"Коммерсантъ FM". Бизнес-кейс с Юрием Митиным и Михаилом Хомичем

Портал GovWorks.com был создан изначально для упрощения процесса госзакупок в США. Впоследствии разработчики добавили возможности оплаты счетов и получения информации о госуслугах. Идея быстро привлекла инвесторов, однако это и стало губительным для компании. Слишком быстрый рост портала, а также вмешательство инвесторов в управление привели к провалу проекта, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. М. В. Ломоносова:

Эта история началась в 1998 году, когда Калейл Тузман и Том Херман основали компанию GovWorks. Первоначальной идеей фирмы стало производство программного обеспечения для правительственных организаций США. Благодаря сайту должно было стать легче осуществлять госзакупки и проверять расходование средств.

Буквально после старта к услугам добавилась возможность оплачивать свои коммунальные счета, получать информацию о работе в государстве и прочие полезные сведения. И хотя до великого доткомовского кризиса оставалось всего два года, у компании был четкий план и понятная бизнес-модель, а значит и шанс выжить.

Интерес к фирме рос, число сотрудников увеличилось до 70 человек, а суммарные вложения венчурных инвесторов - до $60 млн. Но затем начались проблемы - слишком быстрый рост привел к серьезным проблемам с управляемостью. Кроме того, вложения инвесторов оказались слишком большими. Проект не был рассчитан на краткосрочную модель. Более того, инвесторы стали фактически менеджментом компании - почти всегда плохой знак для бизнеса. И наконец, план роста не соответствовал реальной скорости разработки сервисов. Все это, вкупе с наступившим кризисом, привело к продаже компании в 2001 году.

Как провалился такой полезный портал?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Это очень показательный пример - недаром об этом стартапе даже сняли фильм "Стартап.ком". Какой бы замечательной ни была ваша идея, надо быть готовым к быстрым темпам роста.

Менеджеры должны суметь управиться с десятками новых сотрудников, а инвесторы, даже несмотря на вложенные средства, не должны влезать в управление. Да и рассчитывать на быструю скорость разработки - известный путь к провалу.

Вывод

И менеджер, и инвестор нужны стартапу. Но каждый - на своем месте.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История сервиса OdinOtvet началась в 2011 году, его основателем стала Елена Рахимова при поддержке Fastlane Ventures. За основу взяли американский сервис Quora, который запустился двумя годами ранее. На сайте пользователь может задать вопрос и получить ответ от эксперта по теме. Сервис стал очень популярным в англоязычном интернете, а в России, увы, не взлетел. OdinOtvet планировал стать крупнейшей площадкой для общения на самые различные темы. Статус эксперта участник мог получить только по приглашению сотрудников компании. К концу 2012 года OdinOtvet собирался увеличить свою аудиторию до 3 млн. уникальных пользователей и зарабатывать преимущественно на рекламе.

Правда, обещанных показателей OdinOtvet так и не добился. Основатели не смогли оптимизировать расходы и рассчитать реальные цифры посещаемости. Аудитория сервиса оказалась неактивной: две трети вопросов модерировала сама редакция. В итоге российскому аналогу Quora не удалось создать бренд, который представлял бы общественный интерес.

В чем же причина провала "Одного ответа"?

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История компании Pandora началась в 1982 году. Семейная пара Пер и Винни Эневольдсен открыли небольшой ювелирный магазин в Копенгагене. Они продавали уникальные украшения по низким ценам. Для этого супруги занимались импортом из Таиланда. Однако перепродажа не приносила большой прибыли и вскоре предприниматели наняли собственного дизайнера Лона Франдсена.

Резкий поворот в развитии компании происходит в 2000 году. Дизайнеры Лон Франдсен и Лизбет Эно Ларсен предложили покупателям браслеты со сменными подвесками. Их можно было купить отдельно. Каждая бусина имела уникальный дизайн и производилась из дорогих материалов: золота, серебра и муранского стекла. Любой браслет, проданный Pandora, становился эксклюзивом. Это была уникальная бизнес-модель, приучившая покупателей к повторным покупкам.

