O negocjacjach praktycznie

Wyobraźmy sobie taką sytuację: jedna osoba nazwijmy ja Oferent dysponuje kwotą 100 złotych. Zadaniem Oferenta jest złożenie oferty podziału tej kwoty drugiej osobie, nazwijmy ją Odbiorcą. Odbiorca wie jaką kwotą dysponuje Oferent i wie, że musi on złożyć ofertę. Jeżeli oferta zostanie przyjęta, zarówno Oferent i Odbiorca otrzymają uzgodnione kwoty. Jeśli się nie zgodzą, odbiorca odrzuci ofertę Oferenta, żadna z osób nie otrzyma żadnych pieniędzy. Równy podział, po połowie, jest ulubioną strategią wielu ludzi. A przecież z racjonalnego, matematycznego punktu widzenia, Odbiorca powinien akceptować każdą ofertę, nawet jeśli jest to jeden grosz, ponieważ odrzucenie oferty nie daje nawet owego grosza. Nasi gracze grają ponownie, tym razem Oferent proponuje 35 zł. Jest prawdopodobne, że Odbiorca, chociaż niechętnie, także tę ofertę przyjmie. W końcu lepiej mieć 35 zł niż nic. W trzeciej grze Oferent idzie na całość i proponuje 7 złotych ze 100. To już wkurza Odbiorcę, znającego przecież warunki gry, który wbrew swojemu ekonomicznemu interesowi - 7 złotych to ciągle więcej niż nic - odrzuca ofertę. Podobnie jak Odbiorca zareaguje większość ludzi uznając ofertę siedmiu złotych za nieuczciwą i zechce ukarać Oferenta za próbę wykorzystania sytuacji.

Opisane gry znane są jak Ultimatum Game, a ich wyniki zostały wielokrotnie empirycznie zweryfikowane.

Na podstawie: Social Cognition, Daniel C. Krawczyk, in Reasoning, 2018

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

W maju 1998 roku Daimler-Benz AG i trzecia co do wielkości firma motoryzacyjna w USA, Chrysler Corporation, podpisały umowę fuzji z zamiarem utworzenia piątej firmy samochodowej w świecie. Korzyści miało przynieść połączenie europejskiego producenta aut luksusowych z amerykańskim producentem pojazdów popularnych aut. Dodatkową synergię miało stworzyć wzajemne uzupełnienie geograficzne dla Chryslera cenna była Europa, dla Mercedesa – rynek amerykański. Ale nie udało się. Niecałe 10 lat później Daimler-Benz sprzedał Chryslera prywatnemu funduszowi z całkowitą stratą 29 miliardów dolarów. Od tego momentu Fuzja DaimlerChrysler jest modelowym przykładem w każdej szkole biznesowej przede wszystkim ze względu na przyczyny niepowodzenia. Za najbardziej dotkliwy powód uważa się bowiem różnice kulturowe. Zasadnicze niedopasowania wyszły w codziennej współpracy, chociaż na pierwszy rzut oka obie zaangażowane strony nie wydawały się aż tak bardzo różne. Amerykanie ze zdziwieniem zauważali: wyglądają jak my, mówią jak my, skupiają się na tych samych rzeczach, a ich angielski jest bez zarzutu. A jednak szybko okazało się, że do podejmowania decyzji w Daimler-Benz podchodzono bardzo metodycznie. W Chryslerze stawiano bardziej na kreatywność niż na procedury. Wśród wartości Chryslera znajdowały się wydajność i równe prawa dla wszystkich pracowników, a kultura DB opiera się w większym stopniu na władzy, biurokracji i scentralizowanym podejmowaniu decyzji. Innym powodem konfliktów stały się wynagrodzenia, znacznie wyższe w Stanach niż w Niemczech. Amerykański menedżer przeniesiony do Niemiec zarabiał wg amerykańskich stawek czasem dwa razy więcej niż jego niemiecki przełożony. Na domiar złego niemieccy i amerykańscy pracownicy bardzo różnili się w swoich metodach i podejściu do pracy: dużo biurokracji kontra brak biurokracji, bardzo długie raporty i dyskusje kontra sprawozdania skrócone do niezbędnego minimum, Amerykanie większość problemów rozwiązywali metodą prób i błędów, a Niemcy preferowali opracowywanie szczegółowych planów. Na dodatek struktura organizacyjna obu firm była drastycznie różna: Chrysler opierał swoje działanie na płaskiej hierarchii i samodzielności decyzyjnej, podczas gdy Daimler-jest znany ze swojej wyraźnej hierarchii i odgórnego zarządzania. W literaturze przedmiotu ciekawi znajdą kolejne przykłady niedopasowania.

