bokseklub med tre velkendte sværvægtere: Susanne Ekman, Dennis Nørmark og Per Helge.

Jeg ville undersøge, hvorfor vi bliver ved med at forsvare ledelsespraksisser, som for længst burde have været sendt til tælling. Og hvad der egentlig sker, når nogen får modet til at stoppe dem.

Fire runder med frisættelse, organisatoriske stopknapper, demokratiske ledervalg og DJØF's mest udskældte ord udviklede sig til en samtale med både latter, uenighed og nogle ganske alvorlige erkendelser.

For hvad sker der, når medarbejderne får al beslutningskraft, mens lederen beholder ansvaret? Når enhver medarbejder kan sætte en ledelsespraksis på pause, og ledelsen pludselig skal bevise dens værdi? Eller når en demokratisk valgt leder opnår 98 procent medarbejdertilfredshed, samtidig med at økonomien sejler med et underskud på 14 millioner?

Undervejs blev det tydeligt, hvor vanskeligt det er at afskaffe noget, der engang havde en fornuftig begrundelse. Hvor let frisættelse kan komme til at dække over uløste prioriteringer. Og hvor dybt vores organisatoriske vaner hænger sammen med magt, interesser og ønsket om at beskytte os selv.

Vi nåede også omkring isterninger til oral brug, organisatoriske håndgranater og en ganske underholdende forsvarstale for ordet alignment.

Men det mest interessante kom måske til sidst, hvor jeg bad gæsterne sætte sig selv på spil.

Susanne Ekman fortalte om sit eget stille oprør mod et system, der belønner overbud og straffer mennesker, som sætter grænser. Per Helge opfordrede ledere til at gøre lidt mindre og give medarbejderne fred til at passe deres arbejde. Dennis Nørmark mindede os om, at reelle forandringer næsten altid vil gøre nogen utilfredse, fordi interesser bliver udfordret.

Tre forskellige positioner, som alligevel kredsede om det samme: Modet til at stå på mål for det, man mener, også når det koster noget.

Jeg gik fra ringen med en tanke, der efter 150 afsnit er blevet stadig mere påtrængende:

Hvor meget af det, vi kalder ledelse, opretholder vi egentlig for at undgå konsekvenserne af at holde op?

Vi er blevet dygtige til at tage afsked med mennesker på vores arbejdspladser. Vi holder receptioner, køber blomster og holder taler om, hvor meget de har betydet for os. Når et nyt menneske træder ind ad døren, ser opmærksomheden ofte helt anderledes ud: et introduktionsprogram, et nøglekort, adgang til systemer, en rundvisning og en kalender fyldt med møder.

Hvornår bliver et nyt menneske reelt en del af et arbejdsfællesskab, og hvem opdager det, hvis tvivlen melder sig allerede efter tre uger, når hverdagen viser sig bag stillingsopslagets flotte gloser? Den slags tvivl finder sjældent vej ind i introduktionsprogrammet.

Optaget foran et publikum af ledere på ARKEN mødes museets direktør Johan Holten og antropolog Rikke Nyvang til en samtale om onboarding som det ritual, vi lod glide i baggrunden til fordel for regneark og systematik.

Johan Holten deler sine friske erfaringer med selv at træde ind som ny topchef efter mange år i tyske kunstinstitutioner og fortæller, hvorfor han brugte sine første måneder på personlige samtaler gennem hele huset frem for straks at indtage bordenden.

Rikke Nyvang tager afsæt i sit antropologiske feltarbejde og viser, hvad der sker, når organisationer slipper den nyansatte netop på det tidspunkt, hvor hverdagens drift melder sig, og trivselskurven knækker.

Sammen undersøger vi forskellen på den nødvendige strukturelle opstart og den personlige modtagelse, hvor nysgerrigheden på mennesket, kulturen på væggene og modet til at udfordre status quo får plads.

Undervejs vender vi blikket mod kunsten som et fælles tredje, der kan åbne samtaler ud over faste skabeloner, og mod det helt enkle ledelsesgreb, som intet regneark eller datasæt kan erstatte: at sætte tid af til at se det nye menneske i øjnene. 

Når regnestykket rammer kommunen og fællesskabet får en regning.

Hørsholm stod med en økonomisk udfordring på 56 millioner kroner. Og Morten Slotved måtte som konservativ borgmester træffe en beslutning, der næppe stod øverst på ønskelisten: at hæve skatten.

Efter min samtale med KL's administrerende direktør Kristian Vendelbo fik jeg lyst til at fortsætte samtalen fra borgmesterens side af forhandlingsbordet.

Vi taler om det politiske håndværk, når økonomien strammer. Om prioriteringer på det specialiserede område, folkeskolen og de organisatoriske sammenhænge, der let forsvinder i et budget.

Jeg udfordrer Morten på noget, jeg selv har været optaget af gennem mange år i den kommunale verden: Hvad risikerer vi at miste, når kvaliteten af vores indsatser primært bliver vurderet gennem økonomien?