Постепенно дела у компании пошли в гору - броские восточные браслеты стали популярны во всем мире. В 2005 году Pandora открыла шестиэтажный ювелирный завод в Таиланде, а уже в 2010 вышла на IPO. Сегодня магазины Pandora есть в 65 странах мира.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Чтобы получить коммерческий успех, компания прошла путь длиною в 30 лет. И все же не зря - путем проб и ошибок Pandora укрепила свои позиции элитного, но недорогого ювелирного магазина на шести континентах земного шара. И все благодаря гениальной бизнес-модели повторных покупок.

Вывод: Успешный бизнес не всегда показывает результаты в краткосрочном периоде. У Pandora десятилетние поиски верной стратегии в конце концов обернулись фантастическим успехом.

Заработать на невыполненных обещаниях и сделать мир лучше решил основатель стартапа PromiseUp Иван Кочетов. Суть идеи в том, чтобы спорить на деньги и стимулировать людей выполнять свои обещания. Лозунг соцсети -- I bet you cant. После того, как одному из оппонентов не удалось выполнить свое обещание, он должен заплатить за свой "обман".

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

Как заставить себя и других выполнять обещания? На этот философский вопрос создатели PromiseUp ответили просто: разработали социальную сеть споров на деньги. Единственный закон, который здесь работает - будь честен или изволь платить.

Идея проекта родилась после того, как основатель стартапа Иван Кочетов понял: все беды человечества из-за несдержанных обещаний. И тут же решил бороться с мировым злом, а заодно заработать $70 млн - именно такую выручку PromiseUp обещает показать к 2017 году.

Социальная сеть работает на лозунге I bet you cant - что-то вроде русского "слабо". Чтобы стать участником проекта, нужно отправить виртуальный вызов своему должнику. Спорят в PromiseUp не на интерес, а на деньги - виртуальные аполлоры. Если обещание не выполнено, проигравший должен заплатить за свой обман. Когда мифические деньги подходят к концу, счет можно пополнить реальной валютой. Таким образом, самый честный пользователь PromiseUp автоматически становится самым богатым.

На посевном этапе PromiseUp получили от инвесторов $150 тыс. Сегодня бюджет проекта составляет $600 тыс. За две недели открытого бета-тестирования социальная сеть выручила несколько сотен долларов, а за первый год существования планирует заработать $1 млн.

Юрий Митин: PromiseUp не только сыграл на глобальной идее борьбы с ложью во всем мире, но и разработал понятный способ ее монетизации. Это помогло привлечь инвестиции на самом раннем этапе. Деньги пошли на создание тестовой модели, с которой можно бесстрашно выходить на широкий рынок.

Вывод

Бизнес-модели, основанные на эмоциях, могут приносить большой доход.

Удачный, на первый взгляд, сервис Upladder не оправдал ожиданий инвесторов. На сайте были представлены вакансии премиум-класса для топ-менеджеров. Но ни внушительные инвестиции, ни сильная команда не помогли переманить на портал соискателей из-за ряда ошибок, главной из которых стала платная подписка, рассказывают Михаил Хомич и Юрий Митин.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

После ухода с работы многие топ-менеджеры сталкиваются с проблемой поиска аналогичной вакансии. Новые предложения могут не соответствовать их стажу или покинутой должности. Так что, специалистам топ-уровня приходится терять время на поиски лучших вариантов. Эту проблему взялся решить сервис Upladder. На сайте были представлены премиум-вакансии с доходом от 100 тыс. руб. в месяц. При этом, чтобы попасть в базу, соискатель и работодатель проходили строгий отбор - случайные люди на сайт не допускались.

В начале проект не вызывал сомнений по поводу своего успеха: $1 млн инвестиций, сильная команда и крупные работодатели в числе партнеров. Однако основным источником дохода должна была стать платная подписка на сервис, эффективная в США, но бесполезная в России. Пользователи просто не захотели оплачивать доступ к элитным вакансиям.

Пробудить желание воспользоваться своим сервисом оказалось для компании нереальной задачей. Кроме того, неэффективными оказались и большие затраты на маркетинг: контекстная реклама не смогла привести новых пользователей - топы мало проводят свое время в Сети. Не набрав аудитории, Upladder стал терять важных клиентов, вернувшихся к проверенным сайтам-рекрутерам.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Upladder сделал сразу несколько грубых ошибок: первая - решение привлечь всех топов на отдельный сайт, тем самым заставив делать дополнительную работу по размещению резюме. Во-вторых, был выбран неправильный канал коммуникации. И наконец плата за использование отбила последнее желание размещать информацию на сервисе.