A przecież należało oczekiwać, że wspólnie spodziewane korzyści zdecydują o powodzeniu. Łączyły się przecież firmy o długiej tradycji biznesowej, o wielkim potencjale i gotowości do współdziałania. Wszystkie racjonalne przesłanki wskazywały na sukces. Jednak nie udało się. Być może dlatego, że na początku nikt nie zadał pytania „Czego oczekujecie od naszej współpracy?”

Na podstawie: https://europe.autonews.com/article/19991122/ANE/911220842/the-culture-clash-at-daimlerchrysler-was-worse-than-expected

https://mwmblog.com/2019/12/01/the-failed-merger-of-mercedes-chrysler/

(PDF) The DaimlerChrysler merger – a cultural mismatch? (researchgate.net)

Daimler reaches deal on final split from Chrysler - ABC News (go.com)

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

Demostenes na pewno nie był urodzonym mówcą, ponieważ jąkał się od dziecka. Prawdopodobnie dlatego, gdy dorósł porzucił studia i poświęcił się studiowaniu wystąpień publicznych. Nie tylko się jąkał ale także nie wymawiał R, miał słaby głos, mówił niewyraźnie, nierówno oddychał. Jego pierwsze publiczne wystąpienia słuchacze przerywali głośnymi krzykami i śmiechem. Po kolejnej oratorskiej porażce Demostenes zasięgnął rady aktora Satyrusa. Skarżył mu się, że pomimo ogromnego wysiłku, jaki włożył w przygotowanie i wygłoszenie przemówienia ponownie został wyśmiany. Satyrus przekonał Demostenesa do ćwiczenia, recytował z nim odpowiednie słowa, zwroty, wymowę i okazywanie emocji. Pod jego wpływem Demostenes podjął walkę ze swoim jąkaniem, ćwicząc codziennie w piwnicy swojego domu. Czasami pozostawał tam miesiącami, goląc połowę głowy, aby zniechęcić siebie samego do wychodzenia na zewnątrz. Każda nawet najmniejsza okazja do rozmowy była jego ćwiczeniem. Każde przemówienie, które usłyszał, rozbierał na części i powtarzał wielokrotnie, za każdym razem wymawiając je nieco inaczej. Legendarne stały się jego samotne spacery po plaży, kiedy wkładając do ust kamyki, recytował przemówienia. Ćwiczył chodząc i biegając, wchodząc pod górę i po schodach, aby mówić jednym tchem, przy przyspieszonym oddechu. I odniósł sukces - został wielkim i sławnym mówcą. Prawdopodobnie jednak z jąkania nigdy się nie wyleczył. Unikał spontanicznych przemówień, każdą publiczną wypowiedź skrupulatnie przygotowywał i ćwiczył z dużym wyprzedzeniem. W ten sposób znalazł swój sposób na zdobycie uwagi i szacunku słuchaczy.

Na podstawie: Assi Cicurel and Shifra Shvarts “Stuttering in antiquity - Moses and Demosthenes”, 2003

