KICKOFF: LEADERSHIP Podcast

Praxis-Case: Wie gelingt ein ERP-Rollout bei Mercedes-Benz im Mittleren Osten? Mit Chris Roedel von incadea Deutschland

Wie setzt man eine ERP-Einführung für eine der bekanntesten Automobilmarken der Welt um, und das in Kulturkreisen wie dem Mittleren Osten, China oder Korea?

In dieser Folge der Serie „Organisation in Bewegung“ spricht Frank Plümer mit Chris Roedel, Geschäftsführer von incadea Deutschland. Er hat zwischen 2010 und 2012 für Mercedes-Benz ein einheitliches Dealer-Management-System für Händler in mehreren Ländern des Mittleren Ostens verantwortet.

Das Projekt lief in zwei Phasen: zuerst von oben verordnet mit viel Widerstand, dann mit offener Kommunikation, klaren Verantwortlichkeiten und freigestellten Projektteams. Dazu kommen Einblicke aus China und Korea, vom Umgang mit Hierarchie, Fehlern und dem Gesichtsverlust.

• Das Projekt: ein einheitliches Händlersystem für Mercedes-Benz in den Vereinigten Arabischen Emiraten, Oman, Kuwait, Katar und Bahrain
• Warum Prozesse und Kennzahlen vereinheitlicht werden sollten, damit man „Äpfel mit Äpfeln vergleichen“ kann
• Phase 1: Top-down-Ansatz, Mitarbeitende vor vollendete Tatsachen gestellt, fehlendes Gesamtbild und Widerstand
• ERP und Transparenz: Was passiert, wenn Prozesse sichtbar werden und Abteilungen plötzlich nachvollziehbar arbeiten müssen
• Phase 2: früh und offen kommunizieren, Key User als Multiplikatoren, Verantwortung in die Abteilungen legen
• Projektteams aus dem Tagesgeschäft freistellen, statt das Projekt „on top“ laufen zu lassen
• Warum das Projekt nicht in der IT, sondern bei der Geschäftsführung oder im Netzwerkbereich verankert sein sollte
• Tandem-Modell: erfahrene und jüngere Kollegen gemeinsam im Einsatz
• Kulturvergleich: Hierarchie, Feedback und Fehlerkultur in China und Korea
• Rückblick: Was Chris Rödel heute von Anfang an anders machen würde

Über den Host:

Frank Plümer ist Leadership-Berater für den Mittelstand, Autor der Trendstudie Leadership Mittelstand 2026 und Inhaber von PLÜCOM TRAINING.

Offene Führungstrainings 2026/27:

Vom dreitägigenFührungsfundament bis zu vier Tagestrainings, in Hamburg, Bielefeld, München und Stuttgart.

Führungskräftetrainings Mittelstand | PLÜCOM TRAINING

Inhouse für Ihr Führungsteam:

Führungsfundament PLUS mit sechs Monaten Begleitung oder einzelne Tagestrainings als Inhouse-Seminar.

Inhouse-Trainings für Führungskräfte im Mittelstand – PLÜCOM TRAINING

Trendstudie Leadership Mittelstand 2026:

Sechs Befunde aus 75 Interviews mit Geschäftsführungen und Personalleitungen,kostenlos zum Download.

Trendstudie Leadership Mittelstand 2026 | Studie zum Download

Frank Plümer als Speaker:

Die Themen des Podcasts als Keynote oder Impulsvortrag für Ihre Veranstaltung.

Frank Plümer & Teampartner | Führung, Kommunikation & Change

Wie gelingt Beteiligung im Change?

Wie wird aus „deren Veränderungsprojekt“ irgendwann „unser Projekt“?

Beteiligung kann im Change weit mehr leisten, als lediglich Akzeptanz zu schaffen: Sie bringt das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess ein, fördert Ownership und kann Menschen zu glaubwürdigen Multiplikatoren und Botschaftern der Veränderung machen.

Aber Beteiligung hat auch Grenzen. Nicht alles ist verhandelbar – und Beteiligung bedeutet nicht automatisch Mitentscheidung.

In dieser Folge von KICKOFF: LEADERSHIP erfahren Sie:

• warum Beteiligung schon mit systematischem Zuhören beginnt
• welche Beteiligungsgrade von Information bis Selbstbestimmung unterschieden werden
• wie Pulse Surveys, Fokusgruppen, Workshops, Task Forces und Key User im Change eingesetzt werden können
• warum vor jeder Beteiligung klar sein muss, was bereits feststeht und was tatsächlich noch gestaltbar ist
• weshalb Beteiligung bei Restrukturierungen anderen Grenzen unterliegt als bei langfristigen Veränderungsprozessen
• warum Sie nach Beteiligungsformaten transparent machen sollten, was mit den Ergebnissen passiert
• wie aus Beteiligten Multiplikatoren für den Change werden können
• und warum Beteiligung allein nicht reicht, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte anschließend nicht zur Umsetzung befähigt werden.

