Plongée dans les coulisses du redressement du Futuroscope avec Dominique Hummel

En 2002, le Futuroscope traverse une crise profonde. Les pertes s’accumulent, la fréquentation s’effondre, les équipes doutent de l’avenir du parc et l’hypothèse d’une fermeture est réelle.

C’est dans ce contexte que Dominique Hummel est appelé à prendre la direction du Futuroscope. Sa mission initiale tient en peu de mots : sauver le parc, éviter une crise sociale majeure et redonner un avenir à l’un des symboles de la Vienne et de la décentralisation française.

Ce qui devait être une mission de quelques années deviendra l’un des grands chapitres de sa vie professionnelle.

Dans cette plongée au cœur du redressement du Futuroscope, Dominique Hummel raconte comment il a dû, dès les premiers mois :

• réduire massivement les coûts pour ramener l’entreprise à l’équilibre ;

• engager une restructuration sociale dans un bassin d’emploi où le parc était un employeur majeur ;

• maintenir la confiance alors que beaucoup pensaient que l’histoire était déjà terminée ;

• franchir le seuil symbolique du million de visiteurs, alors que le parc avait accueilli plus de deux millions de personnes quelques années auparavant.

Mais redresser une entreprise ne consiste pas seulement à alléger ses charges.

Dominique Hummel raconte aussi le moment où il déploie une nouvelle vision pour rendre à nouveau le Futuroscope désirable.

Avec des personnalités comme Jacques Perrin, Kamel Ouali, puis plus tard Thomas Pesquet ou Luc Besson, il transforme progressivement l’expérience proposée aux visiteurs. Le parc sort du seul modèle des grands écrans pour mêler davantage émotion, sensation, mouvement et imaginaire.

C’est aussi une réflexion stratégique sur le sens même du mot “futur”. Plutôt que de promettre une vision technologique froide ou anxiogène de demain, Dominique Hummel choisit de faire du Futuroscope un lieu tourné vers les grands rêves humains : voler, explorer, se dépasser, imaginer ce qui vient après-demain.

Un témoignage rare sur :

• le redressement d’une entreprise en crise ;

• le management dans un environnement politique et médiatique exposé ;

• la transformation d’une marque et d’une expérience client ;

• la manière de passer de la survie à une nouvelle ambition.

Et une conviction forte : dans une crise, la réduction des coûts peut permettre de gagner du temps. Mais seul un nouveau récit, porté par des décisions visibles et une vision claire, permet de recréer l’envie d’y croire.

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J’ai fait le choix de ne pas avoir de sponsor financier, ni de publicité sur ce podcast, pour protéger le cœur de sa valeur : la liberté de ton de mes invités et l’authenticité de nos échanges.

Pour assurer la pérennité du podcast, je développe aussi Les Grandes Épopées Business : des podcasts privés pour les entreprises qui souhaitent célébrer une contribution remarquable, transmettre un patrimoine d’expérience, et honorer celles et ceux qui ont compté dans leur histoire. J'interviens notamment à l’occasion de départs à la retraite, du départ d’un dirigeant ou encore d’un anniversaire d’entreprise.

Pour en parler, vous pouvez m’écrire à [email protected]

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Dans cet extrait de l’épisode #25 des Grandes Épopées, Nicole Gourmelon raconte un moment décisif de son parcours au Crédit Agricole : celui où elle refuse une opportunité de carrière pourtant très valorisante.

À 29 ans, Nicole est sur le point d'accéder à une fonction qu’elle désirait profondément : directrice de secteur d’agences. Son ambition est claire : animer de grandes équipes, leur donner une vraie capacité d’action et développer la présence du Crédit Agricole sur un territoire.

Mais une autre caisse régionale lui propose alors un poste conçu pour accélérer son parcours vers des fonctions de cadre dirigeante.

Sur le papier, tout semble réuni pour dire oui : reconnaissance, potentiel identifié, évolution plus rapide, responsabilité accrue.

Elle refuse.

Pas par manque d’ambition. Mais parce qu’à ce moment-là, ce n’est tout simplement pas son projet. Elle ne se projette pas encore dans une carrière de dirigeante, ni dans une mobilité qui l’éloignerait de son Finistère.