https://www.biusante.parisdescartes.fr/ishm/vesalius/vesx2003x09x02x015x018.pdf

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

Profesor komunikacji Jeremy Bailenson, dyrektor Stanford Virtual Human Interaction Lab, zbadał psychiczne konsekwencje wielogodzinnych spotkań za pośrednictwem platform wideokonferencyjnych. Według jego badań jednym z czterech głównych powodów zmęczenia wideokonferencjami jest ciągłe widzenie siebie w czasie rzeczywistym na ekranie monitora. Profesor twierdzi, że to nienaturalne, wywołujące nadmierną krytyczność wobec własnej osoby, obciążające i stresujące. W swoim artykule Bailenson powołuje się na badania potwierdzające, że częste oglądanie siebie w lustrze może mieć negatywne konsekwencje emocjonalne. Wobec swoich obserwacji profesor zaleca, aby platformy wideokonferencyjne zmieniły domyślne ustawienia i domyślnie wysyłały obraz tylko do innych uczestników wideokonferencji. Uczestnicy konferencji, chcący uniknąć negatywnych następstw nadmiernego oglądania siebie mogą poszukać opcji „ukryj własny podgląd” i korzystać z niej, oczywiście po sprawdzeniu, czy ich obraz jest właściwie wykadrowany.

Pozostałe trzy powody zmęczenia wideokonferencjami to intensywny kontakt wzrokowy, ograniczona mobilność, a w zasadzie przywiązanie do miejsca w polu widzenia kamery i zwiększony wysiłek poznawczy związany z koniecznością interpretowania otrzymywanego obrazu.

Na podstawie: https://news.stanford.edu/2021/02/23/four-causes-zoom-fatigue-solutions/

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

Amerykański naukowiec i autor bestsellerów Dan Ariely przeprowadził

Amerykański socjolog Robert Merton wprowadził w 1948 roku termin „samospełniającej się przepowiedni”. Występuje ona wówczas, gdy określony sposób opisywania rzeczywistości wywołuje nowe zachowania człowieka, które nie pojawiłyby się bez wcześniejszego specyficznego opisu.

Efekt Pigmaliona to rodzaj samospełniającej się przepowiedni, który mówi, że sposób w jaki ktoś jest traktowany ma bezpośredni wpływ na jego zachowanie. Efekt ten został potwierdzony w znanym eksperymencie z 1968 roku. Amerykański psycholog Robert Rosenthal wraz z nauczycielką Lenor Jacobsen przeprowadzili badanie w szkole, której dyrektorką była Jacobsen. Eksperyment miał sprawdzić, czy osiągnięcia uczniów mogą samospełniać się w oparciu o oczekiwania ich nauczycieli. Wyniki pokazały, że oczekiwania nauczycieli wobec uczniów wpłynęły na wyniki nauczania bardziej niż jakiekolwiek różnice w talencie czy inteligencji. Różne oczekiwania jakim poddawani byli uczniowie powodowały zmiany w ich samoocenie i wywoływały postepowanie zgodne z ową samooceną. Uczniowie, których samoocena była obniżana negatywną opinią nauczycieli na ich temat, osiągali gorsze wyniki w nauce. I odwrotnie uczniowie o wyższej samoocenie, wspieranej przez nauczycieli, osiągali lepsze wyniki w nauce.

Na podstawie:

https://www.psychologytoday.com/intl/blog/being-your-best-self/202110/beware-your-self-fulfilling-prophecy

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

W Watykanie, w apartamentach papieskich, na zlecenie papieża Juliusza II, Rafael Santi namalował fresk znany jako Szkoła Ateńska. Fresk przedstawia spotkanie wielkich filozofów starożytności. Znajdziemy tu Platona i Arystotelesa, Pitagorasa i Sokratesa, Diogenesa i Euklidesa. Artysta wyposażył swoje postacie w twarze wielkich z epoki m.in. Leonarda da Vinci, Michała Anioła i samego Rafaela . W centrum dzieła ukazane zostały dwie wiodące postaci: Platon i Arystoteles prowadzący rozmowę podczas wspólnej przechadzki.

Arystoteles był nazwany perypatetykiem, czyli tym, który chodzi, ze względu na swój zwyczaj chodzenia tam i z powrotem podczas wygłaszania wykładów. Dla Arystotelesa chodzenie ułatwia mówienie – i, przypuszczalnie, myślenie. Chociaż chodzenie Arystotelesa było słynne, nie był on pierwszym filozofem, który miał ten zwyczaj. Sokrates był zachwycony tym, jak uczniowie podążali za swoim nauczycielem Platonem, który, podobnie jak Arystoteles mówił do swoich słuchaczy chodząc.