Über den Host
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Wie gelingt Wandel ohne Identitätsverlust?

Auf den ersten Blick geht es nur um einen Büroumzug: Die Digital-Unit Metro Markets soll ihren bisherigen Standort verlassen und auf den Campus der Muttergesellschaft Metro ziehen.

Doch schnell wird klar: Hier geht es um weit mehr als neue Räume. Es geht um Identität, Unternehmenskultur und die Sorge, das zu verlieren, was die eigene Organisation besonders macht.

In dieser Praxisfolge von „Organisation in Bewegung“ spricht Frank Plümer mit Annette Weber, Chief People & Legal Officer bei Metro Markets, darüber, wie sie und ihr Team diesen Veränderungsprozess gestaltet haben – und warum aus skeptischem Abwarten kein massiver Widerstand wurde.

In dieser Folge erfahren Sie:

• warum selbst ein Büroumzug zu einem echten Kulturprojekt werden kann
• wie Metro Markets die Sorgen vor Identitäts- und Kulturverlust ernst genommen und gleichzeitig eine positive Perspektive geschaffen hat
• warum Beteiligung und echter Gestaltungsspielraum die Akzeptanz von Veränderungen deutlich erhöhen können
• welche Rolle kontinuierliches Employee Listening, Townhalls und offene Dialogformate im Change spielen
• welches zentrale Learning Annette aus dem Projekt mitnimmt: Widerstand verstehen, statt ihn wegzukommunizieren

Ein Praxis-Case darüber, wie sich Kultur auch unter neuen Rahmenbedingungen bewahren und weiterentwickeln lässt – selbst wenn dabei die geliebte Tischtennisplatte auf der Strecke bleibt.

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Was macht gute Change-Kommunikation aus?

Change-Kommunikation ist weit mehr als Townhalls, Präsentationen und FAQs. Sie muss Orientierung geben, emotionale Anschlussfähigkeit schaffen und sich laufend an die tatsächliche Lage im Veränderungsprozess anpassen.

Frank Plümer und KI-Co-Host Nova zeigen in dieser Folge, wie Kommunikation zu einem aktiven Bestandteil der Change-Steuerung wird.

In dieser Folge erfahren Sie:

• warum eine fundierte Stakeholder-Analyse die Grundlage dafür bildet, Kommunikation gezielt zu priorisieren und unterschiedliche Betroffenheiten zu berücksichtigen,

• weshalb Change-Kommunikation immer eine informierende und eine emotionale Ebene braucht – und warum eine Kommunikationsdramaturgie trotzdem kein starres Drehbuch sein darf,

• wie Fokusgruppen, Einzelgespräche und kurze Pulse Surveys als Sensoren funktionieren und ihre Ergebnisse im Steuerkreis zur regelmäßigen Lagebeurteilung genutzt werden können,

• warum das Mittelmanagement als Übersetzer, Multiplikator und Sensor eine besondere Hebelwirkung hat – und deshalb frühzeitig auf Inhalte, schwierige Reaktionen und die eigene Führungsrolle vorbereitet werden muss,

• wie der Change-Kommunikations-Canvas als Tool der Woche Projekt-Timeline, Stakeholder, Botschaften, offene Fragen, Beteiligung und Rückkopplung zu einer steuerbaren Kommunikationsdramaturgie verbindet.

Außerdem klären Frank und Nova, warum es im Change zwar Wartezeiten bei Entscheidungen geben kann, aber keine Wartezeiten für Kommunikation – und was Führung sagen sollte, wenn sie selbst noch nicht alle Antworten hat.

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Wie gehen Sie souverän mit Widerstand um?

Widerstand gehört zu fast jeder größeren Veränderung. Entscheidend ist aber, ihn nicht vorschnell als Blockade oder mangelnde Veränderungsbereitschaft abzutun.

Denn hinter einem Einwand können fehlende Informationen, sachliche Bedenken, Ängste, Interessen oder beschädigtes Vertrauen stehen – und jede dieser Ursachen verlangt eine andere Reaktion.

In der zweiten Folge der Serie „Organisation in Bewegung“ zeigen Frank Plümer und KI-Co-Host Nova, wie professionelles Widerstandsmanagement funktioniert, ohne daraus einen endlosen Beteiligungsprozess zu machen.

• Warum Rick Maurers drei Ebenen „I don’t get it“, „I don’t like it“ und „I don’t like you“ helfen, Widerstand differenzierter zu verstehen – und weshalb die erste Vermutung immer nur eine Arbeitshypothese sein sollte.