Men samtalen tager også en interessant drejning.

For hvor meget af vores fælles ansvar har vi efterhånden gjort til en kommunal opgave?

Morten deler en spændende og anderledes fortælling om kaffe. En der fik betydning for hans politiske karriere. 

En åbenhjertig samtale med politisk kant, uenigheder og menneskelige perspektiver på kommunal ledelse.

Skal der virkelig en leder til at godkende en tube tandpasta?

Anders Jerger fortæller om en medarbejder, der spørger om lov til at købe tandpasta til børn, som har glemt den på koloni. En lille situation, som åbner et større spørgsmål: Hvad har vi lært hinanden om, hvem der må træffe en beslutning?

I dette afsnit af Kaffe & Ledelse møder jeg Kristine Schroll, formand for Lederforeningen i BUPL, og Anders Jerger, dagtilbudsleder i Børnehuset Sjællandsbroen, til en samtale om tiden til at lede og det faglige råderum, vi både efterlyser og kan komme til at begrænse.

Anders har arbejdet med at give medarbejderne plads til at handle selv. Det kræver, at hans opbakning holder, også når en forælder er utilfreds. Kristine bringer ledernes egne vilkår ind: For hvor frit kan man lede, hvis man selv arbejder i et system, der taler om tillid og slår hårdt ned, når nogen begår en fejl?

Jeg bliver optaget af, hvor meget vi selv er viklet ind i det. Vi ønsker medarbejdere, der bruger deres dømmekraft. Men kan vi lade deres beslutning stå, når vi selv ville have valgt anderledes?

En samtale om pædagogisk faglighed, modet til at lede opad og alle de beslutninger, der ender på lederens bord.

Vi siger ”KL-drengene” med varme i stemmen. Lige indtil regnestykket rammer vores egen kommune.

Det er hypotesen, jeg tager med ind i dette afsnit af Kaffe & Ledelse, hvor jeg møder Kristian Vendelbo, administrerende direktør i KL, til en samtale om at samle 98 kommuner, hvis virkeligheder og behov langt fra er ens.

Vi taler om tilliden, der bliver sat på prøve, når et enigt byråd har fået budgettet på plads, og telefonen ringer fra KL med beskeden om, at tallene alligevel ikke går. Om at stå fast på sine værdier under pres og forstå en lokal frustration, selvom man ikke kan imødekomme den.

Vi vender også tilbage til coronatiden, hvor KL’s mails hjalp kommunerne gennem en ukendt hverdag. For hvornår bliver hjælpen så omfattende, at man vænner sig til at vente på svaret frem for selv at tage ansvaret?

Undervejs får vi både en kop kaffe med et råd, der har fulgt Kristian i 30 år, og historien om, hvorfor man skal være varsom med at kalde en islandsk hest for en pony.

En samtale om ledelse, fælles ansvar og alt det, der skal hænge sammen, når regnestykket møder virkeligheden.

Faglig ledelse rummer et uudnyttet potentiale, fordi vi taler for lidt om magt og loyalitet.

Det er hypotesen, jeg tager med ind i denne livedebat i Kaffe & Ledelse. Her møder jeg Anne Madsen, leder af Ungeenheden i Gladsaxe Kommune, Birgit Larsen, faglig koordinator i Jobcenter Køge Kommune, og Sif Ankjær Wolff, tillidsrepræsentant og børn- og ungerådgiver i specialrådgivningen i Frederiksberg Kommune.

Vi taler om, hvem der får lov til at definere god faglighed, og hvad der sker med magten, når vi kalder organisationen flad. Om loyaliteten over for borgeren, kollegerne og ledelsen, når hensynene trækker i hver sin retning. Og om at få frihed til at bruge sin dømmekraft efter mange år med faste krav og arbejdsgange.

For hvad fortæller stilheden på et møde? Er alle enige, eller har man lært, hvad det koster at sige noget?

Undervejs kommer en skarp refleksion fra salen: Hvordan skal en leder kunne reagere på problemerne, hvis ingen tør gøre opmærksom på dem? Det rejser spørgsmålet om, hvornår det mest loyale, man kan gøre, er at sige fra.

En samtale om magt, faglig integritet og det ansvar, der følger med at give plads til andres stemmer.

Dette er livedebat 2 afholdt til Dansk Socialrådgivernes faglige fællesskabsdag.

Fagligheden vakler, hvis ansvaret alene ender hos lederen.

Det er hypotesen, jeg tager med ind i denne livedebat i Kaffe & Ledelse. Her møder jeg Julie Manum, familiekonsulent i Frederiksberg Kommune, Monika Jasinska, faglig koordinator i Stofrådgivningen i Frederikssund Kommune, og Sille Kiær-Christensen, områdechef i Din Sociale Indgang, Børn og Unge i Københavns Kommune.