W 335 r.p.n.e. Arystoteles założył szkołę nazwaną szkołą perypatetycką. Termin „perypatetyczny” pochodzi od greckiego słowa peripatētikós, oznaczającego chodzenie lub chodzenie w koło. Szkoła została tak nazwana ze względu na peripatoi "chodniki", na których spotykali się członkowie szkoły.

https://blog.oup.com/2020/02/five-philosophers-on-the-joys-of-walking/

https://medium.com/stoicsunday/stoic-sunday-aristotles-thinking-hack-50114e529f44

Peripatetic school - Wikipedia

https://przedobrazem.pl/stanza-della-segnatura/

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

Król zawsze siedział na podwyższeniu, na wysokim krześle, z wysokim oparciem bo to podkreślało jego władzę i majestat. Archeolog James Deetz twierdzi, że do około 1600 roku w większości gospodarstw domowych było tylko jedno krzesło przeznaczone dla męskiego zwierzchnika rodziny: „Tak jak władca zasiadał na tronie przed swoim dworem i królestwem, tak rolnik zasiadał na tronie w swoim domu. Inni siedzieli na stołkach , skrzyniach, siedziskach, ławkach, poduszkach lub podłodze pokrytej trzciną”. Jeśli przyjrzeć się krzesłom w restauracjach fastfood zauważamy szybko, że są one stosunkowo niewygodne, mają przecież zniechęcać do długiego przesiadywania. W obu przypadkach widać, że nie tylko miejsce przy stole, ale i zwykłe krzesło może być narzędziem wpływu lub manifestowania dominacji. Organizator spotkania może przecież ograniczyć ilość miejsc siedzących i tym samym skazać niektórych na niewygodne stanie poza główną areną spotkania. Może także dostarczyć krzesła różnego kształtu, które mniej lub bardziej ograniczają ruch przy stole i wskazać te miejsca swoim adwersarzom. Może także dla siebie przeznaczyć krzesło z regulacją wysokości i siedzieć wyżej, jak na tronie lub krzesło obrotowe, które pozwoli mu swobodnie kierować się w różne strony, wreszcie może sam siedzieć na krześle wyposażonym w kółka i bez problemu regulować swoją odległość od stołu czy rozmówców. Jeśli jednocześnie ulokuje ich na dużych i ciężkich krzesłach, znacznie ograniczy ich swobodę. Szczególnie zdradliwe są wszelkie kanapy, sofy i klubowe fotele. Wyglądają tak przytulnie i wygodnie, a stanowią nie lada pułapkę: nie sposób korzystać na nich z dokumentów, bardzo ograniczają gestykulację, zachęcają bardziej do relaksu niż koncentracji i wreszcie niewygodnie się z nich wstaje, co ogranicza ewentualne poruszanie się po pomieszczeniu.

No i jest jeszcze krzesło elektryczne, ale to inna historia ….

http://archive.wilsonquarterly.com/essays/how-chair-conquered-world

University of Alberta Alberta School of Business Research Paper No. 2013-18 Exploring the Impact of Various Shaped Seating Arrangements on Persuasion Zhu, R. (Juliet) Argo, J.J.

How to Pick the Right Seat in a Meeting EVERY Time | Science of People

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

Profesor Daniel Oppenheimer przeprowadził kilka eksperymentów, w których zbadał jak skomplikowanie tekstu wpływa na postrzeganie autora. W jednym z badań użyto esejów składanych wraz z podaniem o przyjęcie na studia podyplomowe i zastąpiono w nich niektóre słowa ich dłuższymi odpowiednikami. Badacze uznali, że utrzymując stałą treść, a zmieniając niektóre słowa na dłuższe, a więc i trudniejsze, mogą zbadać skuteczność przekazu. W ten sposób chcieli uzyskać odpowiedź na pytanie czy użycie trudniejszych słów sprawi, że autor wyda się bardziej inteligentny. Uzyskane wyniki

sugerują, że wbrew panującej mądrości, stosowanie trudniejszych słów nie powoduje, że autor eseju wydaje się bardziej inteligentny. W rzeczywistości wydaje się, że jest odwrotnie. Skomplikowane teksty rzadziej niż jasne teksty prowadziły do decyzji o przyjęciu na studia. Testy prostsze i łatwiejsze otrzymywały wyższe oceny niż teksty umiarkowanie złożone, które z kolei otrzymywały lepsze oceny niż teksty bardzo złożone. Warto dodać, że używanie trudnych słów i komplikowanie kompozycji tekstu ani nie ukrywa wad słabych komunikatów, ani nie zwiększała atrakcyjności komunikatów wysokiej jakości.