  
  

• Wie sich auch stille Formen des Widerstands erkennen lassen und welche Rolle Führungskräfte, Projektleitung, HR und Fokusgruppen bei der Diagnose spielen.

  
  

• Mit unserem Tool der Woche, dem Widerstandsradar: fünf konkrete Schritte von der Beobachtung über Diagnose und Überprüfung bis zur kleinsten wirksamen Intervention.

  
  

• Warum mehr Information und Transparenz nicht automatisch helfen, insbesondere wenn Vertrauen beschädigt ist – und weshalb dann vor allem gilt: Tue, was du sagst, und sage, was du tust.

  
  

• Wie Sie transformationskritischen Widerstand von handhabbarem und akzeptablem Restwiderstand unterscheiden – und warum Beteiligung kein Vetorecht ist und Führung irgendwann entscheiden muss.

  
  

Außerdem geht es um John Kotters „Pinguin-Prinzip“ und die Frage, warum erfolgreiche Transformation keinen vollständigen Konsens braucht, sondern genügend Menschen, die bereit sind, tatsächlich Bewegung zu erzeugen.

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Was brauchen Change-Projekte, um erfolgreich zu sein?

In Teil 1 unserer neuen Serie „Organisation in Bewegung“ sprechen Frank Plümer und KI-Co-Host Nova darüber, warum professionelles Projektmanagement allein noch keinen erfolgreichen Change garantiert – und welche sechs Stränge Unternehmen gleichzeitig im Blick behalten sollten.

• Warum gerade IT- und ERP-Projekte häufig an der Schnittstelle zwischen technischer Projektsteuerung und organisationaler Change-Begleitung ins Stocken geraten

• Welche Rolle Führung und Entscheidungen, Information und Orientierung, Vision und emotionale Mobilisierung, Kompetenz / Empowerment / Enablement, Beteiligung sowie Koordination und Steuerung für den Erfolg spielen

• Warum diese sechs Stränge nicht nur für IT-Projekte gelten, sondern ebenso für Reorganisationen, Zusammenschlüsse und langfristigen Kulturwandel

• Tool der Woche: der 6-Stränge-Check – ein praxisnahes Ampelmodell, mit dem Geschäftsführung, HR und Projektverantwortliche Lücken erkennen, priorisieren und die nächsten Schritte koordinieren können

Außerdem gibt es einen Ausblick auf Teil 2 der Serie. Dann beantworten wir die Frage: Wie gehen Sie souverän mit Widerstand um?

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Wie wird Kulturwandel messbar?

Genau dieser Frage widmen sich Frank Plümer und KI-Co-Host Nova in der Abschlussfolge ihrer fünfteiligen Serie über psychologische Sicherheit und Kulturwandel.

Sie erfahren, warum Unternehmenskultur nicht dem Zufall überlassen werden sollte, wie sich Fortschritte im Kulturwandel sichtbar machen lassen und welche Rolle Führung dabei spielt. Im Mittelpunkt stehen konkrete Steuerungsinstrumente, mit denen Unternehmen Kulturentwicklung systematisch erfassen und begleiten können.

In dieser Folge erfahren Sie unter anderem:

• Wie sich Kulturwandel über Ergebnis-KPI, Prozesskennzahlen und beobachtbare Verhaltensindikatoren systematisch begleiten lässt.
• Warum psychologische Sicherheit nicht direkt messbar ist, ihre Auswirkungen aber sehr wohl beobachtet und bewertet werden können.

• Wie Führungskräfte durch konsequente Verstärkung von Verhalten Unternehmenskultur nachhaltig verändern.
• Weshalb Kulturentwicklung kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Führungsprozess ist.

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Trendstudie: Vor welchen Führungsherausforderungen steht der Mittelstand 2026?

Wie steht es wirklich um Führung im deutschen Mittelstand? Welche Themen beschäftigen Geschäftsführungen und HR-Verantwortliche aktuell am stärksten – und welche Entwicklungen zeichnen sich für die kommenden Jahre ab?

In dieser Sonderfolge von KICKOFF: LEADERSHIP stellt Frank Plümer gemeinsam mit Organisationsberaterin Ann-Christin Meinass die wichtigsten Ergebnisse der neuen Trendstudie Leadership Mittelstand 2026 vor. Grundlage sind 75 Interviews mit Geschäftsführenden und HR-Verantwortlichen aus mittelständischen Unternehmen, die zwischen Mai 2025 und Juni 2026 geführt wurden.

Die beiden ordnen die Ergebnisse praxisnah ein und diskutieren, welche Konsequenzen sich daraus für Führung, Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur ergeben.

