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L’équipe de Visionary Marketing a eu la chance, avant que nous soyons à nouveau confinés, de recevoir la visite de Jean Dussetour  pour qu’il nous parle de son nouveau livre « Journal intime d’un startuper ». 

Après un passage en école de commerce et une première expérience en consulting, Jean a cofondé un logiciel de réservation hôtelière avant Booking.com, puis a pris la direction d’une entité de la RBS dotée d’un fonds d’investissement de 54 M€, avant de créer Headoo, la startup sur laquelle le récit s’appuie dans le cadre de ce livre, et qui appartient maintenant à nos confrères et amis de l’agence Makheia. Un livre riche d’enseignements et qui nous fait découvrir une personnalité riche et éclectique car Jean est aussi un passionné de poésie et de Rap français fan de NTM. 

Le déclencheur de l’écriture de mon livre a été le constat que, dans les trois dernières années avant la reprise de Headoo par Makheia, j’ai traversé des difficultés comme beaucoup le vivent en ce moment. J’étais à la recherche de livres, d’ouvrages, d’essais parlant du sujet, et j’ai constaté qu’il n’en existait pas ou peu.

Beaucoup de gourous américains nous expliquent techniquement, les 10 recettes à suivre pour réussir, il existait un peu de littérature sur ceux qui ont complètement échoué, mais rien sur ceux qui traversent ces moments de difficultés et comment les aider pour s’en sortir.

Je n’ai pas voulu faire le nième livre sur le sujet. J’ai essayé de faire un livre qui n’existait pas, et que j’aurais aimé trouver à cette époque. « Journal intime d’un startuper » est un essai publié cet été, qui parle avec authenticité, honnêteté, sincérité de ce que j’ai vécu. À la fois la création, les heures de gloire, l’hyper-croissance, le développement à l’étranger, mais aussi les difficultés et comment on va chercher au fond de soi pour y faire face.   D’où le fait que j’ai associé « journal intime » et « startup », deux univers qui ne s’y prêtent pas forcément à priori, mais qui, pour moi, sont absolument évidents parce que c’est en allant chercher dans l’intime qu’on trouve des solutions pour s’en sortir.

L’activité de Headoo est du « visual marketing ». Nous montions des dispositifs événementiels de rampes multi-caméras pour que, lors d’événements physiques, les participants puissent récupérer des vidéos créatives et eux-mêmes les publier sur les réseaux sociaux. Tout cela bien sûr offert par les marques qui financent les événements. Cette start-up a été créée en 2011 à Paris et a été reprise par un groupe le communication Makheia fin 2018.

Je reviens brièvement sur les différentes étapes de la startup.  En 2011 je quitte la Royal Bank of Scotland, qui a souffert depuis la crise bancaire de 2008. Je connais mon échéance certaine de fin de mission au sein de cette banque et donc j’ai le temps de préparer l’étape d’après. Je constate que beaucoup de gens comme vous et moi produisons du contenu sur les réseaux sociaux, beaucoup Facebook à l’époque, Instagram n’ayant pas encore atteint sa taille critique suffisante à cette époque.

Et je suis étonné à quel point les marques ne puisent pas dans cette réserve incroyablement créative pour éditorialiser leurs propres supports de communication. J’invente Headoo pour créer un pont entre les marques et les contenus photos, vidéos publiées quotidiennement, quel que soit le réseau social.   Cette création se passe dans un contexte de rencontre avec deux personnes que je connaissais depuis longtemps, et que j’espérais associer au projet : l’un sur la partie informatique, l’autre sur la partie marketing/opérations.

Et bonne étoile, c’était le bon moment pour eux, dans leurs carrières professionnelles respectives, d’avoir envie de monter dans le bateau d’une nouvelle startup et de le faire avec moi.  Très vite, après cette phase de création complètement autofinancée au démarrage, nous avons eu l’envie, comme toute startup, de nous développer et de voyager.