Na podstawie:

Daniel M. Oppenheimer: Consequences of Erudite Vernacular Utilized Irrespective of Necessity: Problems with Using Long Words Needlessly, Published online 31 October 2005 in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com)

Kontakt:

https://sbs-training.pl/

[email protected]

Theranos to startup technologiczny w branży zdrowotnej założony przez Elizabeth Holmes w 2003 roku. Firma rzekomo stworzyła przełomową technologię do szybkiej i wygodnej analizy krwi. W 2014 roku, firma zatrudniała ponad 800 osób i była wyceniona na 9 mld dolarów. Okazało się jednak, że założycielka kłamała na temat wynalazku, który nie był ani przełomowy ani skuteczny w stopniu przez nią opisywanym. W 2018 r. amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd oskarżyła Elizabeth Holmes i byłego dyrektora operacyjnego Theranos Ramesha "Sunny" Balwaniego (a prywatnie partnera założycielki) o pozyskanie 700 milionów dolarów od inwestorów poprzez "masowe oszustwo" obejmujące fałszywe lub przesadzone twierdzenia o dokładności technologii badania krwi firmy. W mowie wstępnej procesu prokurator Robert Leach opisał Elizabeth Holmes jako osobę, która kłamała ilekroć napotkała przeszkodę. Kiedy firmie zaczęło brakować środków na wynagrodzenia Holmes przedłożyła operatorom aptek Safeway i Walgreens sfałszowana rekomendację Pfizera, giganta farmaceutycznego, który jakoby polecał urządzenie Theranos. W innym przypadku oskarżona okłamywała pacjentów, mówiąc że jej testy są dokładne i wiarygodne, mimo, że wiedziała, że takie nie były. Kończąc wystąpienie wstępne oskarżyciel Leach powiedział: „To sprawa dotycząca oszustwa, kłamstwa i oszukiwania w celu zdobycia pieniędzy”. W trakcie procesu prokuratorzy pokazali przysięgłym dowody na sfałszowane demonstracje produktów, sfałszowane dokumenty i komunikację aby dowieść, że założycielka świadomie wprowadzała w błąd inwestorów, lekarzy, pacjentów i świat na temat Theranos. Prokuratorzy twierdzili także, że Holmes i Balwani zaangażowali się w dwa przestępcze plany, jeden w celu oszukania inwestorów, a drugi w celu oszukania lekarzy i pacjentów.

Niezwykła wiarygodność Elizabeth Holmes została przypisana jej osobistej zdolności do pozyskiwania poparcia wpływowych ludzi, w tym m.in. Henry'ego Kissingera.

W listopadzie 2022 roku Elizabeth Holmes została skazana na 11 lat i 3 miesiące więzienia za oszukanie inwestorów Theranos, Inc. na setki milionów dolarów.

W oddzielnym procesie Ramesh „Sunny” Balwani został skazany grudniu 2022 r. na blisko 13 lat więzienia za oszustwo narażające zdrowie pacjenta poprzez fałszywe przedstawianie dokładności technologii analizy krwi Theranos oraz oszukanie inwestorów Theranos na setki milionów dolarów.

Na Holmes i Balwaniego nałożono obowiązek zwrócenia 452 milionów dolarów ofiarom oszustwa. Oboje są w równym stopniu odpowiedzialni za całą kwotę.

Na podstawie:

Prosecutors Push Elizabeth Holmes of Theranos to Take Responsibility - The New York Times (nytimes.com)

Elizabeth Holmes – Wikipedia, wolna encyklopedia

Biggest Business Lies Ever Told (www.business.com)

Elizabeth Holmes Found Guilty: Live Updates (wsj.com)