Вывод

Успешная схема из США не всегда работает в России. Компания не учла основных различий, неправильно оценила рынок - и поплатилась за это собственным неуспехом.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История российского геолокационного сервиса ePythia началась в 2010 году. Его основатель Алексей Костыря придумал новый сервис персонального планирования для смартфонов. С его помощью можно было привязать задачу не только ко времени, но и к определенному месту. Скажем, если вы каждый день проходите мимо супермаркета и забываете купить хлеб, заботливое приложение присылает напоминание об этой задаче за 50 м до магазина. Идея доросла до красивого стартапа, который обещал большое будущее. На первых порах все шло даже слишком гладко: $50 тыс. от бизнес-ангела, гранд в $80 тыс. от Microsoft, разработка бета-версии.

Но геолокационная сказка быстро разбилась о рыночный быт. Инвестиции оказались отравленными. Создатели просто не знали, что делать с деньгами, все вложения разошлись на реализацию сотни незначительных задач. После выхода на рынок Google Now у стартаперов опустились руки. В разработку западного конкурента был вложен не один миллион долларов. А молодой проект успел собрать чуть более $100 тыс. Круг замкнулся, инвесторы не хотели вкладывать деньги в то, чего нельзя пощупать. В итоге деньги были потрачены на разработку сырого интерфейса, который так и не сумел заинтересовать новых инвесторов. Это был очередной стартап-провал.

Почему щедрые инвестиции привели к краху многообещающего проекта?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Большие вложения - не синоним успеха и даже не главная его составляющая. Однажды подсев на инвестиционную иглу, долго не протянешь. Спасти сервис мог только понятный и жизнеспособный бизнес-план. Вывод: не надо бояться борьбы с рыночными гигантами. Особенно на локальных неисследованных нишах. Ведь у Google тоже бывают "черные" дни.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История социальной сети ResearchGate началась в 2008 году. Ее основателем стал бывший ученый-медик Иджад Мадиш. Молодой человек считал неэффективным методы работы своих коллег над диссертациями и научными трудами. Как правило, ученые писали их автономно, без взаимодействия друг с другом. Случалось, что один и тот же объект исследовали ученые из разных стран, даже не догадываясь об этом.

Чтобы изменить ситуацию, предприниматель разработал веб-платформу, с помощью которой ученые могут выкладывать в открытый доступ научные публикации, обсуждать труды в реальном времени, а также находить коллег из родственной сферы.

ResearchGate часто сравнивают с LinkedIn - у соцсетей похожие цели, обе соединяют профессионалов и предоставляют площадку для дискуссий. На ResearchGate сегодня зарегистрировано более 2,9 млн. пользователей из различных научных областей, проект поддерживают несколько европейских университетов. На днях ResearchGate получил $35 млн инвестиций от нескольких инвестиционных фондов и Билла Гейтса.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Социальные сети теперь есть практически у всех: музыкантов, предпринимателей, работодателей. Почему бы не сделать оперативный канал взаимодействия и для ученых?

Вывод:

Ищите незанятые ниши. ResearchGate смог одним из первых объединить между собой, казалось бы, малокоммуникабельных ученых и помочь тысячам людей обсудить свои научные разработки удаленно.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

Эта история началась со встречи Фредерика Ройса и Чарльза Роллса в 1904 году. Если первый к этому моменту уже создал несколько автомобилей, то второй горел желанием сделать идеальную британскую машину и заработать миллионы.

Так и появилась компания Rolls-Royce с логотипом в виде двух R на красном фоне. Кстати, после трагической смерти Ройса фон стал черным. С самого начала работа была разбита на два направления: создание автомобилей и авиационных двигателей. При этом девизом стало соблюдение высочайших стандартов качества.

Уже машина 1905 года могла развивать скорость до 150 км/ч. При этом она была одной из самых дорогих, что, впрочем, не отпугивало покупателей. Первые модели - Ghost и Phantom - были популярны среди знаменитостей. Например, одним из покупателей был Рокфеллер. Нужная ниша была занята.

Главной бедой компании всегда был низкий объем спроса. Это требовало очень внимательного финансового менеджмента и аккуратных инвестиций в разработки, что до поры получалось. Тем не менее, в 70-х годах Rolls-Royce объявили банкротом и разделили на две части - автомобильную и авиационную.

