Lideramás

Cuando pasé de técnico de laboratorio a responsable de laboratorio, lo primero que me planteé fue qué sabía yo de gestionar un área. Pensé en presupuestos, en el seguimiento de objetivos y de KPIs para poder presentarlo luego en las reuniones con la dirección, en el manejo de los turnos y de todo lo que tiene que ver con el horario del equipo.

En ningún momento me pregunté qué sabía yo de liderar a personas. Qué sabía de gestionar conflictos. Qué sabía para activar el compromiso o la motivación de los empleados.

Empecé como becaria en un laboratorio y con 29 años tuve la oportunidad de liderar a mi primer equipo como responsable de un laboratorio de análisis en la empresa privada. Después fui directora de calidad, después directora de operaciones, y a día de hoy tengo mi propio equipo en ETIE. Son más de 15 años liderando mis propios equipos y más de 10 acompañando a otros líderes a implementar un sistema de liderazgo.

De todo eso han salido cinco conclusiones que quiero compartir contigo. No las he leído en ningún libro, las fui intuyendo yo por mi propia experiencia y después comprobé que se repiten en la experiencia de mis clientes, que acaban llegando a la misma conclusión.

Lo que nadie me había contado del puesto

Fue un aprendizaje de la propia vida. Nunca antes nadie me había hablado de esto, ni yo había caído. Pero durante mis primeros años de liderazgo me di cuenta de que la mayor parte de mi tiempo la dedicaba a hacer que el equipo funcionase:

* responder dudas y preguntas,

* recordar tareas o indicaciones,

* mediar en malentendidos o en desacuerdos

* y, en algunos momentos, gestionar conflictos importantes que había que resolver porque estaban afectando a la convivencia, a la manera en que colaborábamos y, por lo tanto, a los resultados del área.

Pasaba mucho más tiempo de mi jornada atendiendo al equipo y asegurando que funcionase que en mi despacho, mirando los objetivos, los KPIs y los presupuestos.

Esto que me pasó a mí lo he visto muchísimas veces después, acompañando a clientes. Mandos intermedios que te dicen que entendían que su puesto era distinto del resto del equipo técnico y que te describen sus tareas:

“me encargo de los pedidos, de asistir a las reuniones con la dirección, de definir y desarrollar ciertos estándares o documentos escritos, de algo técnico. Pero que yo tenga que activar la motivación, el compromiso, asegurar que el equipo funcione, eso no me lo había planteado como parte de mi trabajo.”

¿Y cuál es la reacción normal? Frustración.

Si yo creo que no estoy aquí para lidiar con conflictos, quejas, peticiones, exigencias y negociaciones…

… y es justo lo que me encuentro cada día..

lo que aparece es ese enfado y ese agotamiento emocional de “esto es injusto, esto no es lo que me toca, parecen nicños, no existe sentido común…”.

Cuando realmente sí es lo que te toca.

El cansancio emocional del líder de equipo llega por el hecho de no entender qué es liderar a un equipo de manera completa. La gestión del área y del negocio es una parte, y es importantísima. La otra cara de la moneda, que no se puede separar, es liderar la convivencia y el día a día con el equipo.

Cuando uno lo acepta y lo entiende, aparece la paz mental que tanto se desea en el puesto de liderazgo

Cuando se conoce qué conlleva liderar equipos y se acepta, el enfoque de cuál es tu puesto, tus funciones, tus responsabilidades y sobre todo qué puedes hacer tú en el día a día cambia totalmente.

Ahora sabes que puedes impactar en el equipo para mejorar la convivencia, la colaboración, la cooperación y el rendimiento, y además se espera esto de ti.

Cuando uno lo entiende, adquiere paz con el puesto. Ya no me frustro porque considere que es injusto que me toque, sé que me toca y lo acepto.

Y en esa aceptación se abre la posibilidad de preguntarse cómo lo hago ahora.

5 conclusiones que te ayudan a liderar con mayor calidad de vida

Estos años de aprendizaje han sido clave para entender cómo liderar equipos, a pesar de todos los retos que conlleva, puede transformarse en una carrera profesional satisfactoria y fiente de calidad de vida.

Estas son las cinco conclusiones más importantes a las que llegué y que espero te ayuden a ti.