In dieser Folge erfahren Sie unter anderem:

• warum Eigenverantwortung als größtes Entwicklungsfeld im Mittelstand gilt,
• weshalb zwischen dem Wissen um gute Führung und der tatsächlichen Umsetzung häufig eine große Lücke besteht,
• warum Kommunikation in Veränderungsprozessen zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird,
• weshalb viele Unternehmen den Wert einer guten Feedbackkultur erkennen, sie aber nur selten konsequent leben,
• welche Bedeutung Führungsleitbilder, klare Entscheidungsräume und gemeinsame Führungswerte haben,
• warum Führungskräfteentwicklung künftig deutlich stärker an Bedeutung gewinnen wird,
• und weshalb nachhaltige Veränderungen nur gelingen, wenn Führung als kontinuierlicher Entwicklungsprozess verstanden wird.

📄Kostenloser Download der Trendstudie Leadership Mittelstand 2026:

Trendstudie Leadership Mittelstand 2026 | Studie zum Download

Mehr über Ann-Christin Meinass:

Ann-Christin Meinass: Beratung für Führungskräfte

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Warum führt psychologische Sicherheit nicht automatisch zu Eigenverantwortung? (4/5)

Im vierten Teil unserer Serie „Psychologische Sicherheit und Kulturwandel“ sprechen Frank Plümer und Nova über einen der häufigsten Denkfehler moderner Führung: Warum führt psychologische Sicherheit nicht automatisch dazu, dass Menschen Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen oder Initiative zeigen?

Anhand des PLÜCOM 4-Felder-Modells für Empowerment wird deutlich, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit Eigenverantwortung tatsächlich entstehen kann – und warum viele gut gemeinte Empowerment-Initiativen in der Praxis scheitern.

In dieser Folge erfahren Sie:

• Warum psychologische Sicherheit zwar notwendig, aber allein nicht ausreichend ist

• Welche Rolle Klarheit, Kompetenz, Ressourcen und Handlungsspielraum für Eigenverantwortung spielen

• Was Verantwortungsdiffusion bedeutet – und warum sie in Projekten und Führungsteams so häufig auftritt

• Weshalb Verantwortung ohne Zeit, Budget oder personelle Unterstützung schnell zur Überforderung wird

• Warum Machtprotektion und sichtbare Rückendeckung entscheidend sind, damit Menschen ihre Verantwortung erfolgreich wahrnehmen können

Außerdem erhalten Sie konkrete Reflexionsfragen, mit denen Sie die Voraussetzungen für Empowerment und Eigenverantwortung in Ihrem eigenen Team überprüfen können.

Viele Führungskräfte wünschen sich mehr Eigeninitiative, bessere Entscheidungen und mehr Verantwortungsübernahme im Team. In der Praxis fehlen jedoch häufig die Voraussetzungen dafür.

Genau deshalb haben wir das PLÜCOM Führungsprogramm entwickelt. In vier praxisnahen Leadership-Trainings unterstützen wir Führungskräfte dabei, psychologische Sicherheit aufzubauen, Verantwortung wirksam zu übertragen, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten und Führung effizienter zu gestalten.

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Warum wirken viele Teams harmonisch – obwohl große Spannungen existieren?

Im dritten Teil unserer Serie „Psychologische Sicherheit und Kulturwandel“ werfen Frank Plümer und seine KI-Co-Host Nova einen Blick auf ein Phänomen, das in vielen Unternehmen zu beobachten ist:

Teams wirken nach außen professionell, höflich und konfliktfrei – und dennoch existieren unter der Oberfläche Spannungen, Frustration und unausgesprochene Konflikte.

In dieser Folge erfahren Sie:

• Warum Konfliktarmut nicht automatisch ein Zeichen für eine gesunde Unternehmenskultur ist

• Welche Formen des organisationalen Schweigens es gibt – von defensivem über resignatives bis hin zu beziehungsschützendem Schweigen

• Warum politische und taktische Verhaltensmuster in unsicheren Kulturen entstehen

• Weshalb viele Führungskräfte Konflikte eher beruhigen als konstruktiv bearbeiten

• Woran Sie erkennen können, ob Ihr Team wirklich harmonisch ist – oder lediglich vorsichtig geworden ist

Außerdem erhalten Sie konkrete Reflexionsfragen, mit denen Sie die psychologische Sicherheit und Konfliktfähigkeit Ihres Teams einschätzen können.

Viele der beschriebenen Muster begegnen uns regelmäßig in Leadership-Trainings und Workshops: vorsichtige Kommunikation, ungelöste Spannungen, Konfliktvermeidung und fehlende Konfliktkompetenz im Führungsalltag.

Genau deshalb haben wir das PLÜCOM Führungsprogramm entwickelt – mit vier praxisnahen Leadership-Trainings für Teamleiter, Bereichsleiter und Führungskräfte im Mittelstand.

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