Learning by doing : Management - Formation - Apprentissage par la pratique

L'Apec prévoit pour 2026 un marché des cadres qui redémarre à peine : environ 137 600 recrutements, +1 %, contre 157 100 en 2023. Conséquence directe dans les équipes : les gens partent moins. Et dans les tableaux de bord RH, la courbe du turnover est verte.

Sauf qu'un turnover bas peut vouloir dire deux choses exactement opposées : que les gens veulent rester, ou qu'ils ne peuvent pas partir, et qu'aucun indicateur ne les distingue. Dans le second cas, on n'a pas gagné de la fidélité : on a gagné du délai. Et quand un marché se rouvre, il ne se rouvre pas progressivement.

Au programme :

👉 Pourquoi le turnover ne veut rien dire sans l'état du marché à côté

👉 La question à poser en tête-à-tête, plus utile qu'un questionnaire d'engagement

👉 Pourquoi celui qui ne demande plus rien est plus inquiétant que celui qui râle

La source : · Apec — Recrutements de cadres : après deux années de recul, le marché pourrait redémarrer en 2026

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Capgemini a annoncé la suppression d'environ 2 400 postes en France, par un plan de départs volontaires, dans un contexte publiquement relié à la recomposition du secteur par l'intelligence artificielle. Le débat qui s'ouvre, "l'IA détruit-elle des emplois ?", occupera les économistes pendant dix ans.

Mais ce qui change pour un manager ne dépend pas de la réponse. Ça dépend de ce que les gens croient. Vous avez désormais dans votre équipe des personnes qui se demandent si bien utiliser l'IA revient à documenter leur propre remplacement — et à qui vous demandez, précisément, de partager leurs usages. On répond à ça par des formations au prompt engineering : une réponse technique à un problème qui ne l'est pas.

Au programme :

👉 Pourquoi c'est au manager d'ouvrir le sujet, et pas d'attendre qu'on le lui pose

👉 Ce qu'on peut promettre et ce qu'on ne doit surtout pas promettre

👉 Le déplacement du poste vers la compétence, la seule question sur laquelle on peut agir

Les sources : · France 3 Occitanie / franceinfo — Suppression de 2 400 postes chez Capgemini : les départs volontaires vont pouvoir commencer · Décideurs Magazine — Capgemini annonce la suppression de 2 400 postes en France

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Dans l’épisode précédent, Nicolas Kourilsky, DRH de Payfit, m'a donné deux grilles de lecture sur l'IA. Une échelle de maturité en quatre niveaux, et quatre angles pour choisir ses cas d'usage. Je les reprends ici, et surtout je dis ce qu'elles racontent quand on les met côte à côte.

L'échelle d'abord. Niveau un : l'usage n'est pas coordonné, et c'est volontaire, parce qu'à ce stade on cherche l'adoption et pas le résultat. Niveau deux : l'écart apparaît entre ceux qui ont changé leur façon de travailler et les autres. Niveau trois : on refond collectivement des process qui touchent plusieurs équipes. Niveau quatre : on conçoit nativement avec l'IA.

Et ça coince au passage du deux au trois, c'est-à-dire au passage de l'individuel au collectif. Un plafond managérial, pas un plafond technologique. Avec une raison que je n'avais vue nulle part : pour y arriver il faut faire converger les outils, donc faire migrer et réapprendre des gens. Le passage au collectif commence par un ralentissement.

Les quatre angles ensuite : productivité, conformité, risque, créativité. Et voilà le lien que je crois voir. La productivité est le seul angle qu'on peut travailler sans demander la permission à personne. C'est exactement pour ça qu'on y reste. Choisir un cas d'usage sur la conformité ou sur le risque, c'est se forcer, mécaniquement, à passer au collectif.

Au programme :

👉 Pourquoi un niveau un piloté avec des objectifs chiffrés est un niveau un qui va échouer

👉 Le test en une question pour savoir si vous plafonnez

👉 Pourquoi des gains individuels ne s'additionnent jamais

👉 Faire pour, faire avec, regarder faire : comment embarquer ceux qui sont restés en arrière

Plus d'info :

• L'épisode complet avec Nicolas Kourilsky : https://audmns.com/IDwWSsM
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L’IA transforme déjà profondément les façons de travailler. Mais côté RH, une question reste centrale : comment accompagner cette transformation sans laisser une partie des équipes derrière ?

