"Коммерсантъ FM". Бизнес-кейс с Юрием Митиным и Михаилом Хомичем

Разработчики сервиса для чтения книг, который появился в 2009 году, сделали ставку на "облачные" технологии, простоту использования и дружелюбность и не прогадали, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич. Несмотря на платную подписку, сервис популярен среди пользователей -- его ежемесячная аудитория составляет около 1 млн человек, добавляют обозреватели.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История сервиса Bookmate началась в 2009 году. Основатели Андрей Зотов, Егор Хмелев и Кирилл Тен долго думали о создании современного и удобного сервиса для чтения книг. Все существовавшие на тот момент читалки имели массу недостатков. Среди них, например, было крайне мало сервисов с качественной реализацией "облачной" технологии, позволявшей читать книги с разных устройств. Помимо удобства и социальности сервиса, Bookmate отличается от конкурентов схемой взаимодействия с авторами. Система отслеживает, сколько человек читает выбранную книгу и, исходя из этого, определяет прибыль, которую должен получить правообладатель.

Но главный конек Bookmate -- это, конечно, дружелюбность и простота сервиса. Уже через год после появления приложения пользователи Bookmate ежедневно читали около 700 книг, а приложение для iPhone меньше чем за 24 часа оказалось на первом месте в топе AppStore. Зарабатывает сервис на платной подписке. За 99 руб. в месяц можно читать любые книги из более чем миллиона доступных в библиотеке, а всего аудитория Bookmate составляет около миллиона пользователей в месяц.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Bookmate удалось сделать две главные вещи: создать социальную среду для читателей и при помощи "облачных" платформ сделать сам процесс чтения максимально удобным. Плюс отличная модель коммерциализации.

Вывод: Платная подписка -- не проблема. Главное -- удобство реализации.

За несколько лет работы "Юлмарт" из небольшого магазина вырос в сеть из 28 кибермаркетов и более 120 пунктов выдачи, рассказывают Михаил Хомич и Юрий Митич. Благодаря стремлению руководства расширить аудиторию бренда и максимально упростить процесс покупки, "Юлмарт" сегодня -- крупнейшая федеральная сеть с годовым оборотом более 14 млрд руб.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История кибермаркетов "Юлмарт" началась в 2008 году с открытия первого магазина в Санкт-Петербурге. Но это был не старт с нуля, а, по сути, перезапуск магазинов компании Ultra Electronics, которая терпела значительные убытки. Новые владельцы выкупили уникальное программное обеспечение, оборудование и товарный знак, подарив проекту вторую жизнь.

Первым делом руководители компании - Алексей Никитин и Сергей Федоринов - постарались расширить аудиторию бренда. Используя простой, дружелюбный интерфейс, основатели сделали "Юлмарт" более доступным для неискушенного пользователя. Главной целью руководства стало упрощение процесса покупки. Можно сказать, что "Юлмарт" стал первым гибридом между интернет-магазином и розничным продавцом. Сегодня этой моделью онлайн-ритейлеры пользуются наиболее активно.

Среднее время выдачи товара клиенту, по словам руководства, не более 10 минут. А чтобы привлечь к себе более молодую аудиторию, компания пошла на эксперименты с вирусной рекламной. Например, продавала "звезду смерти" из звездных войн и снижала цены на гречку, когда та внезапно стала "кризисным товаром".

Успех пришел к "Юлмарту" не сразу: организация поставок, работы складских и розничных помещений, постоянное обновление ассортимента - дело не одного дня. Однако игра стоила свеч - сегодня ежедневное число покупателей выросло до 13 тыс. человек, а оборот за 2012 год составил более 14 млрд руб.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Самая сложная задача для любого интернет-магазина - не стать одним из тысячи обычных, безликих продавцов. Высокое качество - залог успеха для онлайн-ритейлеров, однако при развитии внутренней инфраструктуры не стоит забывать и про узнаваемость бренда.