Сейчас компанией владеет концерн BMW, продажи растут и превышают три тысячи автомобилей в год. В то же время оборот Rolls-Royce в отрасли авиационных двигателей превышает $17 млрд.

В чем секрет успеха Rolls-Royce?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

В классических книжках по маркетингу эту компанию приводят как пример использования партизанской стратегии. То есть фирма играет строго в своей нише. Она не претендует на большие обороты, главное - почти никаких конкурентов и огромная наценка.

Плюс, решение с самого начала диверсифицировать бизнес и войти в индустрию авиадвигателей оказалось просто провидческим.

Вывод

Идеальная позиция - игра в нише на одном рынке, и заработок денег - на другом.

Проект Kickstarter соединил две группы людей - тех, кто создает, и тех, кто готов в это вложиться. Правда, запуск проекта произошел через семь лет со дня возникновения идеи. Но это не помешало ресурсу стать успешным примером реализации принципа краунфандинга, рассказывают Юрий Митин и Михаил Хомич.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

Идея этого проекта родилась в 2002 году. Пэрри Чен задумался, где найти деньги для небольшого концерта рок-группы в Новом Орлеане. Жаль, не было сайта в интернете, где можно было бы привлекать средства от обычных людей.

От идеи до реализации прошло семь лет. Только в конце нулевых был запущен проект kickstarter.com, который помогал собирать деньги по модели краудфандинга (или народного финансирования).

Нужно разместить на сайте описание проекта или продукта, а в обмен на пожертвование пообещать пользователям вознаграждение - например, скидку или бесплатный образец.

Как выяснилось, разработчики Kickstarter точно уловили ситуацию - есть две большие группы. С одной стороны, это изобретатели и творческие люди, которым необходимо финансирование, а с другой - частные лица, готовые пожертвовать небольшими средствами.

Успех же Kickstarter принесли именно отличные призы. Самый известный проект площадки - "умные" часы Pebble, которые стали рекордсменом - их создателям удалось привлечь более $10 млн.

Компания пообещала каждому, давшему на проект более $100, подарить устройство. Это вызвало бурный ажиотаж.

Суммарно Kickstarter провел более 70 тыс. акций и помог привлечь более $300 млн, удержав при этом комиссию в 5%.

Как можно заработать на пожертвованиях?

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

Во-первых, данный проект занял свободную нишу и объединил разные группы потребителей. Среди клиентов Kickstarter - футбольные болельщики, музыкальные фанаты и начинающие предприниматели

Во-вторых, сработала комиссионная бизнес-модель. Причем, если проект не привлекает желаемое финансирование, сервис возвращает деньги клиентам.

Вывод:

Модель краудфандинга очень сложна. Главное в ней - продумать мотивацию пользователей.

Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ им. Ломоносова:

История фермерского кооператива LavkaLavka началась в 2009 году. Основателю, Борису Акимову, пришла идея открыть общественно-полезный интернет-маркет деревенской еды. Борис выискивал оригинальные рецепты, каждый ингредиент которых имел особое значение. Однако ограниченный ассортимент московских рынков не позволял гурману разгуляться. Когда Акимову надоело тратить время на поиски необходимых продуктов, он и открыл проект "Лавка".

Основная идея "Лавки" - это не сама покупка, а стремление подружить покупателя с продавцом. Как если вы покупаете молоко у молочника, который каждый день желает вам доброго утра и интересуется вашими делами. Сегодня такое едва ли возможно в городе. Однако Акимов решил возродить утраченное взаимодействие, познакомив продавца с покупателем виртуально, через интернет.

Практически каждый продукт на сайте "Лавки" авторский. То есть носит имя создателя и имеет оригинальный рецепт. Кроме того, любопытные посетители могут увидеть и фотографии поставщиков, живущих в разных городах по всей России. Сегодня у проекта около 4 тыс. постоянных покупателей, сотрудничество с десятками фермерских хозяйств по всей России и ежемесячный оборот в 10 млн. руб.

Юрий Митин, эксперт по инновационному предпринимательству:

LavkaLavka - имиджевый и хорошо продуманный проект. Создателям сыграл на руку и прием виртуального знакомства с продавцом: покупатель узнает предысторию продукта и как бы приобщается к процессу его создания.

Вывод

Персонализация - не просто веяние моды, но и отличный способ увеличить продажи. Используйте этот прием в своем бизнесе и не пожалеете!