1. Liderar es, principalmente, comunicar

Puedes tener claros los objetivos, los procesos, las descripciones de puesto, los estándares y los presupuestos. Pero si no sabes qué decir cuando alguien se queja, cuando hay un incumplimiento, cuando alguien cuestiona una decisión tuya, cuando alguien reacciona mal ante un límite o se pone a la defensiva ante un feedback, todo tu sistema de gestión se cae en la conversación, en la comunicación diaria.

Liderar también es saber qué decir cuando la conversación se complica, cuando el acuerdo no llega a la primera. Y sobre todo cuando te corresponde comunicar algo que, siendo necesario para el negocio y para la convivencia del equipo, no va a gustar a todo el mundo.

En la calidad de esa comunicación está la respuesta del equipo: la motivación o la desmotivación, el compromiso o la desvinculación, el foco en objetivos o simplemente en el cumplimiento de tareas. Todo lo demás, las herramientas de gestión, el plan de negocio, que es tan importante, va a ser efectivo o no según cómo se comunique el líder en el día a día con quien pone en marcha y hace funcionar ese plan.

2. Tu trabajo como líder no es evitar que tu equipo se incomode

Tú no estás liderando para evitar que tu equipo se enfaden, que se frustren, que no estén de acuerdo con una decisión o que en un momento determinado se preocupen. Eso es parte de la vida. La vida tiene días buenos y fáciles, cargados de emociones agradables, y otros más difíciles, llenos de reto, que vienen acompañados de las que llamamos emociones desagradables, como la frustración, el enfado o la preocupación.

En la incomodidad existe motivación y existe una oportunidad de crecimiento que muchas veces necesitamos para crear evolución, motivación y mejora conitnua.

Yo siempre digo que la indiferencia es peor que el enfado o la frustración, porque en la indiferencia no hay motivación. En el enfado, en la frustración, en la preocupación todavía la hay motivación.

Y fíjate que gracias a decir que no cuando toca, a pedir esa responsabilidad y buscar ese desempeño, a dar un feedback constructivo en el momento adecuado y a mantener un estándar, el propio empleado puede crecer y desarrollarse como profesional. Puede aprender a través de su experiencia.

Y que alguien que ha pasado por tu equipo pueda decir “termino mi periodo con esta persona sabiendo más de lo que sabía, habiendo desarrollado habilidades que no tenía cuando empecé en su equipo” es el desarrollo profesional que todo líder tiene que buscar.

Además, el entorno que creas así es claro, profesional y justo. La incomodidad bien liderada puede crear un entorno y unas relaciones saludables.

3. Ser cercano no significa contarlo todo ni permitirlo todo

Puedes escuchar, comprender, empatizar y preocuparte de verdad por tus empleados. Y aun así, en muchas ocasiones lo más saludable es poder decir: entiendo tu situación, sin embargo este criterio se mantiene. Se mantiene porque el beneficio que se busca es este, o el perjuicio que se quiere evitar es este otro.

La empatía no elimina los límites.

4. Si tu estado emocional dirige tus conversaciones, tu equipo lo nota

Y en ese notarlo se genera una cultura en la que, si un día permites algo, otro día ese mismo algo te molesta. Un día explicas demasiado y otro respondes de forma brusca, corta, al grano, porque estás cansado de repetir lo mismo. Lo que percibe el equipo no es un liderazgo emocionalmente consistente.

Lo que percibe es: no sé si me puedo fiar de ti, no sé si te puedo contar una preocupación, porque depende de si hoy te pillo bien o te pillo mal.

Una cosa es incluir la emoción en mi comunicación para hacerla más eficiente y otra dejarme llevar por ella, de modo que mi comunicación genere un impacto negativo en los demás según lo que siento o según cómo lo regulo.

Tu equipo necesita saber qué esper…

… Un empleado entra en tu despacho y te dice: Necesito hablar contigo. No me parece bien lo que está haciendo mi compañero.

… Otro te escribe para pedirte un cambio de horario.

… A otro le comunicas una decisión y, antes de terminar de explicarla, ya te está diciendo que no tiene tiempo, que no lo ve claro o que siempre se han hecho las cosas de otra manera.

… Y quizá cinco minutos después aparece alguien con un problema que, en realidad, esperas que pudiera resolver sin ti.

No habías preparado ninguna de esas conversaciones. Pero tienes que responder.

Y respondes.

El problema muchas veces viene después. Cuando piensas:

No sé si tendría que haberle dicho eso de otra manera.

O: Creo que he cedido demasiado.