Ce livre parle aussi de ces étapes de développement à l’étranger, de ses missions, French Tech, Cap Digital, Business France. Que ce soit à New York, au Canada, au Brésil, en Angleterre, avec les services économiques de l’ambassade d’Angleterre aussi. Headoo a eu ainsi une filiale à Londres, à New York, un bureau au Brésil, des accords commerciaux avec Dubaï, Montréal, Hong Kong, et avec beaucoup d’autres villes. Ce développement a été totalement exagéré par rapport à la taille de l’entreprise, j’ai voulu aller trop vite.

Rétrospectivement, je confirme qu’on est beaucoup trop d’entrepreneurs à vouloir aller trop vite, et on est aussi poussés par un climat qui nous y encourage : «  ne soyez pas franco français  ». C’est vrai qu’il faut se développer à l’extérieur, mais il ne faut pas le faire trop vite non plus.

A force de vouloir être partout, on se disperse et sa base arrière risque de prendre l’eau. On se retrouve vite en situation de danger.   Nous étions portés par cette phase d’hyper croissance, nous connaissions 100% de croissance tous les ans, consécutivement pendant trois ans.

C’était un moment formidable de développement de l’activité. Nous sommes vite passés du premier salarié, à 20, 25 salariés.   A cette période j’avais le réflexe de réinvestir chaque euro encaissé, puisque nous étions portés par cette croissance incroyable, qui ne pouvait pas s’arrêter.

Au pire peut-être qu’elle ferait 50% au lieu de 100 une année, mais jamais 0. Et surtout pas une croissance négative. C’était impossible !  L’exercice de cet essai a été aussi l’occasion de regarder en arrière et de s’apercevoir que, certes, on vivait une situation incroyablement extraordinaire. Mais rétrospectivement, des situations exceptionnelles, non liées à mon métier où la fiabilité technique des solutions que ma startup proposait, j’en ai rencontré plusieurs, et chaque année dans les dernières années.

Ça permet aussi de faire le point entre ce qui dépend de moi véritablement comme entrepreneur, plutôt que d’être dans le déni et penser que l’entreprise est plantée parce que des événements extérieurs empêchent de la développer. Finalement, ces événements extérieurs sont nombreux.

Dans mon cas, ils ont commencé en 2015 avec les attentats de Charlie Hebdo et ceux du Bataclan, qui ont eu pour impact la mise en place de l’état d’urgence en France et l’arrêt pendant de nombreux mois de l’activité événementielle qui coupait 50% de mon chiffre d’affaires tout d’un coup. Là aussi je pensais « mais ce n’est pas de ma faute. C’est injuste. Pourquoi des événements extérieurs viennent empêcher le développement de ma startup ? ».

Puis arrive 2017, l’année de l’élection présidentielle. Etant dans le digital, dans l’univers de l’innovation, on se dit que cette période d’élection présidentielle peut ralentir l’économie, mais pas nous les entreprises innovantes. Et finalement oui, parce que c’était très angoissant : Trump, le scandale Fillon, Marine Le Pen, une élection indécise, incertaine. Finalement, vos prospects dans cette période ne signent pas de bons de commande.

Macron a été élu le dimanche, le lundi, le téléphone sonnait et ça repartait. Sauf que pendant cinq mois, la trésorerie avait été asphyxiée. On devient vite en situation de grande fragilité.   Et en 2018 est arrivé un autre événement exceptionnel, le scandale Cambridge Analytica. La même année, il y a eu la mise en place du RGPD, et donc des prospects qui commencent à avoir peur pour la donnée, pour la stabilité des api des réseaux sociaux.

Du haut de la pile, vous voyez votre devis descendre en bas de la pile parce qu’on vous dit qu’on va attendre 6 mois le temps de voir que tout ça se calme. Sauf que six mois, c’est six ans à l’échelle d’une startup quand vous êtes en tension permanente de trésorerie, et vous êtes en situation de grande fragilité.

Les notes prises à chaud dans ces périodes, pour relâcher la pression, constituent la base de ce livre, écrit à la première personne avec un vécu « dans le vrai ».