Vi taler om, hvad der sker, når regler og procedurer fylder så meget, at borgeren risikerer at blive sekundær. Om koordinatorens plads mellem kolleger og ledelse, og om hvem der egentlig skal tage ansvaret, når en vanskelig sag kalder på både faglig dømmekraft og en beslutning.

For hvordan skaber man plads til at tænke sammen i en hverdag, hvor dokumentationen, udskiftningen af kolleger og forventningerne fra mange sider presser sig på?

Og så bliver jeg selv udfordret. Da jeg efterspørger konkrete løsninger, stopper Julie mig: Har vi overhovedet undersøgt problemet godt nok til at begynde at løse det?

En samtale om fagligt fællesskab, tydeligt ansvar og viljen til at blive lidt længere i de spørgsmål, vi ellers har travlt med at besvare.

Gæster:

Stadsdirektør for Århus igennem de sidste 5 år, Martin Østergaard Christensen.

Stadsdirektør for Odense igennem de sidste 2 år, Eik Møller. 

Jeg kommer med en hypotese til dagens afsnit.

De sværeste problemer i en kommune tilhører ingen og skal alligevel løses af nogen. 

Mental mistrivsel. Arbejdskraftmangel. Borgernes forventningspres kontra ressourcer, Ulighed mellem boligområder. Klimaomstilling.

De problemstillinger, kommunerne bruger mest energi på, har det til fælles, at de ikke tilhører nogen. De ligger ikke i én forvaltning, kan ikke løses af ét budget alene og passer ikke ind i én mono faglig tænkning. De går på tværs af en organisation, der er bygget i søjler.

Reformerne lander på samme måde. Sundhed, ældre, beskæftigelse, folkeskole - hver med sin egen tidsplan, alle med krav om, at noget skal hænge sammen på tværs.

Og oven i det kommer teknologien. Kunstig intelligens, der bliver koblet til håbet om højere kvalitet og mindre administration, men hvor forventning og erfaring endnu ikke følges ad. Cybersikkerhed, der er rykket helt ind i topledelsens rum, fordi en teknisk beslutning hurtigt bliver et spørgsmål om drift, beredskab og politisk ansvar.

Det er dét, dette afsnit handler om. Hvordan man leder på tværs af en organisation, hvor det meste i dag er organiseret vertikalt.

Til det har jeg inviteret to, der sidder præcis dér, hvor trådene mødes i de 2 næststørste kommuner i Danmark.

Hvis vi vil frisætte medarbejderne, må vi først undersøge, hvad vi selv holder fast i som ledere.

Den tanke er omdrejningspunktet i dette afsnit af Kaffe & Ledelse, optaget på den sidste dag af min Masterclass i Frisat Ledelse med ledere og konsulenter fra Faxe Kommunes beskæftigelsesindsats. Med omkring bordet er Mia Westergaard, Britt Røpke, Lene Dahl, Louise Hallberg Friis Sørensen, Henriette Durup Johansen, Trine Lykke og Troels van Dijk.

Vi taler om at give slip på ansvaret for, at alting lykkes, og opdage, at kollegerne stadig har brug for noget af det, man forsøger at lægge fra sig. Om at finde sin egen stemme i ledergruppen, invitere andre ind i sit ledelsesrum og sige højt, når en opgave føles som noget, man står alene med.

Undervejs deler deltagerne den feedback, de netop har givet hinanden. Det bliver konkret: En kort besked kan skabe mere usikkerhed, end afsenderen aner. Hjælpsomhed kan tage overhånd. Og mange års samarbejde betyder ikke nødvendigvis, at man viser, hvem man er.

Kaffen er denne gang skiftet ud med Asti, og vi vender også tilbage til begyndelsens skepsis: Hvad var det egentlig, Troels havde meldt dem til?

En samtale om frisættelse, tillid og det arbejde med sig selv og hinanden, der følger med at ville lede anderledes.

Hvordan leder man en hel kommune, når blikket på én aldrig kun er fagligt?

I dette afsnit af Kaffe & Ledelse møder jeg Gladsaxes borgmester, Serdal Benli, til en samtale om politisk ledelse, dømmekraft og det særlige ansvar, der følger med at være den første borgmester i Danmark med ikkevestlig baggrund.

Vi taler om forventningerne, der følger med borgmesterkæden. Om at stå fast på sit politiske kompas og samtidig repræsentere en hel kommune. Om at skabe tillid i en organisation med 6.000 medarbejdere, samle syv partier og træffe beslutninger i en hverdag, hvor toget sjældent standser.

Og så taler vi om det ekstra blik. Den opmærksomhed, der betyder, at en fejl risikerer at blive læst som mere end en fejl, og at selv en flaske vin kan afsløre de forestillinger, andre allerede har gjort sig.

En samtale om ledelse, identitet og kunsten at være borgmester uden at blive reduceret til et symbol.