O justo lo contrario: Quizá he sido demasiado tajante.

Y te llevas la conversación contigo. Al despacho, al coche, a casa o incluso al fin de semana.

Porque liderar un equipo implica comunicarse constantemente y, cuando no tenemos claro cómo manejar esas conversaciones, una interacción de cinco minutos puede ocuparnos mentalmente durante horas.

La comunicación se da en el día a día

Como ves, la realidad de un equipo de trabajo tiene situaciones comunes que no puedes preveer con exactitud…

… Alguien viene con una queja. Con una petición. Con un rumor. Con un problema. Con una idea a la que tienes que decir que no. Con una resistencia ante una decisión que acabas de tomar…

No puedes programar todas estas situaciones. Muchas aparecen mientras estás haciendo otra cosa y requieren que respondas en ese momento.

El problema es que, precisamente por esa inmediatez, muchas veces no respondemos: reaccionamos.

Y no es lo mismo.

Cuando reaccionas, la respuesta está muy condicionada por lo que estás sintiendo en ese momento.

* Si estás cansado, quizá cortas la conversación demasiado rápido.

* Si te preocupa desmotivar a esa persona, quizá cedes donde no querías ceder.

* Si te sientes cuestionado, quizá entras a defender tu posición.

* Si tienes prisa, solucionas tú el problema para terminar antes.

La conversación acaba, sí. Pero eso no significa necesariamente que hayas conseguido el impacto que querías. Porque comunicar como líder no consiste únicamente en encontrar una frase correcta. Consiste en saber qué quieres provocar con tu respuesta.

Cada conversación puede reforzar una conducta… o desarrollar otra

Imagina que alguien llega con un problema y te pregunta qué tiene que hacer. Puedes darle la solución. Probablemente sea lo más rápido. El problema queda resuelto y los dos volvéis a trabajar.

Pero también puede ocurrir otra cosa: que, sin pretenderlo, acabes reforzando la idea de que cuando aparece un problema, eres tú quien piensa y esa persona quien ejecuta.

La próxima incidencia será diferente. La dinámica probablemente será la misma.

Por eso, ante determinadas situaciones, la pregunta no debería ser únicamente:

“¿Qué le contesto para acabar lo antes posible con esto?”

Sino:

¿Qué hábito o patrón de conducta está tolerando o promoviendo con mi forma de comunicarme cada día?

* ¿Favorezco autonomía o dependencia?

* ¿Promuevo cultura proactiva o que se ancle la queja?

* ¿Potencia equipo o individualismo?

* ¿Activo compromiso o acomodamiento?

Esta es una de las diferencias fundamentales entre simplemente comunicarnos con el equipo y utilizar la comunicación como una herramienta de liderazgo.

Una Comunicación de Impacto no busca únicamente que la otra persona escuche o diga que sí. Busca aumentar claridad, responsabilidad y capacidad de acción.

Y eso cambia mucho la forma de responder, y tu paz mental tras cada respuesta.

Por eso hemos creado el Laboratorio de Liderazgo de Impacto

Durante estos meses hemos recibido muchas consultas que, de una manera u otra, vuelven siempre a la comunicaión:

* ¿Qué digo cuando alguien viene a quejarse de un compañero?

* ¿Cómo digo que no a una petición sin deteriorar la relación?

* ¿Qué hago cuando alguien me trae un problema esperando que yo se lo resuelva?

* ¿Cómo comunico una decisión cuando sé que esa persona probablemente se va a resistir?

* ¿Cómo lidero a alguien que decide demasiado rápido? ¿Y a alguien que necesita tantos datos que tarda demasiado en decidir?

Son situaciones pequeñas si las miras individualmente. Pero forman buena parte de la experiencia real de liderar un equipo.

Y por eso hemos creado el Laboratorio de Liderazgo de Impacto: un espacio práctico pensado para ayudarte precisamente en esas situaciones cotidianas.

Dentro encontrarás una biblioteca de recursos para consultar cuando necesites preparar o responder a una situación concreta. Hay:

* “Qué decir cuándo”, centrada en problemas, quejas, peticiones y otros momentos habituales;

* masterclasses y contenidos privados donde podremos profundizar en casos y herramientas concretas.

* comunidad para darte soporte

No quiero que sea una biblioteca de frases bonitas sobre liderazgo... Quiero que puedas entrar porque mañana tienes una conversación que no sabes cómo manejar, localizar el recurso adecuado, entender por qué conviene responder de determinada manera y llevarlo a tu realidad.