Je ne raconte pas une histoire rétrospective, j’utilise des termes et des sentiments qui sont ceux de l’entrepreneur dans ces moments chauds, vécus, afin de les partager. Je laisse le lecteur s’en nourrir comme il le souhaite pour piocher dedans l’énergie, se décloisonner dans sa solitude de dirigeant, et y voir à la fois des points communs ou des sources d’inspiration dans ma réflexion, et comment j’ai fait pour rebondir et m’en sortir.

En France, on a encore un certain blocage à parler de ses difficultés. Par peur d’être stigmatisé comme étant un entrepreneur de l’échec ou qui n’y arrive pas. On peut aussi être interdit bancaire. Certains peuvent être dans des situations encore plus graves.

Dans le cas de cet exercice, j’ai été confronté à des situations extrêmement difficiles, jusqu’à devoir faire un dossier de cessation de paiement, devoir passer par une procédure de redressement judiciaire qui, je le précise, n’est pas le clap de fin. Beaucoup de médias le disent souvent, c’est un moyen de rebondir.

Et dans ces moments-là, comment trouver la ressource en soi pour tenir bon en termes d’estime de soi, à titre personnel, alors qu’on est un peu traumatisé psychologiquement par cette réalité.

Quelles énergies et quelles initiatives je suis allé chercher à l’extérieur pour tenir bon, et trouver un repreneur pour que l’histoire ne s’arrête pas là, sa technologie, ses clients, sa notoriété, et toute l’énergie engagée pour que ça continue à exister.   Maintenant que cette aventure est derrière moi, je crée la page suivante, à savoir une nouvelle startup en préparation.

Il ne faut pas y laisser trop de plumes quand même. D’un point de vue personnel, mais aussi d’un point de vue financier.  C’est une leçon que je tire. J’en ai laissé un peu trop dans cette dernière expérience en voulant mettre trop tout ce que j’étais, jusqu’au bout du bout, et surtout en ne gérant pas le sujet de la « limite ».

Quand on est entrepreneur, très souvent, on part sur un objectif de départ. Et puis, en cours de route, on s’invente des raisons de le modifier parce que ça va bien marcher, mais ça mettra plus de temps. Donc, il faut tenir bon et continuer. Où parce qu’on n’avait pas mis assez d’argent, alors on va en rajouter un peu plus. Et puis, ça va bien finir par marcher.  C’est un grand danger.

La question de la limite, c’est un contrat moral qu’on se fixe avec soi-même.

J’ai à l’époque défini une limite de départ que j’ai modifié en cours de route et qui m’a mis en danger. Je ne suis pas tombé de la falaise, mais j’étais vraiment au bord et je sentais le vide à côté.

Dans ma prochaine expérience, c’est une leçon que je tire, je défini une limite avec moi-même dans mon fort intérieur, et je me promets de ne pas la bouger.

Si les événements m’invitent à penser qu’en délais ou en argent, je n’atteins pas l’objectif que je m’étais fixé, cela veut dire que la limite est franchie et il est préférable d’arrêter pour faire autre chose.   C’est très important.

Ce n’est pas toujours facile. On y met tellement de soi, de l’intime, de l’humain, du personnel, que parfois, on ne gère plus bien la frontière entre le personnel et ce qui est nécessaire pour se protéger, protéger son toit, les siens, sa famille. On veut voir tellement réussir son projet d’entreprise, avec toute l’énergie qu’on y met, jusqu’à y dépenser sa santé parfois.

Autre grand danger, faire attention dans ces périodes-là à ne pas tomber dans des réflexes qui consisteraient à moins faire de sport, par manque de temps, ou à moins voir ses amis, parce qu’on n’a pas la tête à ça.

On a besoin de ce lien social et de s’en nourrir. On a besoin d’évacuer et de faire une activité sportive pour se faire du bien en termes d’hygiène personnelle et physique, pour tenir physiquement dans la durée.

On a besoin de faire attention aussi à des sujets comme la consommation d’alcool. Attention, en tant qu’entrepreneur, on est tous pareils, quand on ne va pas très bien, on a tendance à boire un verre de plus.

Faisons attention à cela parce que ça ne nous fait pas du bien. Voilà encore un sujet qui est généralement tabou. Il faut en parler.