Alors dans cet épisode de Learning by Doing, je reçois Nicolas Kourilsky, DRH chez Payfit, pour parler très concrètement de la manière dont l’entreprise intègre aujourd’hui l’intelligence artificielle dans ses usages, ses process et sa fonction RH.

Et chez Payfit, le sujet ne se résume pas à donner accès à ChatGPT ou Claude à tout le monde. Nicolas partage une grille de lecture en 4 niveaux de maturité : de la phase d’expérimentation individuelle jusqu’à une organisation où les process sont entièrement repensés autour de l’IA.

Au programme :

👉 Pourquoi un bon DRH doit comprendre profondément le business

👉 Les 4 grandes étapes de maturité d’une organisation face à l’IA

👉 La différence entre adoption individuelle et transformation collective

👉 Les erreurs commises par Payfit dans ses premiers usages de l’IA

👉 Et comment l’IA peut transformer la mobilité interne et le développement des compétences ?

Bonne écoute !

À très vite,

Prenez soin de vous.

Plus d'info :

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CHAPITRAGE

00:00:00 - Intro

00:01:47 - Présentation de Nicolas et de son rôle aujourd’hui chez Payfit

00:06:01 - Est-ce qu’on est un meilleur DRH quand on a aussi travaillé côté business ?

00:07:16 - Où en est Payfit dans sa maturité et son adoption de l’IA ?

00:13:24 - Quel est le principal obstacle pour passer d’usages individuels de l’IA à une transformation collective ?

00:17:34 - Comment accompagner les collaborateurs qui sont moins avancés sur l’IA ?

00:21:16 - Quelles erreurs avez-vous faites au début de votre adoption de l’IA ?

00:23:35 - Quel rôle les RH et les managers doivent-ils jouer dans cette transformation ?

00:31:00 - Quelles limites vous fixez-vous dans l’utilisation de l’IA en RH ?

00:35:00 - Comment choisissez-vous les cas d’usage IA à prioriser ?

00:39:06 - Quelle est l’actualité de Payfit et pourquoi faites-vous évoluer votre modèle ?

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Airbus, JPMorgan, Ubisoft, Stellantis : la rentrée a été racontée comme la fin du télétravail. Pendant ce temps, l'Apec mesure que 94 % des entreprises françaises envisagent de maintenir leur politique en 2026.

Le décalage entre le bruit et la réalité est instructif, mais il cache le vrai sujet. La question n'est pas combien de jours de présence, c'est ce qu'on fait ensemble les jours où on est là. Trop d'équipes hybrides font quarante minutes de transport pour passer la journée en visio : tout le coût du présentiel, aucun de ses bénéfices. Et si la règle ne bouge pas, personne ne résoudra ce problème à la place du manager.

Au programme :

👉 L'inventaire d'une journée de présence (juste compter, ça suffit souvent)

👉 Les trois choses qui ne marchent pas à distance, et qui méritent le déplacement

👉 La phrase qui manque à la plupart des équipes hybrides

Les sources : · Apec — Télétravail : 94 % des entreprises envisagent de maintenir leur politique en 2026 · Apec — Étude « Regard des cadres et employeurs sur le télétravail »

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Dans les 100 entreprises lauréates du palmarès Best Workplaces France 2026, 90 % des salariés déclarent évoluer dans un environnement de travail optimal. Au niveau national : 57 %. Trente-trois points d'écart.

Le classement a un biais de sélection évident — ce sont des entreprises qui candidatent — et je le dis dans l'épisode. Mais ce qui compte n'est pas le classement : c'est la nature des trois dimensions mesurées. Confiance managériale, considération individuelle, équité perçue : ce ne sont ni des dispositifs, ni des budgets, ni des lignes d'accord d'entreprise. Ce sont des perceptions de la relation avec le manager direct. Donc pas un écart de moyens — un écart de pratique. Et un écart de pratique, ça se rattrape.

Au programme :

👉 « Je ne sais pas encore, je vous dirai vendredi » — la phrase la plus sous-utilisée du management français

👉 Pourquoi un 1:1 qui ne parle que du projet n'est pas un 1:1

👉 L'équité, c'est annoncer le critère avant de trancher — même décision, effet radicalement différent

La source : · Great Place To Work France — Palmarès Best Workplaces 2026

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L'Apec mesure que l'envie d'accéder à la fonction managériale est passée de 42 % à 34 % chez les cadres non-managers entre 2022 et 2025 — et de 63 % à 47 % chez les moins de 35 ans. Seize points en trois ans.