Dans cet extrait, Nicole Gourmelon raconte :

- comment elle a appris à écouter sa « petite voix » face à une opportunité flatteuse ;
- pourquoi dire non à une promotion peut être une décision d’alignement, et non un manque d’ambition ;
- le rôle déterminant de plusieurs dirigeants qui ont vu en elle un potentiel qu’elle ne voyait pas encore elle-même ;
- la façon dont le Crédit Agricole a construit progressivement son parcours, en lui donnant des expériences de terrain, des responsabilités transverses et une vision plus stratégique de l’entreprise ;
- et pourquoi devenir cadre dirigeant ne se joue pas seulement sur un diplôme ou un intitulé de poste, mais sur des expériences vécues, des résultats obtenus et une capacité à porter des enjeux humains, économiques et sociétaux.

Un témoignage précieux sur :
- l’alignement dans les choix de carrière ;
- la mobilité professionnelle ;
- la détection des potentiels dans les organisations ;
- et la manière de construire une ambition qui ne soit pas uniquement dictée par le regard des autres.

On peut résumer cet extrait par cette idée forte : une belle opportunité n’est pas forcément la bonne opportunité. Il faut parfois savoir refuser ce qui semble accélérer sa carrière pour avancer dans une direction qui nous ressemble vraiment.

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Cette semaine, je vous propose une plongée dans le parcours de Nicole Gourmelon, ex-Directrice Générale du Crédit Agricole Atlantique Vendée.

À travers son parcours, on découvre une dirigeante profondément animée par l’utilité, la responsabilité et la transmission. Une femme de terrain, attachée aux territoires, convaincue que la performance durable d’une entreprise naît d’abord de la confiance donnée aux collaborateurs, de la fierté du métier et de la qualité de la relation client.

Cet échange est une véritable masterclass sur le leadership responsable : comment construire sa légitimité, comment faire confiance et donner envie à une organisation de se dépasser. En somme, comment articuler performance économique, engagement humain et responsabilité.

On y parle de banque, de management, de mobilité, de transmission, de territoire, mais aussi d’alignement, d’humilité et de courage.
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Pour assurer la pérennité du podcast, j’ai créé une offre de rétrospective de carrière, audio, privés, pour les entreprises qui cherchent à valoriser, via cet exercice de transmission, le départ d’un dirigeant ou d’une figure clé. Le tout, en honorant avec élégance la contribution de ce collaborateur au développement de l’organisation.

Pour en parler, vous pouvez m’écrire à [email protected] ou via LinkedIn.

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Cette semaine, je vous propose une plongée dans le parcours de Dominique Hummel, ancien PDG du Futuroscope pendant plus de 15 ans.

Il nous partage les enseignements d’une carrière très riche, à la croisée de l’univers public et privé. Il a notamment été DGA de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Strasbourg, puis DG de la Région Poitou-Charentes, avant de prendre la tête de l’un des parcs les plus emblématiques du paysage français.

À travers son parcours, on découvre un dirigeant profondément marqué par les territoires, par l’intérêt général, et par une conviction claire : les organisations avancent quand on donne du sens, de la responsabilité et du pouvoir d’agir à celles et ceux qui les font vivre.

Dans cet épisode, Dominique Hummel revient sur ses débuts en Alsace, son apprentissage de la complexité, ses passages entre monde public et monde privé, sa collaboration avec Jean-Pierre Raffarin, puis son arrivée au Futuroscope dans une période particulièrement délicate.

Cet échange est une véritable masterclass sur le leadership en situation complexe : comment redonner confiance à des équipes, comment reconstruire un modèle économique, comment faire évoluer une marque sans la renier, comment remettre du désir dans une expérience touristique et comment faire travailler ensemble des élus, des actionnaires, des salariés et des partenaires privés autour d’un projet commun.

On y parle de management, de responsabilité, de territoire, d’innovation, de sens du service public, mais aussi de joie et de curiosité.

C’est parti pour la Grande Épopée de Dominique Hummel.
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Je vous propose une plongée dans le parcours de Marie-Pia Ignace, polytechnicienne, entrepreneure, dirigeante, et grande figure du Lean Management en France.

À 22 ans, Marie-Pia entre à la SNCF avec une envie très claire : sortir du seul monde scientifique pour aller se confronter au management, aux clients, aux opérations, à tout ce qui fait qu’une organisation tient debout au quotidien. Son parcours va la conduire dans des univers très différents.

Vous allez découvrir un chemin passionnant qui va la mener vers la rencontre du Lean Management et la création d'Operae Partners, cabinet de conseil de référence sur le lean management dans les services et la tech, dont elle a été la présidente pendant +18 ans.