J’ai développé des activités créatives à côté de mon activité professionnelle, qui n’est ni ma vie de mari, ni ma vie de papa, ni ma vie de chef d’entreprise. Pour là aussi, trouver des ressources, recharger les batteries.

Je l’ai trouvé à travers des activités qui me ressemblent, notamment du rap français. Je m’appelle Druss (pas sûre du nom) qui était mon pseudo d’artiste de rap français sur Soundcloud. Cela me fait beaucoup de bien parce que ça me permet de m’exprimer sur un terrain de jeu musical qui n’a rien à voir avec le reste.   Je suis aussi commissaire d’exposition d’une collection d’art africain, et ça me permet à chaque exposition de rencontrer des milliers de gens qui viennent visiter cette exposition, parler d’art africain, donc de tout à fait autre chose que ma vie professionnelle.

Cela me nourrit et m’alimente. Également quand j’étais dans une situation de grande fragilité, j’ai eu un réflexe de survie qui était celui d’acheter une voiture, une Triumph, Speed Fires 1974, une vieille dame, une vieille voiture rouge, très jolie, pas très chère, parce que je n’avais pas les moyens.

Cette petite voiture attire énormément de sympathie quand je roule avec, la sympathie qu’elle suscite spontanément des gens m’a aussi fait énormément de bien dans cette période de doutes, d’interrogations et m’a permis de tenir bon, comme un bouclier personnel, psychologique, moral et de passer ces étapes vraiment difficiles, qui sont inracontables à la maison, et pas tellement racontables auprès de ses amis, et qui souvent nous isolent dangereusement.

J’encourage toutes les personnes qui n’osent pas à y aller dans leur démarche, dans leurs centres d’intérêts respectifs. Si vous êtes passionné de théâtre, allez-y. Vous pouvez aussi reprendre votre vélo, prendre l’air, vous ramènerez cette bonne énergie au service de votre projet professionnel.

Ce n’est pas du temps de perdu, c’est du temps de gagné. Faites-vous du bien.

* NDLR : nous avons repris la graphie du livre et non celle, « start-upper » qui nous serait la plus naturelle.

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Le design thinking, est affaire d’état d’esprit selon Emmanuel Brunet, que j’ai interviewé il y a quelques semaines, pendant le confinement et à distance. Dans cette vidéo explicative et très didactique, basée sur son livre « la boîte à outils du design thinking », Emmanuel revient sur les principes fondateurs du design thinking, sa méthodologie, et les trois outils qui lui semblent les plus importants. Une séance de rattrapage qui ne sera pas inutile pour nos innovateurs français, dont Emmanuel pense qu’ils sont largement à la traîne du reste de l’Europe et du monde.

Interview d’Emmanuel Brunet, co-fondateur de l’Institut du design thinking

Visionary Marketing : Emmanuel, tu vas nous parler du design thinking, ce n’est pas une nouveauté n’est-ce pas ?

Emmanuel Brunet : En effet, le concept de design thinking date des années 90. Il a été conçu petit à petit dès les années 50, à partir des nouvelles techniques de brainstorming et d’intelligence collective.

Puis, c’est devenu une marque. Et puis, il s’est démocratisé, en dehors des États-Unis notamment. D’abord, il s’est répandu via Ideo, qui est une société inventrice de ce nom de « design thinking », qu’on connaît par son fameux « shopping cart » (caddie de supermarché).

J’utilise ça en formation pour expliquer les différentes phases du design thinking. Mais ce n’est qu’une toute petite partie de ce qu’est le design thinking.

Ce concept commence enfin, depuis quelques années, à arriver en France, avec du retard. En Angleterre, en Espagne, en Amérique latine, ça marche énormément. Là où il y a beaucoup d’idées, il y a aussi grand besoin de processus.

En France, on a beaucoup de retard. Les grosses entreprises l’ont mis en place, mais en fait seulement dans certains services, qui sont en général, les services Innovation.

J’ai donné une intervention à l’Université de Cali, en Colombie, cet été, et mes étudiants ingénieurs me disaient cela : « Nous avons plein d’idées, et nous sommes très axés sur l’innovation frugale dans notre culture, mais nous avons besoin de processus ».