Porque el objetivo no es aprender frases. Es desarrollar criterio como líder.

La tranquilidad también forma parte del resultado

Hay algo que muchas veces no aparece cuando hablamos de comunicación con equipos.

La cantidad de espacio mental que ocupan las conversaciones mal resueltas.

No solo importa lo que ocurre entre tú y el empleado. Importa también poder terminar una conversación sabiendo:

He dicho lo que necesitaba decir.

He mantenido el límite que correspondía.

He escuchado sin asumir un problema que no me tocaba resolver.

He favorecido que esta persona piense, participe o se responsabilice.

👉Y poder continuar con tu día. Sin estar repasando mentalmente durante horas lo que dijiste o lo que tendrías que haber dicho.

Porque liderar bien también debería ayudarte a construir mejores relaciones laborales, un entorno más saludable y una forma más tranquila de ejercer tu responsabilidad.

Ahora mismo, el acceso al Laboratorio de Liderazgo de Impacto está incluido para quienes entran en la membresía anual de Substack.

La membresía anual tiene actualmente un precio de 97 € al año e incluye, además de los contenidos y casos prácticos que publicamos para miembros más.

* acceso al Laboratorio y su comunidad

Más adelante el Laboratorio tendrá identidad propia como membresía independiente y su precio subirá, pero no para los que entren ahora, que mantendrán este precio en sus renovaciones.🤯

Si estás en ese momento en el que necesitas dejar que tus piernas dejen de temblar cada vez que alguien entra por la puerta y te dice “¿tienes un minuto?”, este espacio está pensado precisamente para ayudarte ahí.

Puedes unirte a la membresía anual y acceder al Laboratorio de Liderazgo de Impacto desde aquí.

Si ya eres miembro anual de Liderazgo de Impacto en Substack, pide tu acceso al Lab aquí.

Acceder a lab de Liderazgo de Impacto

Asegúrate de hacerlo con el mismo mail en el que estás suscrito a Substack

Nos comentaba una propietaria de negocio esta semana que un empleado le había dicho: “Oye, he oído que ahora se puede pedir toda la información relaiconada con mi puesto de trabajo, a mí megustaría poder verla” Y ella, en ese momento no sabía de qué le hablaba… pero desde ese momento empezó a sentir miedo… miedo al conflicto con el empleado, miedo a no cumplir con un Real Decreto, miedo a la sanción, miedo a que el resto de los compañeros se contagiasen de ese conflicto…

Este Real Decreto bien utilizado, no trata de sólo acumular documentos, es la base de un sistema de liderazgo eficiente. Es una verdadera oportunidad para crear el entorno laboral saludable y de desemepeño que quieres para tu negocio.

Y en este episodio del podcast te explico por qué y cómo puedes conseguirlo.

Mira aquí el video en el que te cuento más sobre este RD y su adaptación en tu negocio: Ver Video

Si quieres que te informemos de cómo te podemos ayudar a crear el sistema de liderazgo con el que adaprate al RD y crear realciones laborales saludables, reserva aquí una llamada:

Si prefieres saber antes cómo funciona nuestro sistema, aquí puedes acceder al webinar de la semana pasada y conocerlo en detalle:

Acceder al replay y conocer y conocer el método

Si alguna vez has pensado...

Total, si la gente no cambia... mis empleados son como son... ¿Qué puedo hacer yo entonces?"

Es normal que si tras ceder, conceder, complacer, recordar, pedir... nada cambia, sigues siendo tú la persona más involucrada con el negocio, la más resolutiva, la que se encarga de todo...

... acabes tirando la toalla. Pensando que no te queda más que seguir asumiemdo el estrés, la preocupación, la carga mental...

Y la verdad es, tú no estás liderando para cambiar a nadie...

Tampoco lideras para convence a andie de que trabaje...

Pero sí lideras para conseguir un equipo involucrado con tu negocio que rentabilice sus salarios y que te haga recuperar tiempo en tu agenda.

Aquí te explico cómo puedes hacerlo sin necesidad de cambiar a nadie pero tampoco resignándote a una vida de estrés quepuedes avitar así.

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Quieres tener buen ambiente con tu equipo. Ser cercano, flexible, escuchar y evitar convertirte en ese jefe autoritario que nunca quisiste ser.