Cet épisode a été pour moi une masterclass sur l’art de relier l’intelligence théorique au monde réel : comment une idée devient un usage, comment une technologie devient un outil utile, comment une transformation devient vraiment adoptable par celles et ceux qui sont sur le terrain.

Bonne écoute !
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Dans ce nouvel épisode sur Les Grandes Épopées, je reçois Nadine Coëdel, ancienne collaboratrice d’Airbus à Saint-Nazaire, où elle a passé 37 ans au cœur de l’aéronautique.

Entrée à 22 ans comme assistante de direction chez Aérospatiale, devenue ensuite Airbus, Nadine Coëdel va construire un parcours professionnel riche et profondément humain : lancement du CNAM à Saint-Nazaire, transformation des moyens généraux, communication interne et externe, excellence industrielle, déploiement du Lean management, accompagnement des managers et valorisation des compétences.

À travers son témoignage, elle raconte une conviction forte : dans une entreprise industrielle, la performance ne se construit jamais loin des femmes et des hommes qui font le travail.

Cet épisode est une véritable réflexion sur le management, la communication interne, la transformation des organisations, l’écoute du terrain et la manière de servir une entreprise sans oublier les personnes qui la font vivre.

Avec Nadine Coëdel, nous revenons notamment sur :

• ses premières années chez Airbus et sa découverte très concrète du management ;

• son rôle en communication interne, avec notamment un journal téléphoné quotidien de quatre minutes qui racontait chaque matin la vie réelle de l’entreprise ;

• son passage vers l’excellence industrielle et le Lean, où elle continue à partir du terrain, à écouter ceux qui savent et créer les conditions pour que les équipes progressent ensemble.
  

Un épisode pour celles et ceux qui s’intéressent à l’industrie, à la communication d’entreprise et au management de terrain.

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Dans ce nouvel épisode sur Les Grandes Épopées, je reçois Hubert de Boisredon, PDG d’Armor Group, pour un échange passionnant sur le leadership, la quête de sens et la manière de rester fidèle à son idéal dans une vie professionnelle exigeante.

Très tôt, Hubert de Boisredon cherche comment mettre l’entreprise, la finance et l’économie au service de quelque chose de plus grand que la seule performance. Cette aspiration va le conduire à faire des choix de carrière parfois à rebours de ce pour quoi il semblait programmé, et à construire au fil du temps une vision singulière du rôle du dirigeant.

Cet épisode est une véritable réflexion sur une ligne de crête particulièrement exigeante : comment exercer le pouvoir grâce aux autres, se confronter à la dureté du réel, sans jamais perdre de vue son idéal.

Dans cet échange, nous revenons notamment sur :

• son départ au Chili à 22 ans, une expérience fondatrice qui transforme en profondeur son regard sur la pauvreté, l’engagement et l’économie ;

• ses apprentissages sur le management, le pouvoir, la responsabilité et les formes de leadership qu’il a découvertes, y compris celles qu’il a refusé de reproduire ;

• la manière dont il a peu à peu construit une vision du leadership fondée sur la confiance, la vulnérabilité et le compagnonnage ;

• sa conviction que l’entreprise peut être un lieu de transformation, à condition de ne jamais perdre de vue la relation à l’autre.

Un épisode pour toutes celles et ceux qui s’interrogent sur le sens du travail, la solitude du dirigeant, l’exercice du pouvoir, ou encore la possibilité de concilier performance, humanité et fidélité à soi.

Et pour ne pas manquer les prochains épisodes, abonnez-vous !

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Je développe aussi Les Grandes Épopées Business : des podcasts privés pour les entreprises qui souhaitent célébrer une contribution remarquable, transmettre un patrimoine d’expérience et honorer celles et ceux qui ont compté dans leur histoire : départ à la retraite, passage de relais, départ d’un dirigeant, anniversaire d’entreprise.

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Cette semaine sur Les Grandes Épopées, je reçois Anne Cullerre, ancienne vice-amirale de la Marine nationale et première femme à avoir atteint ce grade 3 étoiles.

À 24 ans, Anne Cullerre entre dans la Marine presque par hasard. Elle sort d’études de langues, rêve d’abord de danse, connaît à peine la mer et découvre très vite qu’en 1981, les femmes n’embarquent pas et ne commandent pas de bateau. Elle commence pourtant un parcours de 35 ans qui la conduira jusqu’aux plus hautes responsabilités.