VM Commençons par le début, l’état d’esprit particulier au design thinking.

En général, les gens disent : « Le design thinking, c’est une méthode, c’est un processus d’innovation pour lancer un produit, un service et un site Internet, une amélioration de l’expérience client ». C’est vrai, mais pour moi, c’est avant tout un état d’esprit.

C’est ça qui est intéressant. Vous pouvez connaître les 67 outils de mon bouquin. Et même les connaître par cœur. Si vous n’adoptez pas l’état d’esprit du design thinking, cela ne fonctionnera pas.

Il y a une « confiance créative » qui est extrêmement importante dans le design thinking et tout ce travail d’équipe et cette empathie que l’on va déployer auprès de nos cibles, futurs clients ou usagers.

Donc, vous pouvez créer de l’empathie avec vos propres collaborateurs, vos collègues. Et ça marche vraiment bien. Beaucoup d’entreprises ont mis cette méthode en place, que ce soit IBM, Google, ou même l’Armée.

De très grandes entreprises, mais de toutes petites aussi, qui se disent qu’elles ont besoin de créer de l’empathie auprès de leurs clients, car elles étaient un peu trop « data driven » et qu’elles avaient perdu de vue la réalité de leurs utilisateurs.

Un tableau Excel, c’est beau, ça produit de belles stats, mais en fait, mais ça ne génère pas beaucoup d’émotions.

La première phase consiste justement à rencontrer les utilisateurs. Et comprendre vraiment comment ils utilisent un produit ou comment utiliser un futur produit.

Comprendre leurs problématiques, par quelles émotions ils passent, entendre ce qu’ils ressentent.

VM Un de mes élèves m’a interpellé une fois lors d’un cours sur le design thinking en me disant que « c’étaient des méthodes de l’ancien temps et que Steve Jobs nous avait montré qu’on n’avait pas besoin de demander leur avis aux utilisateurs ». Qu’en penses-tu ?

Ce n’est pas complètement faux, mais ce n’est pas juste non plus. C’est-à-dire que l’on peut avoir une vision qui est celle de Steve Jobs. C’est très bien. Maintenant, à un moment donné, il faut quand même tester votre idée, votre vision auprès d’un certain public. Il ne faut pas se lancer sur le marché sans avoir testé quelque chose, parce que là, vous êtes presque certain de vous casser la figure.

Ce que Jobs a réussi surtout à faire, c’est de rendre simple des technologies compliquées, avec de jolies couleurs et de jolis écrans, etc. À mon avis, c’est surtout ce qu’il a apporté à l’informatique, avec également le time to market. Mais Apple teste également, ne serait-ce qu’en interne.

VM Au delà de l’état d’esprit, il y a également la méthode, avant d’arriver aux outils.

EB La méthode, c’est 5 phases extrêmement simples. La première phase, c’est l’empathie et l’immersion, comme son nom l’indique, c’est essayer de s’immerger au maximum dans le quotidien des utilisateurs ou futurs utilisateurs, pour comprendre leur utilisation, leurs problèmes.

EB J’ai formé énormément de sociétés individuelles, de collaborateurs et les apprenanst nous disent en fait, « dès qu’on rencontre les utilisateurs, on apprend des choses sur nous-même et sur notre produit. On avait l’impression de tout connaître, mais en fait, pas tant que ça ». Plus on va rencontrer de gens, plus on va leur faire tester de choses, plus ils vont nous apporter un vrai feed-back.

Et ce feed-back est vraiment intéressant parce que c’est du feed-back de terrain.

Les utilisateurs n’ont pas nos contraintes, ils sont donc capables d’imaginer des choses complètement différentes et beaucoup plus profondes et plus éloignées de ce que l’on arrive à imaginer soi-même.

EB La deuxième phase, c’est la phase d’analyse. Dans cette étape, on va reprendre tout ce qu’on a appris lors de la phase de découverte avec les utilisateurs.

Puis, on va remplir ce qu’on appelle une grille d’objectifs ou une reformulation, qui va permettre de prioriser les verbatim et les nombreux témoignages recueillis lors de la première étape.