Вывод:

Не стоит бояться экспериментов. Лидерами становятся те компании, которые вовремя используют инновации и предпочитают современность "несолидности".

Авиакомпания Southwest Аirlines выросла из небольшого местного авиаперевозчика в одну из крупнейших авиакомпаний США. Однако 40-летний опыт не помог авиакомпании избежать ошибки, повлекшей за собой серьезные убытки, рассказывают Михаил Хомич и Юрий Митин.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История авиакомпании Southwest Аirlines началась в 1971 году. Роллин Кинг совместно с Хербом Келлехером создали местного авиаперевозчика в штате Техас. За свое 40-летнее существование компания успела выбиться в лидеры по количеству перевезенных пассажиров в США. Однако в 2011 году ей пришлось потерпеть серьезные убытки из-за ошибок в маркетинговой компании.

Проблемы начались с, казалось бы, блестящей идеи: Southwest Аirlines предложила своим пассажирам бесплатно провозить два места багажа. Клиенты компании могли сэкономить $20 на перевозке своих вещей. Предполагалось, что продажи билетов компании увеличатся благодаря заманчивому предложению. Однако этого не произошло. Компания не предусмотрела, что теперь, чтобы не работать в убыток, ей нужно будет продавать около 140 млн дополнительных билетов каждый год!

Как Southwest Airlines допустила такую ошибку?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

И у крупных компаний случаются промахи. Southwest Аirlines использовала непроверенную стратегию. Оставив низкие цены на билеты, компания захотела выделиться перед конкурентами за счет бесплатного багажа и проиграла. Этой ошибки можно было бы избежать, если бы компания вовремя рассчитала "стоимость" привлеченных клиентов.

Вывод:

В авиабизнесе люди привыкли платить за основную услугу, а не за дополнительные опции. Southwest Аirlines не учла потребностей своих пассажиров и понесла убытки.

Подробнее: ссылка

За шесть лет с момента создания платежной системы Qiwi ее терминалы появились практически везде, а сам бренд стал одним из самых узнаваемых, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич. Сейчас компания готовится выйти на IPO и оценивает себя в $1 млрд. Одним из секретов успеха Qiwi стали широкое распространение и большая партнерская сеть, замечают обозреватели.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История лидера рынка моментальных платежей началась в 2004 году с создания платежного сервиса ОСМП. 24-летний Андрей Романенко позаимствовал идею оплаты мобильной связи без скретч-карт, которую в то время вовсю использовала компания "Элекснет". Компания играла роль связующего звена между агентами, операторами и владельцами торговых точек. Однако "завязкой" настоящего успеха стоит считать создание бренда Qiwi, которое случилось в 2007 году.

Романенко решил создать сеть платежных терминалов. Сейчас Qiwi значительно разрослось: автоматы с запоминающейся "птичкой" можно найти почти везде. Особенно много терминалов находится в стратегически важных местах -- около метро, в офисах и торговых центрах. Таким образом, компании удается решить основную проблему горожанина -- нехватку времени на рутинную оплату различных услуг. Со временем Qiwi стала создавать новые услуги. В 2009 году появился виртуальный Qiwi-кошелек, годом позднее -- Qiwi-банк. Были запущены и такие сервисы, как реклама и лотерея внутри самих терминалов.

На сайт платежной системы ежедневно заходят более 1,5 млн. пользователей. После покупки части компании японским инвестором география сервиса расширилась до 23 стран. За предыдущий год Qiwi заработала около $293 млн. Больше того, компания выходит на IPO, предварительно оценив в себя в $1 млрд.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Очевидно, что Qiwi -- это, в первую очередь, самая большая сеть платежных терминалов. Широкое распространение, большая партнерская сеть и высокий спрос на моментальную оплату услуг сделали компанию системой оплаты номер один.

Вывод: Делайте услуги, без которых не обойтись. Это беспроигрышный вариант.