Dans cet épisode, nous parlons de commandement, de leadership, de légitimité, de premières fois, de courage, mais aussi de syndrome de l’imposteur et de la manière dont on construit sa place dans une institution qui n’avait pas encore vraiment prévu la vôtre.

Nous revenons notamment sur :

• son entrée dans la Marine nationale et ses débuts dans un univers qu’elle ne connaît pas ;

• l’ouverture progressive de la Marine aux femmes ;

• son premier commandement et ce moment où l’on devient vraiment chef ;

• ce que ses équipes lui ont appris sur elle-même ;

• son rapport au syndrome de l’imposteur, qu’elle a fini par dépasser.
  

Un épisode hors norme sur la carrière, la confiance en soi, la prise de décision et ce que les responsabilités révèlent d’une personne.

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Si vous pensez que le témoignage d’un proche mérite d’être entendu, écrivez-moi sur [email protected].
Vous pouvez également me joindre sur LinkedIn (@Jaafar Steiblen-Raji / @Les Grandes Epopées) ou sur Instagram (@Lesgrandesepopées).

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Pour en savoir plus, rendez-vous sur : https://www.lesgrandesepopees.com

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Cet épisode a été enregistré dans le cadre du Podcasthon, une initiative mondiale qui mobilise des milliers de podcasteurs pour mettre en lumière des associations et leurs actions.

Du 14 au 20 mars 2026, chaque podcast participant consacre un épisode à une organisation engagée.

Pour cette édition, Les Grandes Épopées donne la parole à 60 000 Rebonds, une association créée en 2012 pour accompagner les entrepreneurs après un échec et contribuer à changer le regard porté sur la faillite en France.

J’ai eu le plaisir de recevoir Philippe Fourquet, président de l’association et ancien associé du cabinet EY.

Dans cet épisode, il revient sur les moments clés de sa carrière et partage les enseignements qu’il a tirés de ses années passées aux côtés d’entrepreneurs.

Nous évoquons notamment :

• la rencontre de Philippe avec 60 000 Rebonds

• la question du regard porté sur l’échec entrepreneurial

• les mécanismes de reconstruction et d’accompagnement développés par l’association
  

Un épisode consacré au rebond entrepreneurial, à la résilience et aux initiatives qui permettent aux entrepreneurs de repartir après une épreuve.

Bienvenue dans la Grande Épopée de Philippe Fourquet et de 60 000 Rebonds.

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Dans cet extrait de l'épisode #18 sur Les Grandes Épopées, Bruno Cathelinais raconte l’une des opérations les plus marquantes de l’industrie nautique française : le rachat de Jeanneau par son rival historique Groupe Bénéteau.Une histoire qui ressemble davantage à une guerre de survie qu’à une simple acquisition.

En Vendée, la rivalité entre les deux chantiers navals est presque culturelle : bocage contre marais, deux visions du monde, deux entreprises qui se disputent le leadership depuis des décennies.

Quand Jeanneau est placé en liquidation judiciaire, un autre acteur puissant entre dans la bataille : Zodiac Group, favori pour la reprise grâce à ses moyens financiers.

Mais pour la direction de Bénéteau, une chose est claire : si Zodiac rachète Jeanneau, Bénéteau pourrait disparaître à court terme.

La décision est donc radicale : racheter son rival pour survivre et sauver les deux marques.

Dans cet extrait, Bruno Cathelinais raconte :

• l’atmosphère de “terrain hostile” lorsqu’il arrive seul chez Jeanneau après la décision du tribunal

• la gestion humaine extrêmement difficile, avec des licenciements qu’il doit signer sans connaître les personnes

• la reconstruction de la confiance auprès des équipes qui avaient majoritairement soutenu un autre repreneur

• la gestion délicate du rapport psychologique entre “vainqueurs” et “vaincus”

• et les décisions managériales fortes qu’il a dû prendre pour maintenir une concurrence loyale entre les deux marques
  

Un témoignage rare sur :

• les fusions-acquisitions vécues de l’intérieur

• la gestion humaine dans les situations de crise

• le leadership dans un contexte de rivalité historique
  

Et une conviction forte de Bruno Cathelinais : dans les moments critiques, le management ne se joue pas dans des PowerPoint, mais dans la clarté, la conviction et la capacité à tenir ses promesses.
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