EB La troisième phase, c’est la partie dédiée à l’idéation, au brainstorming. C’est seulement à partir de ce moment là que l’on va pouvoir réellement se lancer dans un brainstorming.

La plupart des entreprises vous disent « Allez-y ! Réfléchissez ! Trouvez-nous une idée et on rentre directement en brainstorming ».

Mais si vous procédez ainsi, toutes les idées que vous allez donner seront vos idées et non celles des utilisateurs. Forcément, cela biaise énormément la créativité et le plan d’action qui va être engendré par ce brainstorm, avec le risque de tourner en rond.

Et surtout, il n’y a rien de pire que de faire un brainstorming avec des gens qui ont fait la même école, qui ont la même culture et qui, effectivement, ont le même quotidien, le même âge, etc. Plus on va avoir de personnes différentes, plus cela va générer d’idées différentes. C’est cela qui va faire que votre brainstorming vous apportera un maximum d’idées.

EB Ensuite, on va prioriser les résultats de ce brainstorming pour savoir quelles sont les (vraies) bonnes idées qui seront viables, activables et testables dans la quatrième phase qui s’appelle prototypage et test.

On va commencer par une solution extrêmement simple. Par exemple, vous êtes en train de concevoir un site Internet ou une appli. Eh bien, au lieu de commencer à développer l’appli en dur, on va juste la dessiner sur du papier.

On peut la prendre en photo, c’est extrêmement simple. Et on peut ainsi simuler un parcours que l’on va pouvoir faire tester rapidement. Sans dépenser un centime et très rapidement, on aura déjà des premiers feed backs de futurs utilisateurs.

Et plus on aura de feed back, plus on va pouvoir améliorer des choses et changer des boutons qui ne sont pas compréhensibles.

EB Et la dernière phase, nous mettons un point d’honneur à l’inclure systématiquement dans nos programmes, c’est la phase d’« implémentation » [mise en œuvre], c’est à dire celle du plan d’action.

Peu de formateurs proposent cette étape d’implémentation. En fait, c’est ce que j’appelle l’« effet plouf » à l’inverse de l’« effet waouh ».

Sans la prise en compte de cette phase, dès que la porte est fermée, que le formateur est parti, la super méthode fait « plouf ». Parce que l’on n’aura pas projeté les collaborateurs dans les futures semaines.

En outre, le design thinking, c’est aussi pouvoir faire des erreurs et les accepter. Beaucoup d’entreprises que nous rencontrons nous disent « OK pour l’innovation, mais il faudrait quand même ne pas trop se tromper » !

Si on met la pression sur les collaborateurs pour leur dire « Attention, attention ! L’innovation, c’est bien, mais uniquement sur le papier » forcément, tout le monde va se brider et très rapidement on aura des « Non ! Ce n’est pas possible parce qu’on a déjà essayé, mais pas comme ça, etc. »

La résultante, c’est qu’on n’arrivera pas à faire de véritable innovation et qu’on n’aura pas l’audace de tester de nouvelles choses, mêmes petites.

VM Après l’état d’esprit et la méthode, nous allons voir les outils. Pour ne pas lister les 67 outils de ta boîte à outil, pourrais-tu en choisir trois  ?

La carte d’empathie est un grand classique du design thinking. C’est en fait une explication de ce que pense, ressent, imagine et entend chaque personne que l’on va interviewer. Plutôt que de faire un rapport écrit, on va utiliser la  » pensée design  » dans une matrice qui est vraiment très simple à utiliser pour matérialiser tout ce qui a été dit pendant le temps de l’interview.

Et comme ça, tout le groupe qui s’occupe du design thinking va, d’un seul coup d’œil, tout lire et tout comprendre, c’est cela la pensée design.

Le but est de vraiment simplifier les choses plutôt que de faire des rapports sur des pages et des pages.

J’aime bien utiliser cette grille parce que c’est une grille en quatre sections : la première en haut à gauche, c’est une case expliquant ce que l’utilisateur a et souhaite. Des choses qui existent déjà on préservera l’existence, et on va se focaliser sur celles qu’il désire.