On va commenter ça comme un problème de génération. Sauf que sur les trois freins que donne l'étude, deux décrivent le poste et pas le candidat : la surcharge et le déficit de reconnaissance. Ces gens ne refusent pas la responsabilité, ils font un calcul — et le contrat qu'on leur propose est objectivement déséquilibré. Le vrai risque n'est pas qu'il y ait moins de managers : c'est qu'à force de ne plus choisir, on nomme moins bien.

Au programme :

👉 Préparer avant la nomination plutôt que trois mois après les premières erreurs

👉 Dire ce que le poste apporte et ce qu'il coût. Les gens ne fuient pas la difficulté, ils fuient l'annonce mensongère

👉 Le droit de retour : le geste le plus efficace, et le moins pratiqué

La source : · Apec — « Devenir manager », janvier 2026

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Pour la première fois depuis que la mesure existe, l'intensité du travail recule en France. L'autonomie progresse, les relations s'améliorent. Et pourtant, la part de salariés qui ne se sentent pas capables de tenir leur poste jusqu'à la retraite monte de 38 % à 41 %. Chez les employés peu qualifiés, tous les indicateurs vont dans le mauvais sens.

La lecture utile n'est ni « ça s'améliore » ni « la moyenne cache la misère ». C'est que la moyenne monte pendant que les écarts se creusent : les conditions de travail sont devenues une caractéristique du poste, donc de l'équipe, donc du manager. Et aucune enquête RH centrale ne voit cet écart-là, parce qu'une moyenne est précisément l'outil qui fait disparaître une dispersion.

Au programme :

👉 Pourquoi regarder l'écart-type plutôt que la moyenne change toute la conversation

👉 La question dure à poser en tête-à-tête, et pourquoi la réponse n'arrive jamais spontanément

👉 Distinguer la personne et le poste : si trois personnes ont saturé sur le même poste, ce n'est pas un problème de personnes

La source : · Dares Analyses n°37 — Quelles sont les évolutions récentes des conditions de travail et des risques psychosociaux ?

Bonne écoute !

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Les deux leviers sur lesquels les entreprises ont concentré dix ans d'efforts, de budget et de négociation — la grille salariale et la politique de télétravail — sont précisément les deux que le manager ne contrôle pas. Et le facteur qui pèse le plus sur la fidélité est le seul qu'il actionne tout seul, sans budget et sans validation.

Un salaire injuste fait partir ; un salaire correct ne fait pas rester. Herzberg disait déjà ça en 1959. Le télétravail fonctionne pareil. Ce qui retient, c'est ailleurs — et ça se teste avec quatre questions très bêtes.


Source : https://www.united-heroes.com/fr/blog/barometre-rh-2026-fragmentation-collectif-resultats-cles

Au programme :

👉 Les quatre questions à se poser sur son équipe, maintenant

👉 La reconnaissance datée : pourquoi c'est le détail, pas le compliment, qui la rend crédible

👉 Le rituel dont l'effet ne vient pas du contenu mais du fait qu'il ne saute jamais

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L'engagement des managers est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025 selon Gallup — neuf points, dont cinq sur la seule dernière année. C'est la population qui décroche le plus vite. Exactement celle à qui on demande d'empêcher les autres de décrocher.

On explique ça par la charge. C'est vrai, mais insuffisant : si c'était la charge, la courbe serait la même partout. Il y a quelque chose de spécifique à la position. On a construit un rôle dont la fonction est de donner de l'énergie à tout le monde, en oubliant de prévoir d'où vient la sienne. Le manager intermédiaire est probablement la seule personne de l'organisation qui, structurellement, n'a personne à qui parler.

Au programme :

👉 Pourquoi ce n'est pas un problème d'engagement mais un problème de solitude — et pourquoi la distinction change le remède

👉 Les trente minutes par mois qui tiennent le plus longtemps et coûtent le moins cher

👉 La question à poser si vous dirigez : un manager qui doute, il en parle à qui ?

La source : · Gallup — State of the Global Workplace 2026

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