Pero ¿qué ocurre cuando toda esa cercanía no se traduce en más iniciativa, responsabilidad o compromiso?

En este episodio hablamos de una confusión muy habitual: creer que cuanto mejor sea la relación con tu equipo, más comprometido estará con el negocio.

Porque la cercanía puede fortalecer la relación. Pero el compromiso necesita liderazgo.

Y entender esta diferencia puede cambiar por completo la forma en la que lideras a tu equipo sin renunciar al buen ambiente que quieres construir.

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A veces necesitamos que otra persona valide una decisión porque realmente tiene autoridad para hacerlo: un socio, un responsable o alguien directamente afectado por ella.

Pero otras veces no necesitamos su permiso. Solo queremos que esté de acuerdo, que nos apoye o que no se moleste.

Confundir ambas cosas puede llevarnos a posponer decisiones, evitar conversaciones o renunciar a lo que queremos por miedo a decepcionar a alguien. Actuamos entonces desde una parte de nosotros que todavía siente que necesita aprobación, protección o cariño para estar a salvo.

En este episodio hablamos de cómo distinguir entre necesitar permiso y desear aprobación, y de por qué comprender esta diferencia puede ayudarte a decidir y actuar con mucha más libertad.

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¿Sientes que cuanto más das a tu equipo... más te exigen?

Intentas ser comprensivo.

Cambias horarios.

Concedes peticiones

Dices "sí" una y otra vez porque piensas que, si tú estás para ellos, ellos también estarán para la empresa cuando haga falta.

Pero la realidad acaba siendo otra.

Cada vez hay más peticiones.

Más excusas.

Más expectativas.

Y cuando llega el momento en el que realmente necesitas compromiso... ese compromiso no aparece.

Entonces llegan la rabia. La frustración. Y esa sensación de haber dado muchísimo para recibir muy poco.

Si esto te resulta familiar...

En este episodio hablamos de una de las trampas más habituales entre propietarios con buena intención.

Una conversación que puede hacerte replantear muchas cosas sobre cómo consigues —o intentas conseguir— el compromiso de tu equipo.

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¿Sabes qué es lo que más rabia da cuando un empleado te hace una "falsa baja"?

No es solo el dinero que cuesta.

Y No es solo el desajuste que provoca en el negocio.

Es darte cuenta de que, en el fondo… no te ha pillado por sorpresa... lo veías venir.

En este episodio hablo de esa realidad incómoda de la que casi nadie habla.

Porque quizá el verdadero problema no sea sólo la falsa baja. Quizá el problema empezó mucho antes.

Y entender eso puede cambiar por completo la forma en la que lideras a tu equipo y puedes evitar este tipo de conflicto.

Si tienes un negocio y alguna vez has sentido esa mezcla de rabia, impotencia y frustración con un empleado que se ha tomado, o ha amenazado con tomarse, una falsa baja… este episodio es para ti.

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Si sabes que necesitas un liderazgo diferente a lo que actualmente haces con tu equipo. Uno más eficiente...

... pero en tu mente aparece el pensamiento de: ¿seré capaz de liderar de otra forma? ¿seré capaz de comunicarme de forma más profesional y no ser la mala...? ¿seré capaz de identificar perfiles y potenciarlos?

es decir, si dudas de tu capacidad, en este podcast te acompaño a descubrir esa capacidad y a saber cómo aumentar tu confianza en ti como propietaria de negocio.

Y si quieres aprender cómo liderar de tal forma que el propio método te aporte confianza, entra a mi mini curso. Aquí toda la info: https://go.etie.es/equipo

Se dice mucho aquello de: Tu equipo aún no es autónomo y depende de ti porque necesitas sistemas...

... y sin embargo, son muchos los negocios y empresas con sistemas en el que el propietario sigue teniendo que estar presente para responder dudas, recordar indicaciones, hacer que le equipo marche...

El problema es que se esta resolviendo el problema equivocado.

Si quieres un equipo autónomo que te haga ganar tiempo tienes que activar su compromiso.

Aquí te cuento cómo.

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Y aquí puedes implementar las reuniones de 15-20min con las que activar el compromiso de todo tipo de persona de tu equipo hacia resultados, y conseguir liberar tiempo en tu agenda.

Como Naiara que liberó más de 10 horas en su agenda a la semana, dejando de estar en el negocio por las tardes y llevando su jornada a sólo de mañanas.

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