La deuxième case, c’est ce qu’il n’a pas et qu’il veut. Vous remplirez cette case à partir de tout ce que vous avez entendu pendant l’ensemble de vos interviews de toutes les personnes que vous avez rencontrées. Cette case sert à développer la solution.

La troisième case, c’est ce qu’il n’a pas à sa disposition dans la solution actuelle et qu’il désire. Il en a besoin parce que cela va répondre à sa problématique.

Et la dernière, c’est ce qu’il n’a pas et ne veut pas. Par exemple, des choses que les concurrents font, mais qui en fait n’intéressent pas l’utilisateur.

Quand on a rencontré plein de gens et que l’équipe de design thinking arrive à construire cette grille d’objectifs, cela simplifie énormément les priorités. Parce qu’au lieu d’avoir des pages et des pages de discours et de débriefs d’interviews, on peut, avec quatre ou cinq items dans chaque case, connaître les réelles priorités. Et ensuite, c’est le groupe qui fait le design thinking qui va voter pour ces priorités. Ça aussi, c’est la confiance créative. Ce n’est plus forcément le patron ou le grand directeur qui va dire « Faites ci, faites ça » ! Ce sont toutes les personnes impliquées dans le design thinking, si possible une équipe multidisciplinaire, qui vont proposer leurs propres priorités collectivement. Et cette manière de faire est un changement de méthode de travail important.

On ne les utilise pas souvent les personas. En tout cas, pas assez, car ils changent énormément notre manière de penser à nos utilisateurs finals. Quand je travaillais pour le journal Métro, la directrice du journal nous disait toujours : « Pensez à Sarah » !

Sarah, c’était le profil type de la dame qui allait prendre le journal à la sortie du métro. Tout un persona était développé sur ses habitudes, son âge, ses enfants, etc.

Et à chaque fois qu’on avait un doute sur quelque chose, elle nous disait de penser à elle. Toutes les équipes, que ce soit les commerciaux, le marketing, la rédaction, on savait qui était Sarah.

Pour nous, c’était extrêmement clair. De se dire qu’elle aimerait telle chose. Et si vous avez plusieurs « Sarah », c’est à dire plusieurs noms de cibles d’hommes, de femmes, de jeunes et de moins jeunes, etc. Quand vous dites en réunion si vous donnez un nom masculin à la personne à qui vous pensez, cela change tout.

Il y a plus de discussion possible sur qui est Edgar et qui fait quoi ? Tout devient beaucoup plus personnel. Et cela fait avancer les discussions à une vitesse folle.

VM Quel est l’avenir, selon toi, du design thinking ?

Les grandes sociétés commencent à s’y mettre depuis quelques années, mais il faut encore retravailler ce fameux état d’esprit. Beaucoup de sociétés vous disent qu’elles en font, mais en fait, quand on gratte un peu, ça n’en a que le nom.

Beaucoup de sociétés disent qu’elles font du design thinking, mais quand on gratte, ça n’en a que le nom

En France, on a beaucoup de retard. Les grosses entreprises l’ont mis en place, mais en fait seulement dans certains services, qui sont en général, les services Innovation.  À l’Institut du design thinking, ce que l’on essaie de démontrer, c’est que ce processus est applicable à beaucoup de choses, ne serait-ce que pour résoudre des problèmes de processus internes.

Je pense que les entreprises ont bien compris le design thinking pour l’externe, mais il y a encore du travail en interne pour que cette méthode soit aussi applicable à nous-mêmes aussi bien que pour nos utilisateurs.

Dans d’autres pays, le développement du design thinking est plus rapide. C’est-à-dire qu’il y a une vraie demande. À l’étranger, tout de suite on nous demande des formations, des conférences, séminaires ou ateliers particuliers. Les clients connaissent déjà les termes, alors qu’en France, cela nécessite une phase d’explication qui est beaucoup plus longue.

Il y a deux vitesses entre l’Europe et la France. Mais cela ouvre plein de perspectives et nous laisse une grosse marge de progression.

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Après un temps d’adaptation, beaucoup d’entreprises sont désormais très présentes sur les médias sociaux. Profitant du phénomène, celles-ci utilisent les médias sociaux pour réaliser des études. Ces études sont en réalité incomplètes et leurs résultats nous transmettent bien trop souvent une vision biaisée de la réalité. C’est pourquoi, un nouveau livre blanc intitulé « du bruit au signal, manifeste pour une refondation des études sur les médias sociaux » est aujourd’hui publié gratuitement sur internet et en version papier aux éditions Kawa. Ce document d’une cinquantaine de pages portant sur le Social Media Listening a été rédigé par Rozenn Nardin et Yann Gourvennec. Au-delà du travail de fond des auteurs principaux, le livre a été agrémenté de témoignages d’experts marketing faisant autorité sur ce secteur. Sa préface est quant à elle rédigée par Emmanuelle Leneuf, fondatrice de @FlashTweet, une revue de presse marketing sur Twitter.

Vous pouvez désormais écouter le podcast du rendez-vous « 5 minutes pour comprendre » de la webradio Saooti portant sur le Social Media Listening. Yann Gourvennec a en effet était interviewé par Laurène Le Fourner sur cette thématique (également en haut de cet article)

Nous avons invité les principaux blogueurs marketing à donner leur avis sur ce livre blanc, sur leurs blogs respectifs :

> Article de Hervé Kabla, du blog Kablages

> Article de Camille Jourdain, du blog Camille Jourdain

> Article de Frédéric Canevet, du blog Conseil Marketing

> Article de Bruno Fridlansky, du blog Consonaute

> Article de Stéphane Truphème, du blog Stéphane Truphème

> Article de Bertrand Duperrin, du blog Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

> Article d’Olivier Cimelière, du blog du Communicant 2-0

Bien des acteurs du Social Media Listening prétendent discerner des tendances de notre société par le biais de ces mesures, mais la réalité est bien plus complexe, car les études réalisées comportent la plupart du temps des biais. Dans le livre blanc, ceux-ci sont expliqués minutieusement par des experts comme Rémi Douine, Diouldé Chartier-Beffa, Anna Oualid, Pierre Volle ou encore Philippe Jourdan. Leur réflexion porte notamment sur le fait que les profils étudiés ne sont pas assez diversifiés, les contributeurs interviennent différemment les uns par rapport aux autres et leur message n’a pas la même portée, faussant ainsi les résultats. Les méthodologies sont également floues et opaques tant au niveau du recueil qu’au niveau de l’analyse des données, dans un métier qui exige une rigueur de scientifique. De plus, ces études mesurent des tendances à chaud, enregistrées sur l’instant. Les résultats sont ainsi parfois peu représentatif de tendances de fonds . Enfin, l’avis des consommateurs est également erroné car aucune nuance n’est pris en compte dans la mesure des médias sociaux, contrairement aux études plus classiques (plutôt pour, plutôt contre, totalement pour, etc.).

Le phénomène évoqué ne doit toutefois pas remettre en cause le Social Media Listening qui offre des perspectives intéressantes. Des solutions pour améliorer l’écoute des média sociaux existent : nous en présentons dans ce livre blanc. Tout d’abord, nous constatons que la recherche s’est considérablement éloignée du business : sans le couplage entre ces deux univers, le Social Media Listening ne peut bénéficier à la fois d’une certaine rigueur et méthodologie d’un côté, et d’innovation et d’audace typiques des entrepreneurs de l’autre. La solution pourrait être l’hybridation entre les études marketing classiques jumelé à une mesure des médias sociaux. En effet, cela offre une nouvelle perspective pour améliorer la compréhension des perceptions et des comportements afin d’optimiser l’expérience client et innover efficacement.

Pour en savoir plus, téléchargez dès maintenant le livre blanc sur le Social Media Listening en cliquant sur ce lien ou sur le bouton ci-dessous :

Lisez, partagez, commentez, appropriez-vous ce livre !

Ce livre blanc a été remis en avant première à 7 influenceurs, qui partagent avec vous leur ressenti à la lecture de cet ouvrage. Vous pouvez donc trouver ci-dessous les articles de ces blogueurs :

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